«На ВДНХ мне советовали носить с собой пистолет»: как Максим Бахматов меняет страну и почему в метро так долго не было 4G

Максим Бахматов – руководитель «Офиса трансформации», предприниматель и советник мэра Киева. В прошлом вместе с партнерами он создал первый в Украине инновационный парк UNIT.City и руководил ВДНХ, где увеличил оборот в три раза и превратил госпредприятие в любимое место для отдыха киевлян.

Бахматов побывал в гостях у MC Creators Club и рассказал, почему в киевском метро так долго не было 4G, почему он не ищет суперлюдей в команду и как снимает стресс.

На ВДНХ мне советовали носить с собой пистолет

Когда я стал директором ВДНХ, мне сказали: «Возьми с собой пистолет или охрану, так как тебя могут убить, и слесаря, потому что могли закрыть двери, чтобы ты не попал в кабинет». Предыдущее руководство было не очень довольно, что его сместили.

Я привел с собой только 4 человека, которые отвечали за развитие бизнеса, и, конечно, слесаря, как советовали. В остальном на ВДНХ была команда прекрасных сотрудников.

Мы запустили все деньги «в белую» и через месяц увеличили доходы на 40%. Появились ресурсы, чтобы начать ремонтировать, например, туалеты, потому что это — базовая потребность.

Потом заключили контракты с крупными организаторами мероприятий, телеканалами, инвесторами. Они дали на развитие около 150 млн грн. Мы обеспечили правильные контракты и они начали работать. 

Когда я пришел, оборот ВДНХ составлял 17 млн грн, когда уходил — 60 млн грн. Когда я пришел, была украдена земля: 2 гектара перед входом и 8 гектаров по Окружной. Когда ушел, все было отбито, суды выиграны: сейчас там работает автоматическая платная парковка.

Зачем нужен «Офис Трансформации» и как он работает

«Офис Трансформации» — это общественная организация, которая создает эффективные решения для развития городов. Чуть больше, чем за год, мы сделали 40-50 проектов, самые яркие из них — это 4G в метро, борьба с незаконными стройками, запуск эвакуаторов, работа Kyiv Traffic Group. Мы занимаемся тем, с чем не справляются чиновники.

Например, почему столько лет не могли запустить 4G в метро? Коррупционные связи были велики, а сумма потенциальной взятки приближалась к $20 млн. Метрополитен — это городской актив, но, прикрываясь миллиардом проблем — от «режимного объекта» до кучи других оправданий — всех 8 лет водили за нос.

Чиновники — это наемные служащие, а акционеры — граждане. И последние или не хотят качественно жить, или не знают, как к этому прийти. И чиновники это понимают. 

Мы живем в мире, где всем плевать, пока не дозреет определенное количество людей, которым будет не всё равно. В 2002 году я установил в подъезде бронированную дверь, поставил лампочки и установил прожектор во дворе — мне было 24, всё это я сделал за собственные деньги.

Сейчас «Офис» тоже работает за мой личный счет. Скоро будут открыты счета для донатов: мы заключим контракт с аудиторской компанией и будем показывать, сколько собираем, куда тратим под проект.

«Офис Трансформации» пока работает в Киеве. До пандемии в месяц уходили десятки тысяч долларов на зарплаты, аренду, проекты и так далее. Например, мы ездили проверять, сможет ли спецтехника подъехать к жилому комплексу, и вызвали пожарную машину. Это обошлось в 2 тыс. грн.

После пандемии удалось сократить затраты. Теперь хочу выйти на 1,5 млн грн в год — это чуть больше 100 тыс. грн в месяц.

Не ищу суперлюдей и делаю то, что нравится

Я смотрю только на реальную работу. У меня принцип: я не ищу суперлюдей, а делаю суперпроекты с обыкновенными людьми. И на ВДНХ, и в «Офисе Трансформации» работают обыкновенные ребята, которые делают очень крутые вещи. И так везде.

Можно делать офигенные проекты с обычными людьми, только нужно их правильно стимулировать и поддерживать, как футбольный тренер. А в приоритете у меня эффективность, поэтому решения принимать очень просто.

В «Офисе Трансформации» и на ВДНХ весь ключевой персонал я собеседовал сам. Даже смотрел, кто будет сидеть на ресепшене: мне было важно знать, что у человека правильная речь, например. 

Что касается ролей в партнерстве — я развиваю бизнес и продукты, общаюсь с партнерами, занимаюсь маркетингом, брендингом, HR-процессами. Мой партнер ведет документацию, финансы, операционные системы, — то, что я не люблю делать. Как делить деньги — отдельно согласовываем каждый раз. 

Сотрудники должны давать крутые результаты

Я считаю, что нужно человека поставить к станку, нагрузить работой, и он проявится. Под стрессом люди открывают в себе разные вещи: слив информации, алчность, непрофессионализм, пьянство. 

Месяц-два мы присматриваемся к новому члену команды. Сотрудник должен давать крутые результаты, тогда мне нравится с ним дальше работать. Если нет — не интересно.

Например, у нас работал бывший губернатор, который приходил и говорил: «Это все невозможно, невозможно, невозможно». Зачем мне целый бывший губернатор, если он мне на все отвечал, что это невозможно? Мы расстались через три недели.

Я оцениваю только результат работы подчиненных. Если мне кажется, что люди делают неправильно, я уточню, но если человек уверен — дам проявить себя. У После скольких ошибок увольняю? По-разному бывает. Я обычно смотрю по глазам: если есть желание исправиться, можно дальше работать, если нет — не имеет смысла.

Чтобы ценности и корпоративная культура доходила до «низов», с ними нужно коммуницировать. А «низы» не дураки: они видят, что едят верхи, как они ходят, здороваются, общаются. Я не знал по имени всех сотрудников, но с каждым здоровался, мне было интересно уточнить, как дела.

Что касается удаленной работы, то я верю в «поддержание штанов» удаленно, а в развитие проекта — нет. Поднять нельзя, поддержать — можно. Если нужно взорвать, продавить, открыть новый рынок, быстро решить проблему нового бизнеса — нужно ехать лично. Чтобы проект рос, он не может быть на «удаленке».

Видео встречи MC Creators Club с Артемом Бородатюком смотрите на нашем YouTube-канале:

Зачем при управлении большими проектами нужен помощник

Я не люблю работать с документами, ковыряться с Excel, а с помощью ассистента закрываю все эти задачи. 

Помощник, например, занимается административной работой с юристами и бухгалтерами. А я продолжаю заниматься стратегией. Общаюсь с ассистентом в мессенджерах, он согласовывает со мной базовый алгоритм решения. Две встречи в день по 10-15 минут достаточно, чтобы «сверить часы» и двигаться дальше. 

В проекте 4G, например, мы собирались, обсуждали вопросы, а потом я требовал детальные действия. И мои люди ходили по кабинетам, от Кабмина до Киевсовета, и контролировали процессы.

Как устроен мой день

Я просыпаюсь в 7-8 утра, завтракаю, занимаюсь спортом, еду в офис. Приезжаю туда около 10.30, но уже к этому моменту количество задач и вопросов такое большое, что самое время помогать людям принимать решения.

На электронные письма и сообщения начинаю отвечать с 7 утра. В день у меня от 300 до 500 сообщений — и на все нужно ответить. На это уходит часа три. Еще 3-4 часа в день трачу на встречи, созвоны, до 8-9 вечера параллельно планирую личные встречи и электронное общение.

Первую книжку про управление временем Лотар Зайверт, «Ваше время в ваших руках», я прочитал, когда мне было 15 лет, это был 1994 год. Я уже тогда понял, что такое кластеризация, что такое принцип Парето, принцип 60/40. Раньше работал с ежедневниками, но где-то с 2003 года перестал. 

У меня все базовое, большое — в календаре, остальное — в голове. Если забуду что-то — значит, несрочное и неважное. 

Когда я устаю, еду в Моршин и играю в Half-Life2

Люди чувствуют хе*ню и неискренность. Поэтому забудьте все, о чем пишут в бизнес-книжках, и почитайте, как люди мотивируют друг друга в художественных книгах.

Например, на презентацию своей книги я одевался в костюм химзащиты, белый такой. Коллеги тоже решили переодеться: один пришел в костюме медбрата из сумасшедшего дома, вторая — в костюме медсестры. Причем сами по себе, мы не договаривались об этом.

Это очень мотивирует, когда можно ни с того, ни с сего устроить маскарад. При этом вспомним классику от Александра Македонского, который говорит, что люди хорошо сражаются за деньги и за родину. Вы должны им давать возможность делать крутые проекты и достойно платить. Если проект унылый — неинтересно, если мало денег — тоже. 

Я люблю наблюдать за людьми, которые часто ездят на океан пить текилу. Мне всегда интересно, за счет чего они живут, как они будут развивать эту историю. У меня нет возможности часто ездить к океану, поэтому я еду в Моршин или Трускавец: пить воду, гулять в лесу, ходить на массаж и играть в Half-Life2.

Не важно, где ты живешь, важно, что ты делаешь. Я уверен, что даже в Монголии смогу жить, если там будет крутой проект. Если просто жить у океана — меня хватит на две недели. Я и тут через неделю уже вою — потому что нечего делать. А просто чилить мне неинтересно. 

Чтобы снять стресс, просто плавайте баттерфляем

Я стараюсь так планировать свои действия, чтобы максимально избежать стресса. Если ты внимательно подходишь к проекту, прописываешь условия, согласовываешь, то в принципе стресса быть не должно. 

Например, ВДНХ. Мне говорят: «Ты идешь на войну». Я говорю «Ок, я беру автомат, бронежилет и иду убивать врагов». Это потрясение, но при этом стресса нет, потому что я осознанно иду на это. А если мне говорят: «Максим, вот тут офис, все хорошо», а меня придут убивать — это стресс, внезапность.

На ВДНХ я понимал, что будут подставлять, что будут гниды из администрации президента, что будут «пилить землю». В принципе, я не очень удивлялся — я осознавал, что это часть процесса. 

Когда хотели «распилить» 8 гектар, я предложил тем людям выйти на пресс-конференцию и рассказать, что эта земля для АТОшников. Естественно, никто не пошел, потому что это чистый криминал и обман.

Но если стрессовые ситуации всё же случаются, я рекомендую плавать баттерфляем: на пульсе 150-180 у вас уходит весь стресс.

Подписывайтесь и смотрите интервью с Максимом Бахматовым на нашем YouTube-канале MC Creators Club   

Присоединяйтесь к MC Creators Club, давайте создавать MC.today вместе!