Уговоры, угрозы, год без сделок. Откровенное интервью Виталия Горового об инвестициях в аутсорс

Виталий Горовой начал свою карьеру в начале 2000-ных с работы программистом, после чего ушел в инвестиционный банкинг.

Работал в украинских Concorde Capital, Golden Gate и «Сократе», начинал с должности аналитика, а уходил с позиции стратега.

После – работал в разных холдингах – сперва в компаниях группы «Фокстрот» управлял дебиторской задолженностью контрагентов на десятки миллионов долларов, потом в Донецке помогал создавать хлебный холдинг, который должен был стать самым крупным в стране, если бы не вмешалась война.

Сейчас Виталий вместе с Василием Хмельницким строит свою IT-корпорацию – скупает аутсорсинговые компании и объединяет их под одним брендом.

В интервью MC.

today он рассказал о том, как выглядит процесс покупки-продажи IT-компании, и почему он не ввязался бы в эту авантюру, если бы знал, что его ждет.

Начали бизнес с того, что купили проблемный актив.

Первую сделку в IT-аутсорсинге мы совершили вместе с Дмитрием Волконским, основателем Trionika, Романом Прокофьевым и Евгением Собакаревым из Jooble и ребятами из AVentures.

На тот момент с Волконским мы были знакомы уже несколько лет, я помогал его компаниям в вопросах финансов, рекрутинга, менеджмента и стратегии.

Мы искали перспективные IT-бизнесы, куда можно вложить деньги и заработать.

Нашей первой сделкой была покупка аутсорсера Core.

Value, IT-компании с офисами в городах Украины, а также во Вроцлаве и Нью-Джерси.

Ее основали два американца, на момент покупки Core.

Value было 10 лет, в компании работало около 350 человек.

Это не была традиционная инвестиция в стабильно растущий актив.

Мы взяли проблемный проект и понимали, что его нужно будет оживить.

На момент сделки у компании был ряд проблем.

В основном, из-за того, что она слишком быстро росла.

Изначально компания строилась по семейному типу: все друг друга знают, и задачи ставятся не по ролям, а по личностям.

Когда в команде 50 человек – это работало.

Но когда их резко стало 300, управленческие процессы затрещали по швам: стало сложно разобраться, кто и за что вообще отвечает.

Нужно было заново выстраивать управленческий учёт, трансформировать рекрутинг, и другие процессы.

Второй проблемой было то, что из-за быстрого роста резко поменялся класс заказчиков, а с ним и условия контрактов.

Если раньше Core.

Value работали с условным заказом на 10-25 человек и у них была отсрочка оплаты до двух месяцев, то теперь заказы стали больше, а отсрочка могла превышать 90 дней.

Получилось, что нанимать людей и платить им зарплату надо уже сейчас, а деньги за их работу придут только через несколько месяцев.

Проблемы нарастали как снежный ком: из-за отсрочек платежей начинали валиться внутренние процессы, это приводило к недовольству клиентов, а недовольство клиентов – к еще большим отсрочкам.

Тогда в компании задумались о поиске внешних инвестиций, чтобы компенсировать кассовые разрывы.

А мы как раз думали найти аутсорсинговый бизнес, куда можно было бы вложиться.

До этого никто из нашей команды не работал с IT-аутсорсом, но модель казалась понятной и мы решили, что нам хватит авантюризма, наглости и опыта.

Мы рассматривали разные компании, но именно с Core.

Value получилось договориться – нам было важно не только получить долю, но и влиять на управление.

Мы начали переговоры в конце 2015 года и уже в марте 2016 купили 25,5% компании.

Потом докупили еще и собрали 51% акций – контрольный пакет.

Менять компанию мы начали с управленцев – на многие ключевые должности наняли новых людей.

После этого занялись процессами.

Например, разделили HR и рекрутинг и передали их под контроль разным людям.

С обновленной командой буквально по очереди влезали в каждый процесс и меняли его на новый.

Через два года показатели компании сильно выросли.

Правда, в процессе возникли разногласия с предыдущими владельцами и нам пришлось увеличить нашу долю до 81,5%.

В октябре 2017 года мы начали искать покупателя и через год продали Core.

На этой сделке инвесторы удвоили свои вложения вдвое, а то и втрое – в зависимости от периода, когда заходили в актив.

Подписание договора о продаже Core.

Мы решили, что разобрались в том, как работает ниша, у нас получился отличный кейс и можно создать свой инвестиционный фонд, который будет вкладываться в аутсорсинговые компании.

Создали фонд и год не могли ничего купить.

У нас все начиналось довольно радужно.

Участвовать в новом инвестфонде захотели почти все инвесторы, которые вкладывались в Core.

Value – им понравилось то, что произошло.

Когда продажа Core.

Value вошла в активную фазу, мы уже присматривались к другим аутсорсерам.

И тут начались первые сложности.

Мы не учли двух вещей.

Основным покупателем Core Value стал известный американский инвестфонд Oak.

Tree Capital Management.

Как только стало известно об их участии, все инвесторы кинулись смотреть, что это за «банановая республика» – Украина, в которую «зашел» фонд.

Так количество интересующихся украинскими аутсорсерами резко увеличилось.

Цены выросли почти в два раза – компании, которые мы планировали купить за 5-6 годовых EBITDA стали стоить 9 EBITDA (выручка компании после оплаты обязательных платежей, – прим.

Это было заоблачно дорого, все договоренности слетели.

Мы поняли, что сейчас ничего не купим.

По сути, продажей Core.

Value мы выстрелили себе в ногу.

Вторая проблема – это стандартная история для фонда, который никак не стартанет.

Среди участников начались разговоры о том, что они не очень-то и хотят продолжать, реальных бизнесов для инвестиций не появлялось, а ждать они не хотели.

Так прошел год.

За это время кто-то перегорел, кто-то захотел вложиться в другие проекты, осталось всего пару человек.

Тогда я решил не ждать, пока подешевеет средний аутсорс, а пойти в мелкий – до 150 человек.

Тогда же мы договорились о сотрудничестве с Василием Хмельницким – он предложил деньги и доступ к своей команде, я со своей стороны стал управляющим партнеров и со-инвестором.

Aspen-семинар, знакомство с Василием Хмельницким.

Небольшие компании обычно плохо структурированы, у них много «детских» проблем и ими мало кто хочет заниматься.

Мы посмотрели около 150 таких и поняли – ими обязательно надо управлять, вовлекаться в процессы.

А это уже не совсем то, что делает фонд.

Тогда мы решили, что станем инвестиционно-управляющим холдингом: будем покупать компании и развивать их самостоятельно.

Мы сменили название на In.

Soft Partners и уже под ним скупали маленькие компании и объединяли их под общим брендом ITernal Group.

Объединили три компании из разных городов в одну.

Первым и главным критерием выбора была «химия» с основателями.

Это важно, потому что в будущем компания будет сильно меняться: основатель, например, отдал ей 10 лет жизни, а мы приходим и начинаем кромсать его детище.

Это уже не тот бизнес, который он строил, поэтому очень важно, чтобы человек был гибким и готовым к этим изменениям.

Если этого не будет – в компании начнется корпоративная война.

Подобные сделки в среднем длятся по полгода, за это время мы успевали хорошо узнать основателя.

С кем-то обедали и ходили на выставки, а с кем-то и в бане парились – по-разному определяли, что он – «наш» человек.

Из всех компаний выбрали те, где нашли общий язык с основателями и что подходили по цене – киевские Lenal и Rademade и харьковскую Rozdum.

Суммы сделок назвать не могу.

Сначала мы соединили киевские компании: физически свезли их в один офис, начали объединять людей из разных команд в рамках одного проекта, проводить общие собрания, делать рассылки.

Я смотрел, что происходит с людьми и клиентами, какие проблемы возникают, все ли довольны, делал выводы.

Позже мы добавили и харьковскую команду.

Не все разработчики остались довольны таким слиянием.

Многие привыкли к культуре маленькой компании, поэтому не испытывали радости от масштабирования и предвзято относились к нашей идее.

Для некоторых слияние даже стало плюсом: мы смогли поддержать их бюджетами других компаний, когда один из клиентов перестал платить.

После слияния возникли разногласия между лидерами команд.

Как мы и ожидали, после объединения руководители нашей новой компании перестали «тянуть»: еще вчера они управляли 50 людьми, а теперь их стало в несколько раз больше.

Кто-то смог адаптироваться, а с кем-то пришлось попрощаться.

Некоторое время я даже запрещал увольнять людей и лично обсуждал каждый случай: слушал доводы, ходил к другим сотрудникам, пытался понять, это личностное или объективное.

Конечно, у компаний были разные процессы, CRM-системы и даже экономические модели.

Но больше всего мы обожглись на другом.

Если бы я с самого начала знал, что все будет так происходить, я бы точно не пошел в маленький аутсорс.

Но когда это началась, было уже поздно – у нас был билет в один конец, мы были в ситуации «только вперед».

Дело в лидерах.

Когда мы решили соединять компании, то столкнулись с ситуацией, что лидеров станет несколько.

У новой компании же лидер должен быть один, а это значит, что остальные два должны добровольно уйти в тень.

В октябре 2019-го мы подписали меморандум о распределении ролей, у меня даже фотография есть, как мы сидим в кальянной и подписываем его.

Но на практике оказалось, что о нем все быстро забыли.

Подпись договора о ролях в ITernal в кальянной: Сергей Денисенко, Владислав Меляницкий, Андрей Дехтярь.

Потом было много переговоров, убеждений, уговоров, в какой-то момент даже завуалированных угроз, но никто лидеры купленных компаний не понимал, почему кто-то другой станет главным.

Просто убрать их мы тоже не могли – разбежались бы и команды, и клиенты, а именно это мы и покупали в первую очередь.

В итоге директор одной компании ушел управлять другим своим бизнесом, основатель другой занимается техническими вопросами в различных проектах, а позицию руководителя ITernal Group занял Владислав Меляницкий, основатель Rademade.

Контрольным пакетом акций владеем мы с Василием Хмельницким.

Основатели всех трех компаний тоже имеют доли, но их сумма меньше, чем контрольный пакет.

Любая компания стоит столько, сколько за нее готовы заплатить.

Есть около 10 показателей, которые влияют на стоимость компании, но в большинстве случаев цена аутсорсера рассчитывается в зависимости от EBITDA (выручка компании после оплаты обязательных платежей, – прим.

ред.), реже – от revenue (вся выручка компании без расходов, прим.

Если компания структурирована плохо, слабо выстроены процессы, нет диверсификации клиентов и она не работает в какой-то технологической нише, вам едва ли за нее дадут 5-6 годовых EBITDA.

А если это правильно отстроенный бизнес с понятными процессами и клиентами и хорошими технологиями – мультипликаторы возрастают в разы.

Тогда сумма сделки может достигать 9 годовых EBITDA.

Посчитать, сколько в среднем стоит условная компания в 50 человек, нельзя.

Цена может варьироваться от 0,3 выручки до 1,2 выручки.

А выручка у компании из 50 человек может быть очень разная.

Если ваши программисты пишут на Word.

Press, то продавать их можно по $17-25 за час, а если они работают с большими данными и другими нишевыми технологиями, то цена может превышать $50 за час.

Например, в компании работает 50 человек, 40 из них – разработчики.

Если они пишут что-то на стандартных языках, то получают, скажем, $22 в час.

Умножьте это на 8 рабочих часов в день, затем – на 21 рабочий день и на 12 месяцев.

Получается, что такая компания генерирует объем продаж $1,7 млн, но покупатель, в большинстве случаев, заплатит за нее меньше по причине отсутствия нишевости и, вероятно, слабых процессов.

Если речь идет о какой-то нишевой и популярной технологии и в ней есть сильные лидеры, то стоимость этой же компании может превышать $2,5 млн.

А если, например, бизнес потерял клиентов и хочет продаться просто как собранная команда, то эту компанию можно продать за 2-3 месячные зарплаты сотрудников.

Но по факту любая компания стоит столько, сколько за нее готовы заплатить.

Кризис ударил по нам со всех сторон.

До начала коронавируса мы хороши росли и планировали увеличиться за год в два раза.

Кризис ударил по нам со всех сторон, одновременно стали уходить клиенты, появляться долги.

Спасло то, что у всех компаний есть много проектов в медицинской отрасли и сфере электронной коммерции, поэтому мы смогли дать работу разработчикам, проекты которых слетели.

Мы не хотим конкурировать с другими аутсорсерами – шансов выиграть у гиганта вроде Soft.

Serve у нас нет.

Поэтому мы решили создать свое поле и работать в экосистеме.

Например, вы никогда не работали с аутсорсом и немного побаиваетесь его.

Начните с двух человек – мы отдадим их вам по любой модели (фиксированная стоимость (fixed cost), фактические трудозатраты (time and materials) и т.

– прим.

ред.), а можем даже соединить их или изменить в процессе.

А можем, если вам вдруг на завтра надо 100 человек, организовать M&A сделку (сделки по слиянию и поглощению – прим.

ред.), такая экспертиза у нас тоже есть.

Если вам нужны узкие специалисты под конкретные задачи – у нас есть свой образовательный проект – ucode, который занимается подготовкой программистов.

Мы уже несколько раз готовили людей под конкретную программу для конкретных компаний.

Пока не знаю, будем ли мы продавать ITernal.

Предложат хорошую цену – продадим, нет – себе оставим.

Но я уверен, что этот кризис только ускорит процесс диджитализации, а где диджитализация – там нужны руки, которые кодят.

Последних не хватает во всем мире.

Поэтому пока в мире есть кризис разработки, аутсорс точно будет жить.