Как мы в Phase One Karma запустили новый проект Loio.com во время карантина

В разгар карантина мы запустили новый проект Loio − цифровой помощник для юристов.

Он помогает быстрее и точнее редактировать документы с помощью искусственного интеллекта.

Расскажу, почему мы запустили проект во время кризиса, какие «шишки» набили при поиске новых членов команды и как наладили работу на удаленке.

Этот опыт я описал в виде пяти правил.

Почему начали новый проект во время карантина.

С 2014 года мы разрабатывали Unicheck – онлайн-сервис по поиску плагиата.

Работали с вузами из Европы и США, занимали первое место по уровню технологий среди похожих продуктов.

Нашим юристам приходилось работать с большим количеством договоров.

Документы у всех были разные, и юристы вязли в бумажной волоките.

Мы решили автоматизировать этот процесс.

Наш отдел исследований и разработки (англ.

Research and development, R&D) начал на «факультативной основе» разрабатывать мобильное приложение, которое могло бы анализировать юридические договора с помощью технологий искусственного интеллекта (англ.

Artificial intelligence, AI) и обработки естественного языка (англ.

Natural language processing, NLP).

Ребята выпустили альфа-версию, но потом переключились на более приоритетные задачи.

В феврале 2020 года Unicheck стал частью американской компании Turnitin, крупнейшего игрока на рынке.

У нас появилось больше свободы браться за другие идеи, поэтому мы решили сфокусироваться на новом проекте.

Артем Феньковский − операционный директор и сооснователь Phase One Karma.

Вспомнили о нашем внутреннем сервисе для юристов и решили вернуться к нему – переосмыслили альфа-версию продукта с большим масштабом.

Новый проект назвали Loio.

Нам предстояло почти с нуля собрать команду для этого проекта.

Успели набрать первых 10 человек – и тут грянул карантин.

Пришлось разрабатывать и запускать Loio в условиях удаленки.

Из нашего опыта мы вывели пять правил, которые позволили собрать удаленную команду и наладить работу.

Ищем менеджеров, которые поведут за собой команду.

Весной к нам присоединился новый специалист: он возглавил один из отделов.

У кандидата был большой опыт и мы надеялись, что он расширит команду и наладит ее работу.

Но на деле все оказалось иначе: со своими локальными задачами специалист справлялся, а вот работать с командой у него не получалось.

Человек долго выполнял свою работу и жаловался, что ему не хватает времени из-за удаленки.

За четыре месяца мы не получили ожидаемых результатов – и решили расстаться с этим специалистом.

Артем Феньковский − операционный директор и сооснователь Phase One Karma.

Мы сделали вывод – талантливый специалист не всегда может руководить командой.

Чтобы быть хорошим менеджером, нужно уметь общаться с людьми, ставить им задачи и следить за их результатами.

Еще на работе не стоит очаровываться людьми.

Наш специалист понравился нам как человек – поэтому расставаться с ним было тяжело.

В бизнесе правильнее ориентироваться на результат.

С классным парнем можно пойти в пятницу в бар, но не всегда получается строить компанию.

Теперь я стараюсь приходить на итоговые интервью, чтобы отобрать людей на ключевые роли.

Например, во время разговора пытаюсь убедиться, что менеджер составляет быстрые и понятные отчеты по результатам команды.

Если человек не умеет это делать, то он не сможет руководить людьми.

Написали подробную HR-инструкцию − она помогает адаптироваться новичкам.

В HR-инструкции мы по полочкам разложили, как работать в компании.

Мы описали культуру Phase One Karma: что для нас важно, что неприемлемо, что мы ценим, за что даем бонус, из-за чего прекратим работать, как устроена субординация.

Инструкция помогает новым людям освоиться и влиться в команду – особенно на удаленке.

Документ не заменяет живого общения, но объясняет, какая в компании атмосфера и чем живут ее люди.

Человеку легче адаптироваться в новом коллективе, если он знает его правила: как поздравлять коллегу с днем рождения, планировать отпуск или попросить выходной.

HR-инструкция – это не окончательные правила.

В Slack у нас есть чат, где каждый может предложить правки и отметить спорные моменты в документе.

Визуализируем все процессы и задачи.

На удаленке коллеги не общаются друг с другом вживую − поэтому они могут забыть об общих целях и задачах.

Мы стараемся визуализировать цели всей компании и ее отделов так, чтобы все команды понимали работу друг друга.

Сначала руководители отделов составляют стратегию и разбивают ее на задачи для специалистов.

Например, глобальная цель – запустить маркетинговую кампанию.

Для этого мы проанализируем нишу и конкурентов, настроим рекламные кабинеты, подготовим лендинги и запустим рекламу.

Чтобы наглядно показать этот процесс, мы используем диаграммы Ганта: в них столбцы находятся друг под другом, а длина столбца зависит от продолжительности проекта.

Для каждого отдела специалист создает проект и обозначает, что нужно сделать и в какие сроки.

В таблице слева прописываем проект, а под ним − его подзадачи.

Так в компании визуализируют задачи на базе диаграмм Ганта.

Скриншот – Артем Феньковский.

Эти диаграммы помогают специалистам посмотреть, на каком этапе задача и когда ее выполнят.

Так разные отделы могут помочь друг другу или предложить идеи для проекта.

Например, когда мы запускаем рекламную кампанию, дизайнеры готовят макеты для постов и сайтов, а контентщики заполняют их текстом.

Мы не добавляем в диаграммы задачи, если они занимают меньше дня или их результаты нельзя проверить.

Проводим совещания и созваниваемся по расписанию.

Главная «боль» удаленной работы – как специалисты общаются между собой.

Допустим, бизнес-аналитик хочет получить совет от разработчика за полчаса.

Аналитику нужно найти в календаре программиста «окно» для созвона – ведь он постоянно на звонках с другими членами команды.

В итоге простой созвон мог растянуться на неделю.

Теперь мы завели расписание регулярных звонков, дали каждому название и описание: что мы обсудим или узнаем.

Например, для отдела разработки и бизнес-анализа установили пять регулярных совещаний:.

Каждый день обсуждаем отчеты по текущим задачам;.

Планируем задачи на следующие две недели;.

Показываем и обсуждаем результаты за прошлый период;.

Работаем над ошибками и узнаем, как улучшить работу;.

Уточняем список задач по продукту.

Описание регулярных совещаний и звонков в Phase One Karma.

Скриншот – Артем Феньковский.

Если команде нужно обсудить другие вопросы, то ребята созваниваются отдельно.

Главное, чтобы к внеплановым звонкам не привлекали весь отдел: работа не должна останавливаться.

Сделали работу − составляем подробный отчет.

Мы используем отчеты, чтобы помочь командам развивать проект.

Руководители отделов регулярно составляют отчеты: менеджер проекта – каждый месяц, а маркетологи – когда заканчивается рекламная кампания.

Возьмем отдел разработки.

Чтобы понять, каких результатов достигли программисты, мы с менеджером проекта создаем отчет и пишем в нем:.

Отчет по задачам разработчиков.

Скриншот – Артем Феньковский.

Сколько задач запланировали на каждого программиста и сколько из них выполнили;.

Сколько времени запланировали на каждую задачу, сколько потратили.

Если потратили больше, то кратко пишем, почему;.

Разница между соотношениями за разное время.

Статистика позволяет нам быстро понять, если что-то пошло не так, – и сразу же отреагировать.

Мы собрали команду, сработались и создали Loio – от идеи до рабочего прототипа.

Планируем, что это будет большой проект и мы будем развивать его еще много лет.