Помилятися та робити висновки: 14 принципів засновника Amazon

Засновник Amazon Джефф Безос 21 рік поспіль щорічно писав листи своїм акціонерам про те, що відбувається в компанії.

Фахівець у сфері ризику, технологій та інновацій Стів Андерсон прочитав ці листи та вивів 14 принципів, завдяки яким Amazon стала такою успішною.

Про ці принципи він розповів у книзі «Листи Безоса.

14 принципів зростання бізнесу від Amazon».

Українською книга вийшла друком 26 травня у видавництві Bookchef у партнерстві з Ufuture.

Переказуємо ці принципи дуже коротко.

Помилятися та робити висновки.

Але виявилось, що відвідувачі Amazon були не готові витрачати час і торгуватись, вони хотіли купити продукти за фіксованою ціною.

Згодом Безос це зрозумів, і компанія запустила наступний експеримент – z.

Shops, це супутня платформа, відділена від Amazon, де сторонні продавці могли продавати свої товари.

Але клієнти не асоціювали окрему платформу з брендом Amazon і нічого там не купували.

Проект довелось закрити.

Але Джефф Безос не засмучувався через ці помилки.

У компанії розуміли, що щось пішло не так, робили висновки і йшли далі.

А згодом – впроваджували нові проекти, які приносили прибуток.

Втілювати сміливі ідеї.

У 2002 році Amazon пообіцяла безкоштовну доставку для всіх замовлень від $25.

А за $79 на рік клієнти могли підписатися на Amazon Prime – прискорену доставку за 2 дні.

Для компанії це було ризиковано і дорого.

Але виявилося, що з безкоштовною доставкою люди купують в 2,5 рази більше, ніж без неї.

У підсумку таке рішення дуже швидко окупилося і стало фішкою Amazon.

Джефф Безос.

Прагнути інновацій.

Думати про те, як можна вдосконалити процес, або продукт – частина корпоративної культури в Amazon.

З першого дня роботи, незалежно від того, чи ви нещодавній випускник коледжу, чи досвідчений торговий представник, Безос розраховує, що ви подивитеся на кожне завдання і запитаєте себе, як його можна поліпшити чи зробити ефективнішим.

Навіть якщо це не спрацює, людину все одно похвалять за спробу, а не каратимуть за невдачу.

Бути одержимим клієнтами.

У 2000 році у Amazon з’явився новий логотип – стрілка, схожа на посмішку.

Засновники компанії наголошують, що «посмішка починається під «a» і закінчується під «z», підкреслюючи, що Amazon пропонує все, від А до Я — усе, чого клієнтові заманеться купити в інтернеті».

Одержимість потребами клієнтів – один з головних принципів Amazon, яким живуть усі працівники.

Зокрема, вирішити проблеми клієнтів, перш ніж вони трапляться – мета, яку хоче досягнути компанія.

Мислити на перспективу.

Джефф Безос інвестував 42 млн доларів у будівництво у своїй будівлі в Техасі «годинника на 10 000 років».

Це такий унікальний годинник, який тікає раз на рік і має столітню стрілку, яка просувається раз на 100 років.

А раз на 1000 років з годинника вилізає зозуля.

Для Безоса це – символ того, наскільки довгострокову стратегію варто розробляти, коли справа йде про бізнес.

У Amazon рахують не щоквартальними, або щорічними прибутками.

В компанії роблять ставку на довгострокову лояльність клієнтів та розвиток продукту, що принесе більший прибуток у подальших роках.

Запустити маховик бізнесу.

Маховик – це величезне колесо, яке важко зсунути з місця.

Проте, якщо це трапиться, зупинити його буде важко.

Суть концепції маховика у бізнесі полягає в тому, що компаніям потрібно спочатку зрозуміти, в якому напрямку вони хочуть рухатися.

Потім – що для цього треба зробити.

А далі скерувати усі дії в одному напрямку.

«Маховик» Amazon виглядає так:.

Зниження цін призвело до збільшення відвідувань клієнтів.

Більше клієнтів купили більше товарів і залучили на сайт більше сторонніх продавців.

Це дало змогу залучити кошти на технічну підтримку сайта, автоматизувати її та скоротити на неї витрати.

Врешті Amazon зміг ще більше зменшити ціни.

Так працює маховик компанії.

Приймати миттєві рішення.

Безос ділить усі рішення в бізнесі на два типи.

Рішення 1-го типу — це основні рішення, що зумовлюють вагомі наслідки і не мають шляху назад.

Рішення 2-го типу — це ті, які можна змінити, і світ від цього не перевернеться.

Сенс в тому, щоб давати співробітникам усіх рівнів можливість швидко і без зайвої бюрократії приймати рішення другого типу.

А ще — навчити працівників відрізняти перші рішення, від других.

Більшість компаній помилково вважають, що абсолютно всі рішення — такі, що потребують узгоджень, підтвердження начальства та бюрократії.

Це сповільнює роботу усієї компанії, вважає Безос.

Спрощувати складне.

У 2008 році в Amazon замислились над тим, що багатьом людям складно відкривати посилки.

Розрізання, розмотування та розривання стандартних посилок займає багато часу і дратує.

Тому в компанії створили проект — «Упаковка без незручностей».

Це така коробка, яку максимально просто відкрити за лічені секунди.

Якщо покупцю була важлива герметичність, він міг вибрати стандартну упаковку.

Але «Упаковка без незручностей» швидко стала хітом.

Спрощувати складні процеси — теж частина філософії Amazon.

Наприклад, для Kindle в компанії розробили послугу Whispersync — вона полягає в тому, що ваша бібліотека електронних книжок зберігається на сервері Amazon.

Де б ви не були, ви завжди можете легко її завантажити.

Прискорювати час за допомогою технологій.

Джефф Безос постійно шукає можливості використовувати технології для інновацій, щоб зробити бізнес швидшим і ліпшим.

Наприклад, на складі у Amazon товари розставлені абсолютно безсистемно.

Коли клієнт робить замовлення, сортувальник на складі отримує сповіщення.

Комп’ютер підказує йому, куди саме йти, щоб знайти замовлені речі.

Він дістає предмети, сканує їх і поміщає в жовтий контейнер.

Після того, як всі предмети, доступні в цьому пункті, буде відібрано, контейнер для зберігання поміщають на конвеєр і відправляють на пакувальну станцію.

Це значно швидше, ніж розкладати товари по категоріях, а потім шукати їх по пам’яті, згадуючи, де що стоїть.

У найновішій версії склада працівників замінили роботами, і все стало відбуватись ще швидше.

Стимулювати власницький підхід.

«Ми продовжимо концентруватися на найманні й утриманні різнобічних і талановитих співробітників і продовжимо оцінювати їхню компенсацію акціями, а не готівкою», — писав Безос у листі 1997 року.

Сенс цього підходу в тому, що власники завжди ставляться до компанії краще, ніж прості наймані працівники.

Тому ключовим співробітникам треба дати відчуття, що вони не просто заробляють гроші для когось, а працюють на власну справу і отримають з цього зиск.

А ще в Amazon прийняли ідею компанії Zappos — раз на рік там пропонують платню колегам, щоб вони звільнилися.

У перший рік пропозиція вартує $2000 доларів, через рік — $3000, і поступово зростає до $5000.

Якщо людина готова отримати гроші за те, щоб звільнитись, значить вона не настільки віддана компанії, а значить таких людей треба позбавлятись.

Плекати культуру.

У списку найпопулярніших компаній Linked.

In 2019 року — п’ятдесят компаній, за роботу в яких тримаються американці.

Зараз у компанії 647 500 співробітників, і вони тримаються за свою роботу.

Наприклад, корпоративною культурою Amazon передбачено, що компанія сплачує 95% вартості навчання працівникам для проходження курсів, незалежно від того, чи навички мають стосунок до кар’єри в Amazon.

І це тільки один з численних прикладів піклування про співробітників.

Фокусуватися на високих стандартах.

У Amazon вважають, що наймати не кваліфікованих співробітників, щоб зекономити — зрештою обійдеться компанії дорожче, ніж відразу вкластись у хороших працівників, яким треба платити велику зарплату.

Amazon постійно піднімає планку для кожного нового співробітника і створює систему найма, яку пройдуть лише найкращі.

Це важливо, бо справжні топові таланти не тільки добре працюють, а й хочуть, щоб їх оточували такі самі найрозумніші та найкращі люди.

Такий же підхід і до продукта — в компанії переконані, що робити щось дешево і погано — у довготривалій перспективі буде збитковим, адже доведеться це лагодити і перероблювати.

Усе вимірювати і сумніватися у показниках.

Кожне рішення в Amazon ухвалюють на основі даних, зібраних у системах.

Протягом багатьох років Amazon дуже добре відстежувала діяльність клієнтів на своєму веб-сайті і аналізувала її.

В компанії знімають дуже багато метрик — і про своїх клієнтів, і про власну роботу.

Веб-сайт Amazon постійно тестують для визначення найліпшого кольору, найліпшої кнопки для використання, найліпшого місця для відгуків, а також тисячі інших елементів.

Кожен працівник Amazon має доступ до загальної бази даних з величезною кількістю інформації.

І працівників заоохочують зазирати в цю базу, аналізувати її та переперевіряти дані в різних джерелах.

Створити набір принципів своєї компанії та дотримуватись його.

Перший лист акціонерам Безос написав у 1997 році, в якому описав усі ключові принципи роботи Amazon.

А в усіх подальших листах звертався до нього, пояснюючи те чи інше рішення.

Звісно, принципи можуть змінюватись, залежно від ситуації, але вони мусять бути описані та сформульовані, щоб усі учасники процесу розуміли стратегію компанії та знали, куди вона рухається.