К самоокупаемости шли 8 лет: история медиасервиса Megogo, который каждый месяц смотрят 55 млн человек

Megogo – самый крупный видеосервис в Восточной Европе, в месяц на сайт заходит больше 55 млн человек из 15 стран.

В библиотеке сервиса на сегодня уже около 90 тыс.

часов контента – создатели уверены, что любой пользователь может смотреть подобранные под его вкус фильмы и сериалы годами.

Журналист MC.

today побывала (перед началом карантина) в киевском офисе компании и расспросила директора и основателя Владимира Боровика об истории, развитии и будущем сервиса.

Оглавление истории.

О том, как из банкира стать предпринимателем.

О том, зачем создавать легальный онлайн-кинотеатр в стране, где процветает пиратство.

О доходах и платной подписке.

О неожиданностях и провалах.

О сотрудниках, управлении компанией и постоянном стрессе.

О том, как из банкира стать предпринимателем.

В 28 лет (2008 год – прим.

ред.) я был в правлении «Правэкс-Банка», отвечал за корпоративный бизнес.

Ко мне регулярно приходили предприниматели и много рассказывали об особенностях своего дела, чтобы можно было принять решение о кредитовании.

Потом банк продали итальянцам (группе Intesa Sanpaolo – прим.

ред.), я немного поработал с новыми акционерами и в 2009 году решил уйти из банковской сферы – она резко просела после кризиса и я понимал, что в ближайшее время банки развиваться не будут.

А мне хотелось делать что-то свое.

Благодаря работе в банке я знал много о разных видах бизнеса, но только в теории.

А на практике – не знал ничего, но решил попробовать.

Научиться быть бизнесменом можно только делая свое дело и рискуя своими деньгами.

Я сам себе создавал бизнес-проекты и учился на них: занимался закупками, нанимал продавцов, договаривался о размещении точек.

Среди бизнесов были и елки в кадках на Новый год, и бижутерия в метро, за которой я сам ездил на «Седьмой километр» (крупный оптовый рынок в Одессе, – прим.

Деньги на все брал из личных сбережений.

Летом создал целую сеть ларьков по всему городу, в них разливали пиво, кофе и воду, делали бутерброды.

Нанимал туда людей, следил за показателями.

И вот в одной из них как-то просела выручка.

Я не мог понять, в чем дело – поток людей не стал меньше, а показатели продаж падали.

Тогда я сам поехал туда, посмотреть, что происходит.

Приезжаю рано утром и вижу, как мой продавец на моем холодильнике с мороженым нарезает вонючую селедку и с двумя собутыльниками под водку все это употребляет.

Не то, что покупатели не подходят, там вообще рядом стоять невозможно – из-за запаха.

Конечно, мы уволили продавца и все наладилось.

Но для банковского сотрудника, который последние 8 лет проходил в пиджаке и галстуке, это был культурный шок, в моей реальности такого не могло быть.

Ни в институте, ни в банке меня к такому не готовили.

Я считаю, что предприниматели – герои.

То, с чем они сталкиваются и справляются каждый день – невозможно даже вообразить офисному работнику.

Но этот опыт – бесценный.

О том, зачем создавать легальный онлайн-кинотеатр в стране, где процветает пиратство.

Когда начинающие предприниматели спрашивают меня, чем заниматься, я рисую им круг с тремя секторами: 70%, 29% и 1%.

70% – это дело в растущем сегменте экономики, 29% – хорошая команда и 1% – сама идея.

Кто-то думает иначе, но я уверен, что построить успешный бизнес в падающем сегменте даже с крутой идеей и командой будет куда сложнее.

Можете попробовать собрать отличную команду и начать продавать с ними перьевые ручки и чернильницы.

Интересно, что из этого получится.

Когда мы начинали делать Megogo (в 2010 году – прим.

ред.), в нас никто не верил.

В Украине процветали пиратские сайты, но в США уже был Netflix.

А все цифровые тренды так или иначе начинаются именно там.

Если вы видите, что в СНГ огромный спрос на видео, а в США это уже стало большим бизнесом, то логично начать делать то же самое.

Первых инвесторов я нашел почти сразу среди знакомых банкиров.

Они вложили около $2 млн, но сумму мы сильно недооценили – оказалось, что этого недостаточно, чтобы сделать сайт с видео.

Изначально мы представляли себе проект как подписочный сервис, который работает на одну, максимум две страны, но концепцию пришлось менять почти сразу.

Выяснилось, что дешевле и проще покупать права на показ на территории сразу всего СНГ, и что рынок не готов к платному продукту – подписка в те времена точно бы не взлетела.

У нас тогда даже реклама «легальные фильмы онлайн» давала намного меньший отклик, чем просто «фильмы онлайн».

Сейчас, кстати, наоборот.

Мы быстро поняли, что на рынке бесплатного контента надо для начала быть такими же бесплатными, как и пираты.

О доходах и платной подписке.

Поначалу мы зарабатывали на рекламе на сайте и в видео.

Из этих денег покупали права на трансляцию, платили зарплаты и развивались.

Это работало, пользователей становилось больше, но мы были ограничены в качестве и количестве контента, который могли купить – правообладатели просто не хотели сотрудничать с платформой по рекламной модели.

В первый раз мы попытались ввести подписку на второй год работы.

Сначала тестировали возможность смотреть фильмы без рекламы, но это не сработало.

Еще через год добавили поштучную покупку новых фильмов, которые только недавно были в прокате – тогда продажи уже понемногу пошли.

Постепенно начали добавлять фильмы, которые можно смотреть в рамках месячной подписки, расширяли их перечень.

Сейчас у нас есть три ее варианта: легкая (80 грн в месяц), оптимальная (97 грн в месяц) и максимальная (197 грн в месяц).

Самая популярная из них – оптимальная.

В нее входит больше 200 телеканалов, фильмы, сериалы и трансляции без рекламы, скидки от партнеров, использование на пяти устройствах одновременно.

На подписке мы сегодня зарабатываем больше, чем на рекламе, хотя последняя тоже важна – нас бесплатно смотрят миллионы пользователей каждый месяц.

Поэтому мы не пользуемся рекламой на телевидении или билбордах – невозможно понять, сколько это привело нам пользователей.

Кроме традиционного маркетинга, подписку продвигали через партнерские программы.

Находили что-то в смежной сфере, за что люди уже платят деньги, например, услуги телеком-операторов, сети магазинов техники.

Это до сих пор рабочая схема привлечения пользователей – у нас есть целый партнерский отдел.

На самоокупаемость мы вышли через 8 лет, о возврате инвестиций речь пока не идет – все заработанное мы вкладываем обратно в бизнес, потому что должны расти быстрее рынка.

О неожиданностях и провалах.

Поначалу нам казалось, что сделать сайт с видео – это просто.

Но нас ждало много открытий буквально на каждом шагу.

Например, оказалось, что если поставить сервер в Киеве, его не хватит, чтобы охватить Украину и еще несколько «соседей».

Сейчас у нас около 600 серверов в разных городах и странах.

Или другое открытие – на каждую единицу контента, условный фильм, есть сразу несколько видов прав: на поштучную продажу, на продажу по подписке, трансляцию бесплатно, показ в кинотеатрах, отелях, самолетах и так далее.

Это все разные права по разной цене.

Еще права делятся по территории (для разных стран разные цены) и по времени (сразу после проката в кино фильм стоит дороже, чем потом).

Например, сразу после окончания проката в кинотеатре мы можем продавать фильм только «поштучно».

То есть пользователь платит, условно, 29 гривен и получает фильм.

Половину этой суммы получаем мы, половину – студия.

А через полгода это уже фиксированная сумма.

Но тогда, в 2010 году, мы всего этого не знали.

Студии тоже не знали – в мире тогда было не так много компаний, которые покупали права для трансляций в интернете.

Сначала мы просто звонили правообладателям, это были сотни холодных звонков.

Обычно один из первых вопросов был: «Украина? А где это?».

Потом стали ездить на рынки контента – это что-то вроде ярмарки, в Европе такие устраивают два раза в год.

Правда, работать по рекламной модели с нами мало кто хотел.

Крупные голливудские компании вроде Walt Disney, Warner Bros, Paramount Pictures, Fox и Universal Studios почти не работают по такой схеме.

Они уверены, что делают лучшее в мире кино и бесплатным для пользователя оно быть не может.

Мы смогли начать сотрудничать с ними только когда у нас появилась подписка.

Сейчас сделки заключаются постоянно, у нас в базе около тысячи правообладателей, крупных и мелких.

Примерно в 90% случаев мы «угадываем», что зайдет пользователю.

Один из удачных примеров – «Паразиты».

Мы купили права, когда фильм еще только начали снимать, задолго до того, как он попал на «Оскар» и стал фильмом года.

Еще мы пробуем много новых форматов.

Раздел с аудиокнигами, например, перерос из эксперимента в часть бизнеса.

Но некоторые, конечно, не заходят.

Оказалось, это никому не нужно.

После этого решили делать музыкальный раздел – и у нас тоже не получилось, не нашли, чем могли быть лучше уже существующих сервисов.

Такая же ситуация с контентом для подростков.

С ними вообще непонятно, как работать – это самая нестабильная аудитория.

Деньги на эксперименты мы выделяем отдельно, поэтому если они провалились, компания не несет незапланированных убытков – мы же банкиры, у нас все посчитано.

О сотрудниках, управлении компанией и постоянном стрессе.

Наш первый офис – пентхаус в БЦ «Олимпийский».

По сути это была квартира с дизайнерским ремонтом.

Большую часть времени мы проводили за большим обеденным столом в гостиной.

Нас было 15 человек, мы все занимались всем, а вопросы решали очень быстро в ходе простых обсуждений.

Сейчас в компании работает около 500 человек, из них 200 – в офисе разработки.

Почти всех новых сотрудников я собеседую лично, бывает, что провожу по 10 собеседований в неделю.

Но есть вещи, которые при первой встрече никак не узнать: не будет ли человек воровать, не злоупотребляет ли алкоголем или наркотиками? Поэтому мы проверяем кандидатов на полиграфе.

В топ-менеджменте Megogo около 20 человек, и большинство из них были с компанией с самого начала, с того самого обеденного стола в гостинной.

Стратегические решения я могу принимать единолично, но стараюсь этого не делать.

Обычно мы собираемся и обсуждаем вопрос до тех пор, пока все не согласятся.

Владимир Боровик.

Одна из моих главных функций – думать.

Иногда можно просто посмотреть в окно, не обдумывая ничего конкретного.

В такие моменты мозг все равно работает и часто подбрасывает хорошие решения ситуаций, которые казались безвыходными.

Может быть, это даже самые эффективные моменты.

Если я несколько дней без стресса – значит, я плохо работаю.

Это же своя компания – я не могу спокойно смотреть, когда что-то делают не так.

Но этот стресс – конструктивный.

Он – инструмент концентрации и мобилизации и для меня, и для команды.

Если сервис вдруг не работает 10 минут в любое время суток – мы теряем полмиллиона долларов, поэтому важно не расслабляться и всегда оставаться в тонусе.