«Не называю людей “персоналом”, за хамство сразу увольняю». Как Ольга Гуцал управляет 600 сотрудниками со всего мира

Ольга Гуцал продает моторные масла в Украине почти 25 лет.

Она владелица компании «Камион-Оил», основательница стартапа Autobooking.

com, который помогает записаться на СТО онлайн в четырех странах мира, автор книги «Если прыгнули, то гребите».

В интервью MC.

today Ольга рассказала о сложностях выхода на европейский рынок, про корпоративную культуру без контроля и как нанимает сотрудников, которые работают с ней по 15-20 лет.

Всегда нанимаю сотрудников среди местных.

Перевозить украинцев в другие страны – ошибка.

В нашей команде примерно 600 сотрудников.

Из них около 70 в Украине, остальные разбросаны по разным частям мира.

В основном, в других странах у нас работают иностранцы.

Брать на работу украинцев и перевозить их в другие страны, к сожалению, не получилось.

Это было одной из наших больших ошибок.

Мы это поняли 18 лет назад, когда открывали Liqui Moly в Польше.

Мы взяли опытного менеджера из Киева, перевезли его в Польшу, оформили документы.

Там открыли компанию, все зарегистрировали, и у нас первые несколько лет не получалось.

Оказалось, что:.

У нас нет контакта с людьми, которые у нас работают.

Мы тяжело находим контакт с покупателями.

Сначала мы думали, что у нас не тот товар или сообщение, хотели поменять маркетинг.

Но однажды на выставке во Франкфурте ко мне подошел наш конкурент поляк и сказал: «Знаете, я с вами борюсь в Украине, а вы со мной – в Польше.

Я просто должен вам сказать: вы не то делаете, возьмите на работу поляка».

Ольга Гуцал.

Мы собрались с силами и все поменяли.

Это было непросто.

Когда берешь на работу жителя другой страны, он говорит на другом языке, читал другие сказки, у него другая мораль.

Например, у нас жить с родителями до старости и помогать им – нормально.

У них жить с родителями до старости и помогать им – аморально.

Однажды на выставке во Франкфурте ко мне подошел наш конкурент поляк и сказал: «Знаете, я с вами борюсь в Украине, а вы со мной – в Польше.

Я просто должен вам сказать: вы не то делаете, возьмите на работу поляка».

Но, как только мы это сделали, у нас сразу же вырос доход.

Сейчас Польша у нас – один из самых крупных рынков.

Я не говорю сотрудникам, что делать – рассказываю о проблеме и они ее решают.

У нас практически нет контроля за сотрудниками.

Ведь если человеку доверяешь, он работает значительно лучше.

Без точных указаний, штатного расписания, и подробных задач с прописанными алгоритмами сотрудникам тяжело работать.

Но люди, с которыми вы сумели сработаться по такой схеме, – предприниматели в душе и на них можно положиться.

25 лет у меня руководит складом один и тот же человек.

Когда мне рассказывают истории, как воруют кладовщики, я всегда отвечаю, что у меня не воруют.

Мне говорят: «Ой, это вы плохо контролируете».

Я хорошо контролирую.

Просто если человек относится к работе, как к своему делу, то его не нужно контролировать.

Как бы это громко ни звучало.

Те, у кого главная претензия: «Вы не ставите мне точные задачи», – сами уходят.

Ольга Гуцал.

Но другие счастливы, когда им объясняют проблему, а не подробно расписывают, что они должны сделать.

Вот с этими людьми мы работаем.

Именно они образуют корпоративную культуру, которая есть во всех наших компаниях.

Корпоративная культура – отражение характера собственника.

Не стоит копировать чужие подходы.

Корпоративная культура – это же не о том, как я считаю правильным управлять сотрудниками.

Это о том, какой я человек.

Мы транслируем самих себя в бизнесе.

Если мне хорошо, когда вокруг меня счастливые люди, то я буду делать все, чтобы людям нравилось то, чем они занимаются.

Если же мне все равно, что происходит со всеми остальными, то именно так я и буду строить работу в команде.

Какую бы книжку я ни прочла, и чем бы я ни вдохновилась.

Поскольку я много читаю, вот эта вся корпоратизация, вертикальная структура – я пыталась ее какое-то время надеть на свою компанию.

Но представьте себе дайвера, который надевает на себя резиновую одежду на четыре размера меньше.

Как ни намылишься, ты в это никогда не влезешь.

То же самое с чужой корпоративной культурой.

Ее невозможно на себя надеть.

Но представьте себе дайвера, который надевает на себя резиновую одежду на четыре размера меньше.

Как ни намылишься, ты в это никогда не влезешь.

Может, скажу странные вещи, но я бы советовала предпринимателям, которые думают о создании команд, не читать никаких книг о другом бизнесе.

Меня часто спрашивают: «Тебе повезло, ты начинала в 1988 году, тогда ничего не было.

А нам теперь как?».

Ответ на это я написала в книге «Если прыгнули, то гребите».

Там всё, как я себе представляю: от первой мысли о предпринимательстве до момента, когда этот бизнес растет и в конце концов даже может умереть.

В бизнесе важно, чтобы собственник был доволен.

Все должно быть так, как он хочет.

Тогда поезд едет.

Самое страшное – это насилие над собой.

Одна из основных задач руководителя – излучать безопасность.

Мы знакомы со всеми офисами в других странах.

Встречаемся несколько раз в год на неформальных встречах: днях рождения компании или когда есть результат, который хочется отметить.

Могу просто заехать и устраиваю что-нибудь приятное для офиса.

У меня есть своя философия управления.

Представьте, что вам с командой нужно куда-то дойти или что-то найти в лесу.

Есть два варианта:.

Я впереди на боевом коне.

У меня факел, вы все идете за мной.

Мы идем плечом к плечу и широко.

Вот я предпочитаю второй вариант.

Да, я не чувствую в этот момент себя самой главной.

Но мы захватываем значительно большую территории и лучше ее осваиваем.

Поэтому я разговариваю с сотрудниками.

Рассказываю, чего бы я хотела, об опытах в других странах, о моем понимании трендов.

В принципе, о том, что мы делаем, что будет завтра.

Я обещаю им безопасность.

Это одна из основных задач руководителя – излучать безопасность.

Люди должны знать: что бы ни случилось, у них все будет в порядке.

Я нанимаю людей с похожими взглядами на жизнь, и они работают у меня 15–20 лет.

В среднем сотрудники работают в компании 15–20 лет.

Из новичков – три-четыре человека.

Я беру людей с похожими взглядами на жизнь, поэтому нам легче сойтись.

Когда я нанимаю людей, которые мне нравятся, я в них в какой-то степени влюбляюсь.

При этом они не обязательно должны любить меня, хотя мне бы хотелось им нравиться.

Люди, которые предпочитают другую культуру в компании, не хотят работать с женщиной, не понимают свободу или она им не очень нравится, никогда ко мне не придут.

На собеседовании я делаю две вещи.

Начинаю много рассказывать о себе и смотрю, как человек реагирует.

Он присоединяется? Хочет эту работу и поддакивает чему угодно или вступает в разговор? Как только он вступил в разговор, становится понятно, какая у него речь, как он реагирует на вопросы, как он относится к шуткам, шутит ли сам.

Обычно на первом собеседовании люди волнуются.

Я пытаюсь их расслабить такими рассказами о себе.

Задаю несколько вопросов.

Они связаны не с тем, чего человек хочет, а с тем, чего он как раз не хочет.

Люди, которые для себя это сформулировали, могут быстро ответить даже в состоянии волнения.

Я считаю это признаком разумного человека.

Глупые люди обычно занимаются размышлениями, что они хотят получить.

Такие вот две вещи я всегда делаю на собеседованиях.

Конечно, я ошибаюсь, но не часто.

За хамство и воровство увольняю сразу.

Если человек не справляется, значит, это просто не его работа.

В крупных компаниях такого сотрудника нужно не увольнять, а переводить на другую должность.

Это из японской системы управления.

Например, сотрудник думает, что он продавец, а это не так.

Он был бы прекрасным аналитиком, но работает продавцом, потому что на этой должности зарплата больше.

Я тогда говорю честно, что продавец он плохой, но я вижу в нем аналитические способности.

У меня было два таких случая.

Оба человека остались.

Сначала нужно попробовать разные способы «разбудить» в человеке радость от того, что он делает.

Но если этого не происходит, я просто говорю: не ищи другую компанию, ищи другую работу.

Это помогает людям определиться, чем они могут заниматься более эффективно.

Тогда человек не обижается, это не превращается в драму.

Потому что любое увольнение – драма.

Уволить могу за хамство по отношению к подчиненным.

Проблема хамства в том, что человек никогда не хамит тем, кто выше по должности.

Он всегда хамит тем, кто ниже.

Еще увольняю за воровство.

Это глупый способ зарабатывать деньги, а дураков я не люблю.

5 вещей, которые я никогда не делаю в управлении командами.

Я никогда в жизни не повышаю голос.

Ни разу я не повысила голос ни на одного человека.

Я не пользуюсь матерными словами.

Я не называю людей персоналом.

Это слово я не очень люблю.

Я не насилую людей: не заставляю делать их то, что они не хотят.

Не говорю вещи вроде: я плачу тебе деньги, поэтому встал, пошел и сделал.

Я не устанавливаю субординацию между мной и сотрудниками.

Подписывайтесь и смотрите интервью с вдохновляющей Ольгой Гуцал на нашем You.

Tube-канале MC Creators Club >>>.

Присоединяйтесь к MC Creators Club, давайте создавать MC.

today вместе >>>.