14 лет назад мы делали сайты по $50, сейчас у нас клиенты из 28 стран. История Artjoker

Роман Катеринчик — руководитель IT-компании Artjoker.

В колонке для MC.

today он поделился историей, как два студента пытались заработать на карманные расходы, а в итоге создали одну из крупнейших украинских компаний по веб-разработке.

В 19 лет я создал свой первый бизнес.

Спустя 14 лет из эксперимента получилась компания на сотню сотрудников с клиентами из 28 стран.

Я расскажу, что делал, чтобы мой первый блин не вышел комом.

Откуда пришла идея делать сайты.

Это сейчас куда ни глянь — всюду веб-разработчики.

А в 2006 году рынок был пустым и диким.

Никаких смузи-стартапов: только окна, двери, турагентства и полный хардкор.

Нам с другом в руки попала книга по веб-дизайну.

Мы решили поиграть в разработчиков и сделали простенькую веб-страницу.

Потом сделали сайт для музыкальной группы «Другие правила» (внимание, тест на возраст!).

На эту страничку часто заходили фанаты группы, и у нас был неплохой трафик.

Позже знакомая моего друга спросила, не знает ли он кого-то, кто сможет сделать сайт для ресторана.

Друг автоматически ответил, что мы — эксперты в веб-разработке.

Так мы получили первый коммерческий проект и заработали $50.

Это был успех.

Рынок на самом деле был пустым — не было никого, кто системно занимался разработкой сайтов.

Мы брали газеты и звонили всем, кто размещал объявления в них.

Мы думали: если человек дает рекламу в газете, значит, сайт ему тоже может быть нужен.

30% из тех, кому мы дозвонились, хотели заказать сайт и назначали нам встречу.

Звучит как счастливый сон холодных продаж, но в 2006 году это было реальностью.

Долгое время нашими клиентами были рестораны, турагентства, производители окон и дверей.

Постепенно у нас появилось портфолио.

Наша первая листовка.

Как мы работали в начале.

Сейчас я понимаю, почему у нас тогда все получилось.

Мы не боялись браться за любую работу.

Когда тебе 19 лет, тебе нужны деньги, и все что ты умеешь — это сделать простую веб-страницу или нарисовать что-то Photoshop, ты хватаешься за любые возможности.

Мы не ограничивались вебом и делали логотипы, визитки, буклеты и презентации.

Помню, как я читал книги по рекламе и не мог определиться — мы рекламное агентство или веб-студия? Но потом сайты стали заказывать чаще, правильнее было фокусироваться на чем-то одном, и мы выбрали веб-разработку.

Стенд для нашей первой выставки.

Мы не знали, что такое позиционирование, рынок, клиентский ряд, продукты и прочее.

Все что мы видели — это сайт Артемия Лебедева, который в тот момент гремел на весь СНГ и вдохновлял молодых разработчиков.

Мы ориентировались на него и понимали, что нужно строить бренд и имя, делать крутой продукт.

Первый год у нас даже не было офиса.

Потенциальных сотрудников мы приглашали в интернет-кафе в центре города.

С владельцем этого интернет-кафе я дружу и сейчас.

Клиентов мы туда, правда, никогда не приглашали — несолидно.

Нас выручало, что можно было ездить к клиентам самим.

Об офисе мы задумались, когда поток заказов стал больше, чем мы сами можем обработать.

Сначала мы брали фрилансеров.

Большинство из них были моими одногруппниками, которые программировали лучше меня.

Они ходили на пары и вделали домашние задания, а я больше фокусировался на развитии своего бизнеса, чем на учебе.

В какой-то момент с нами работали уже десять фрилансеров.

Сложности, с которыми столкнулись.

Нас не воспринимали всерьез.

Мы были студентами, и первые три года клиенты боялись доверять нам серьезные проекты.

Мы учились работать с людьми.

У нас не было стартового капитала.

Мы не брали кредиты для развития бизнеса, но инвестировали в него все заработанные деньги и жили в режиме строгой экономии ресурсов.

Первое время брали фрилансеров на проекты, и так учились ставить задачи, контролировать сроки.

Как только мы поняли, что умеем делать это эффективно, набрали штатных сотрудников и сняли офис.

Приходилось искать новых клиентов.

Редкие клиенты заказывали сайт, чтобы заработать деньги.

В основном люди делали сайты, потому что это было модно — чтобы показывать друзьям и хвастаться за столом.

Это одноразовое сотрудничество, и мы все время искали новых клиентов.

Позже мы решили сфокусироваться на интернет-магазинах и сайтах, которые привлекают клиентов в интернете.

Из этого выросли услуги по интернет-маркетингу: сначала поисковая оптимизация, потом контекстная реклама и даже SMM.

Как пережили первый кризис в 2008.

Роман Катеринчик.

Я помню, как за неделю нам позвонили 90% клиентов и сказали, что не могут с нами работать.

Мы мало что понимали, но было ясно — происходит что-то плохое.

Нам помогло, что у нас не было обязательств — штатных сотрудников, офиса.

Кризис нас затронул только тем, что мы перестали зарабатывать.

Тогда я даже собирался устроиться на работу.

Но мы продолжали делать холодные звонки и предлагать клиентам наши услуги.

Как показывает практика, в кризисы быстрее всех восстанавливаются или самые маленькие компании, или самые большие.

Мы сфокусировались в первую очередь на мелком бизнесе — наши клиенты быстро восстановились и продолжили с нами работать.

Первые три года половину клиентов нам приносило сарафанное радио.

И мы продолжали методично бомбить звонками весь городской бизнес.

Наш первый сайт казался нам очень красивым, но его нельзя было оптимизировать для SEO.

Он был абсолютно мертвый с точки зрения лидогенерации.

Второй сайт мы создали с учетом всех требований SEO-специалистов.

Сегодня я понимаю, что это было одним из самых правильных решений.

Чтобы попасть по конкурентным высокочастотным запросам в ТОП, нам потребовалось всего две недели.

А потом наступила Эра Контента.

Интернет начали заполнять интересные материалы, каждая уважающая себя компания завела корпоративный блог, и мы тоже подошли к этому серьезно.

Свой блог мы сделали полноценным медиа-ресурсом, который не только давал трафик по информационным запросам, но и служил PR-инструментом.

Мы брали интервью у известных игроков диджитал рынка, писали экспертные статьи.

Блог собирал много трафика от людей, которые вели бизнес и занимались маркетингом.

С тех пор мы на 6–7 лет забыли о холодных продажах, и вспомнили только когда вышли на западный рынок.

Почему разошлись с бизнес-партнером.

У нас получился бизнес из дружбы.

Три года мы работали душа в душу и очень много друг у друга учились.

Когда начинаешь бизнес в 19 лет, партнерство с другом — это хорошая идея.

Вы можете разделить риски, посоветоваться, покреативить вместе.

Девятнадцатилетние IT-предприниматели: я и мой бизнес-партнер Вова.

Мы разделили зоны ответственности.

Я умел программировать и отвечал за производство.

Друг умел продавать и привлекал клиентов.

Позже я тоже активно продавал, для нас это было основой роста бизнеса.

Учились вести бизнесом тоже вместе.

Мы не читали бизнес-книг, не проходили курсов, у нас не было советников и менторов.

Делали только то, что у нас получалось здесь и сейчас.

Мы сами искали свое уникальное кунг-фу по B2B продажам, работе с командой, формированию и продвижению бренда.

Книги я стал читать позже, и в каждой находил кейсы, которые уже проживал.

Через три года совместной работы мы поняли, что нам становится тесно.

Решили разойтись, чтобы сохранить дружбу.

Мы нашли компромисс — бренд компании остался за мной, а он сам выбрал команду, которая останется с ним.

Я рад, что у нас получилось остаться друзьями, но лучше, чтобы дружба рождалась в бизнесе, а не наоборот.

Как я научился делегировать.

Долгое время я допускал классическую ошибку незрелого предпринимателя — играл в универсального солдата.

Я пытался замкнуть все функции на себе, потому что считал себя лучшим в своем деле.

Управление проектами я делегировал раньше, чем продажи.

Но к концу 2010 поток заявок сильно вырос, и я нашел менеджера по продажам.

Выбрал похожего на айтишника человека — это был менеджер с опытом работы в банке, который хотел перейти в IT.

За следующие два года команда выросла в три раза, переехали просторный офис и столкнулись с новыми челленджами.

Нам нужно было систематизировать свой хаотичный рост — описывать бизнес-процессы, фиксировать правила и инструкции, выделять в компании функции и зоны ответственности.

Фото с командой на конференции «Менеджмент, маркетинг, продажи» в 2013 году.

Мне помогли друзья-предприниматели.

Они личным примером показывали, что при хорошем уровне делегирования компания развивается значительно быстрее, чем когда руководитель занимается микроменеджментом.

Для меня это была фактически работа с менторами.

Один из моих друзей, у которого был большой бизнес на 600 сотрудников, ни одной задачи не замыкал на себе.

Я проводил с ним много времени и смотрел, как он любую задачу, которая приходила ему в голову, тут же поручал и кому-то из своей команды.

Он не замыкал процессы на себе и мог думать о развитии компании.

Сначала у нас появились отделы веб-разработки и интернет-маркетинга.

Позже появились и другие.

Руководители фокусируются на своих отделах и лучше знают, что нужно клиентам и сотрудникам.

Сейчас это называют «бирюзовым стилем».

Бирюзовые компании — те, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности.

Сегодня я знаю, что главная задача владельца компании — смотреть на бизнес со стороны, видеть, как он развивается, быть ментором для своей команды.

Многие ребята работают со мной 10 лет, мы почти семья.

Что было во второй кризис в 2014.

На украинском рынке к нам приходило много клиентов, они платили столько, сколько мы просили.

Мы выросли на этом рынке, нам не было сложно.

К тому же, наш бизнес рос.

Мы мечтали, что однажды будем работать с западными клиентами, но все наши пробы были в порядке эксперимента и не системными.

Кризис 2014-го дал нам хороший пинок.

Когда доллар вырос с восьми до 20 грн мы поняли, что пора все поменять.

Только этот кризис заставил нас пересмотреть отношение к бизнесу и начать вкладывать ресурсы – менять продукт, обучать сотрудников английскому языку, строить маркетинг для западного рынка.

В тот же момент я подал документы на американскую визу и поехал в штаты, чтобы изучить рынок и разобраться в их потребностях.

Оказалось, что мы абсолютно не готовы.

Технологии и решения, которые мы предлагаем не были востребованы на Западе.

Мы не только говорили на разных языках, но и создавали продукт, который им не был нужен.

В то же время мы пробовали развернуть такую же модель маркетинга (SEO и контент-маркетинг) для Запада.

Но это не сработало – рынок более конкурентный, и ключевые игроки давно сформированы.

Мы несколько лет разрабатывали схему для западной лидогенерации.

Для выхода на западный рынок мы переработали бизнес-процессы, пересмотрели технологический стек и продуктовый ряд.

Раньше мы создавали проекты только на CMS MODx (система управления сайтом, на которой можно создавать веб-проекты), или делали кастомные решения ( более сложные и нестандартные, чего на CMS сделать нельзя) на чистом PHP (это язык программирования, специально разработанный для написания web-приложений).

Мы на первой для нас конференции в США — Collision.

После пересмотра продуктового ряда, мы:.

Добавили в фокус JS (React, NodeJS) — это набирающие популярность на Западе технологии.

Как правило, клиенты из США и Западной Европы приходят с запросом на разработку IT-продуктов именно на этих технологиях.

Добавили команду мобильной разработки (нативный iOS, Android).

Расширили веб-стек популярными в мире CMS – Magento для разработки интернет-магазинов, Word.

Press для создания корпоративных сайтов.

Внедрили услугу бизнес-анализа (чтобы можно было на предпродаже давать клиенту какое-то готовое решение).

Мы стали прокачивать английский язык, запустили внутри компании интенсивные курсы.

На одной из стратегических сессий я сказал, что через все, кто сидит за столом, через год должны свободно говорить на английском.

Возможно, это было строго, но сработало.

По сей день очень горжусь ребятами, что взяли себя в руки и выучили язык.

Зачем нам нужен был отдел мобильной разработки.

Мы готовили продуктовую линейку на Запад, поэтому у нас появился отдел мобильной разработки.

Мы собрали команду из нативных разработчиков (под Android и под iOS), поставили руководителя отдела, менеджеров проектов и работали так с 2014 по 2018.

90% проектов, которые попадали в отдел мобильной разработки — стартапы.

Со стартапами хорошо работать, потому что их много.

Значит, будет много новых клиентов.

Но есть большой недостаток — всем известно, что успешными становятся меньше 1% стартапов.

Так многие проекты, которые мы разработали, так и не выходили из «долины смерти», в нашем портфолио лежали десятки мертвых душ.

Клиентам нужны были быстрые и бюджетные решения.

Делать MVP для двух платформ отдельно — это долго и дорого.

На рынок мобильной разработки пришел тренд — гибридная разработка на технологии React Native.

С ее помощью можно создать универсальное приложение, работающее на обеих платформах.

Мы постепенно стали делать большую часть решений на React Native, а команда нативной разработки простаивала.

Когда нужно сделать MVP, в первую очередь важны скорость и бюджет — у React Native здесь преимущество.

Работы для команды нативной разработки становилось меньше.

В 2018 году мне пришлось распустить команду из 15 человек.

Как мы планируем задачи сегодня.

С 2011 года мы начали внедрять систему KPI в компании.

Оцифровывали результаты всех отделов — от маркетинга и продаж до производства.

Я убежден: то, что ты не можешь посчитать, живет само по себе и приведет компанию к упадку.

Спустя восемь лет работы компании мы начали проводить стратегические сессии.

Так мы могли управлять нашим ростом и формировать приоритеты на год.

Это хороший инструмент, чтобы посмотреть, что сделано за год — взвесить сильные и слабые стороны компании.

Я собирал всех ТОП-менеджеров, и мы вместе формировали планы компании на будущий год.

На встречи всегда приглашал фасилитаторов — это специалисты, которые модерируют ход собрания, помогают держать команду в фокусе и не допустить споров.

В 2018 году мы поняли, что у планирования на 12 месяцев вперед есть большой недостаток — отсутствие гибкости.

То есть, если на рынке наступил очередной кризис или появилась новая технология или мощный тренд, нужно менять планы.

В конце 2018-го мы начали использовать ОKR (Objective & Key Results).

Это фреймворк по работе с достижением организационных целей, который с каждым годом набирает популярность.

Этот подход позволяет планировать на три месяца — мы сохраняем фокус, но остаемся гибкими.

Команде двенадцать лет.

5 главных выводов, к которым я пришел за 14 лет.

В 99% случаев ваши проблемы не уникальны.

Задачи, которые вы решаете в компании, давно описаны в книгах.

Применяйте решения инструменты, которые предлагают опытные авторы.

Работайте с менторами.

Выходите на тех людей, которые на голову выше вас в бизнесе.

Многие готовы поделиться историями работы и помочь.

Встречайтесь, задавайте вопросы, записывайте важные советы, и внедряйте — так вы избежите многих ошибок.

Сначала лучше сделать, потом разбираться.

Мы начинали бизнес, не зная практически ничего о разработке.

Мы видели потребности клиентов и пытались найти решение.

Чем дольше думаешь, тем выше вероятность, что кто-то рядом уже забирает твою долю рынка.

Смотреть по сторонам и знакомиться с новыми людьми.

Фундамент для роста предпринимателя — это его окружение.

Нужно быть максимально открытым к новым знакомствам и хорошо знать конкурентов.

Открытое мероприятия «День Большого Мозга-2015».

Не стоит недооценивать рекрутинг.

Если вы делаете стартап, рекрутер — главный человек в компании.

Только он может помочь быстро сформировать команду.

У руководителя и основателя могут быть разные роли.

Многие бизнес-тренеры говорят, что надо выйти из текучки.

Но это одна из главных ошибок, которые допускают молодые предприниматели.

Чтобы выйти из операционного управления, вам сначала надо десять лет побыть в операционном управлении — изучить все детали работы компании, начиная от заливки сайта в сеть, до того, как работает SEO.

Когда вы будете смотреть по сторонам, видеть рынок и быть ментором для вашей команды, вы сможете нанять директора.