Начинали бизнес с мамой и братом в съемной квартире, сейчас создают франшизы для Rozetka и «Новая Почта». История Романа Кириловича

Трехчасовое интервью Роман Кириллович дает сидя за рулем автомобиля. Он едет на встречу с клиентом – сетью украинских киберарен – в районе киевского ТЦ «Атмосфера». В том же здании расположен главный офис «Новой Почты» – одного из первых крупных клиента «Франча» – украинской компании, которая создает франшизы по всему миру.

«Франч» начинался в нулевых годах как стартап: со съемной квартиры, пары телефонов и большого желания основателей заработать денег на жизнь.

Сейчас это семейная компания, которой владеют мама и два ее сына. За 18 лет работы они помогли запуститься более чем тысяче франшиз, годовой оборот компании приближается к $1 млн, в клиентах – Rozetka, «Новая Почта», МХП и множество других именитых брендов.

Редакция MC.today пообщалась с совладельцем компании Романом Кириловичем и рассказывает его интереснейшую историю.

Оглавление

Стали «экспертами» по франчайзингу после того, как написали о нем статью в журнал

В нулевых я бросил работу экономиста в банке и пошел работать вместе с мамой: она как раз запустила деловой журнал. В нем я занимался и дизайном, и версткой, и статьи писал – по сути, делал все понемногу. У журнала еще было такое дурацкое название в стиле нулевых – Business Communication.

Однажды мы решили написать статью о франчайзинге, стали изучать, как это работает. Естественно, мало что поняли, но текст для журнала выпустили, и тема нас зацепила. 

После выхода статьи к нам начали обращаться компании со словами: «Классно было бы запустить франшизу! Может, вы нам поможете?» Среди таких были, например, производитель алкоголя «Олимп» и сеть магазинов часов «Секунда». 

Первым нашим большим клиентом стала компания МХП – мы консультировали их по запуску франшизы для «Наша Ряба». В итоге мы с ними работаем уже 17 лет.

Самое смешное, что после создания статьи мы внезапно стали «экспертами» по франчайзингу, хотя на первых порах сами в этом особо не разбирались. Но мы консультировали клиентов, и это приносило какие-то деньги. В отличие от журнала, который просуществовал всего два года. Медиабизнес у нас не получился, и кассовые разрывы заставили нас выйти из этого направления.

Начинали как стартап: была квартира, компьютер и большое желание выжить

Мы начинали как стартап. Жили и работали в квартире, оттуда же вели все переговоры, а на встречи ездили в кафе или в офис клиента.

Из всех активов у нас был десяток компьютеров, оставшихся после журнала, большое желание выжить, заплатить за аренду квартиры и заниматься чем-то интересным. Мы кайфовали, занимаясь консалтингом, – наконец-то мы могли зарабатывать своими мозгами, не тратясь на зарплаты, аренду офиса, множество других расходов. Единственными расходами были, грубо говоря, оплата жилья, одежды, еды и прочих базовых нужд.

Локомотивом всего франчайзингового начинания была моя мама. В начале 90х родители развелись, мама меня и брата «тащила» самостоятельно уже с десяток лет и цеплялась за все возможности заработать. 

Раньше она работала ведущей на радиостанции, и после ухода у нее осталось много знакомых среди корпоративных клиентов, которые заказывали рекламу на радио. Она понимала, что многие из них начинают строить сети, а франчайзинг может им помочь, и приходила с предложением проконсультировать в этом направлении.

Поиск клиентов в «нулевых» выглядел иначе, чем сейчас. Социальных сетей не было, все строилось на личных связях и порой происходило довольно хаотично.

Помню, однажды она обсуждала франчайзинг в ресторане «Первак» с представителем МХП, к ним тут же подсел владелец ресторана, послушал и тоже заинтересовался идеей.

Пока мама поднимала консалтинговый бизнес, я работал редактором в журнале «Власть денег». Когда стало понятно, что проект «летит» – а это было в 2006 году, я пришел работать в компанию. Через год к нам присоединился мой брат. Так мы стали по-настоящему семейным бизнесом, где у мамы доля в 60%, а у нас по 20%.

Серьезным бизнесом стали после контракта с «Новой Почтой»

В 2013 год мы вошли компанией из четырех членов семьи и одного наемного сотрудника. В то время нам приходилось тяжко, и были вещи, за которые мне сейчас немножко стыдно. Во время кризиса никто не бежал радостно создавать франшизы и мы выбрали такую тактику продаж: звонили в компании, которые предположительно могут развивать сеть, и говорили, что у нас есть для них франчайзи – потенциальные партнеры.

Как правило, нам отвечали: «О, интересно, кто-то уже хочет купить мою франшизу? Давайте встретимся». Потом мы даже запустили сайт, чтобы таких людей находить.

По сути, это было лукавством. У нас не было партнеров для них. Хотя в итоге получались классные проекты, и они сами находили франчайзи. Этот способ «поиска клиентов» мы оставили в нулевых.

В 2013–2014 годах пошла вторая волна крупных клиентов. Тогда мы начали делать что-то похожее на то, чем занимаемся сейчас, – большую работу по запуску франшизы. Мы описываем все регламенты работы компании и франчайзи, разрабатываем презентационные материалы, финансовую модель, снимаем видео. В 2003-м наша работа выглядела гораздо проще, чем сейчас. Практически ничего из этого не было.

Первым таким крупным клиентом стала «Новая Почта». Как и многие другие, они пришли к нам по рекомендации предыдущих клиентов. За несколько месяцев нам нужно было создать полное руководство для управления точкой «Новая Почта».

Также нам нужно было сделать визуализацию отделений, просчитать финансовую модель и разработать юридическую схему, которая защищала бы интересы «Новой Почты». Это достаточно серьезная работа, для которой мы провели множество интервью.

Помню, что, когда мы были готовы сдать работу, «Новая Почта» анонсировала ребрендинг вместе с Андреем Федоривым. Нас о нем никто не предупреждал, и нам пришлось перерисовывать практически все материалы в новом стиле. Но я не в обиде на Федорива – новый стиль точно лучше, чем старый.

Кстати, я сейчас нахожусь возле торгового центра «Атмосфера» и думаю, это какой-то определенный знак. Потому что в 2014 году мы часто приезжали интервьюировать команду как раз сюда – в главный офис «Новой Почты». Сейчас у них более 7 тысяч отделений по всей стране, открытых по франшизе.

Вложил в YouTube $80 тыс.: благодаря каналу к нам пришли в клиенты Rozetka и Smartass

В 2017 году мы начали снимать для своего YouTube-канала интервью с популярными предпринимателями. Я плотно занимался им до середины 2019-го. На управление бизнесом времени почти не осталось, все время занимало развитие канала.

Только в 2018 году мы инвестировали в него порядка $80 тыс.: зарплаты сотрудников и выплаты подрядчикам, переезды, услуги по съемке и продвижению видео. Создание одного ролика обходилось в 10–15 тыс. грн. На продвижение мы тратили до $15 тыс. в год. 

Какое-то время мы думали, что сможем там запускать рекламу и даже делали некоторые проекты. Например, я рекламировал телефон Samsung, но понял, что это вообще не мое. Поэтому я отказался от рекламы на канале.

Но вложения в YouTube окупились на 100% благодаря новым клиентам. Все самые большие проекты 2020-го года мы сделали благодаря именно благодаря нашему каналу. 

Думаю, где-то 30–40% компаний пришли к нам открывать франшизу исключительно благодаря тому, что они за нами давно следили: среди них Rozetka, Smartass, Creative States. У основателей всех этих компаний – Владислава Чечеткина, Дмитрия Дубилета, Ильи Кенигштейна – я в свое время брал интервью.

Потому, если вы хотите знакомиться с классными людьми, YouTube – самый прямой путь. Даже Давид Браун говорил, что если вы хотите заполучить какого-то клиента, то придите к нему под видом журналиста и скажите, что снимаете ролик для своего канала.

Тогда перед вами откроются двери, потому что все эти люди, как правило, тщеславны. И на интервью они согласятся с гораздо большей легкостью, чем просто встретиться поговорить о каких-то делах, на которые им плевать.

Правил семейного бизнеса нет: член семьи кинуть не может

Уже 14 лет мы развиваем бизнес семейный. В нашей команде из 25 человек четверо – члены семьи. Мой брат Макс, мама Елена Павлова, я и моя жена Яна. У нас очень близкие отношения и с многими нашими сотрудниками, почти семейные.

За столько лет совместной ежедневной работы было больше плюсов, чем минусов, и они связаны с полным доверием. В бизнесе нет гарантий, что твой самый давний партнер тебя не кинет. А член семьи тебя кинуть не может. Семейные узы всегда гораздо крепче, чем любые денежные отношения. 

Прописанных правил семейного бизнеса у нас нет. Как любит говорить Дима Дубилет (сооснователь monobank, Smartass, экс-министр Украины. – Прим. ред.), это на уровне здравого смысла. Все мы знаем про существование брачных контрактов. Там много преимуществ, но мне кажется, что вся эта бюрократия в случае с семейными бизнес-отношениями – глупость.

В семейных отношениях я стараюсь следовать принципу не использовать слабые стороны и то, что может обидеть человека. Ведь мы больше семья, чем компания, и семью всегда ставим выше бизнеса. Мы не занимаемся франшизами только ради заработка. Мы развиваем бизнес, чтобы у нас и нашей команды была работа и возможность делать классные проекты. Больше всего я горжусь тем, что за 18 лет нам удалось сохранить семейную составляющую.

Минусы тоже есть – на семейных праздниках мы часто продолжали обсуждать работу. Сейчас мы пришли к правильному, сбалансированному формату. Каждый отвечает за свою зону, и конфликтов практически нет. Могут быть споры, связанные с горячими обсуждениями, клиентами, но это все быстро забывается.

Окончательное решение не принимает кто-то один, это всегда совместное обсуждение. Мы очень разные, и я какое-то время назад думал, что плохо, когда нет единства мнения. Но теперь я понимаю, что это классно. Даже если тебе кажется, что твое мнение самое правильное, всегда найдется другая точка зрения.

Каждый из основателей бизнеса получает зарплату, на которую он может комфортно жить. Часть денег откладываем в семейный фонд, который идет на большие расходы. Например, кому-то надо оплатить дорогое лечение, купить квартиру или автомобиль. Тогда мы обсуждаем всей семьей эти расходы и выделяем на них деньги.

Что до меня, то я живу в рамках своей зарплаты и мне не нужно много денег, чтобы комфортно себя чувствовать. Я не транжира, скорее экономный жмот – ненавижу покупать вещи и тратить деньги на ерунду. Я покупаю одежду нескольких брендов и, когда мне нужен новый предмет гардероба, иду в магазин с целью как можно быстрее выбежать оттуда с какой-то покупкой. 

Зачем Rozetka, «Новой Почте» и другим корпорациям франшизы

В 2020 году у нас было 193 проекта – это больше, чем когда бы то ни было в нашей истории. В основном это сферы питания, торговли, разные сервисы. В этом году были клиника акупунктуры, стартап по опылению полей с дронов и даже секс-шоп.

Каждый проект – это огромная работа, покупатель франшизы на выходе получает толстенную книгу или ссылку на онлайн-платформу с базой знаний, где описано, как управлять бизнесом. Мы подробно расписываем, как должен работать персонал, стандарты сервиса, продвижения, локального маркетинга, открытия и многие другие регламенты. Толщина этой книжки может доходить до тысячи страниц.

За эту работу мы берем от $4 тыс. для малого бизнеса, например кофеен, и до нескольких десятков тысяч – для крупных бизнесов. От цены зависит и объем нашей работы – описанную выше толстенную книгу покупатель франшизы за $4 тыс. не получится, это будет самая базовая услуга. А вот за $15-20 тысяч в перечень наших работ будет входить и эта книга.

Самый дорогой наш проект в «нулевых» мы продали за $100 тыс. Самая дешевая наша услуга – экспресс-франшиза стоит $118. Это онлайн-курс с «дорожной картой» по открытию франшизы и шаблонами необходимых документов.

В каждом из направлений есть нюансы. Например, секс-культура у нас не так развита, как в других странах. С клиентами, которые заходят в секс-шоп, нужно правильно устанавливать контакт. Если они увидят, что в магазине много людей, то развернутся и уйдут. А если, не дай бог, будет стоять видеокамера, то в буквальном смысле убегут. Притом что во всех остальных офлайн-франшизах мы рекомендуем устанавливать видеонаблюдение для контроля работы сотрудников партнера.

К сожалению, далеко не все франчайзеры подходят к проекту так ответственно. Часто в бизнесах не следят за тем, что кому они продали. 

Мой знакомый как-то открыл в Киеве кофейню по франшизе: в фитнес-центре, под лестницей. Мало того что он нашел место, где собраны «любители кофе», так еще и установил точку там, где ее никто не видит. Франчайзер ему ничего не сказал, одобрил, а тот, естественно, закрылся, прогорел. 

В основном к нам обращаются бизнесы, которые хотят быстро расти. Франчайзинг – это как CRM-система. Любой бизнес может ее использовать и получать преимущества вне зависимости от сферы бизнеса. Когда вы открываете точку самостоятельно, вы вкладываете свои деньги, вынимая их из бизнеса или занимая. Но если вы хотите расти, быстро открывать точки и меньше инвестировать, то франшиза – ваш вариант.

Например, Rozetka. У них порядка 80 собственных магазинов, они открывают около 20 новых точек в месяц. Зачем им франчайзинг? Просто они понимают, что за следующий год откроют таким образом 100 дополнительных точек. И так станут еще ближе к клиенту. Так это работает абсолютно для всех украинских компаний.

Чтобы определиться с форматом франшизы Rozetka, нам пришлось сделать, как говорит Андрей Федорив, большую домашнюю работу. Мы изучили опыт Amazon, Alibaba, Ozon, Wildberries и многих других онлайн-торговцев, чтобы понять, как они строят сеть. И увидели, что в большинстве случаев эта модель заключается в открытии точки выдачи. В этой статье я подробно рассказываю, как это было.

Именно это мы и посоветовали сделать Rozetka – применить проверенную модель, опробованную гигантами. 

Зачем покупать франшизу, если можно открыть собственный бизнес

Покупка франшизы – возможность стабильно зарабатывать на одной точке $1–2 тыс. чистыми в месяц. Это не то же самое, что собственный бизнес, это скорее покупка работы. Разница только в том, что у покупателей франшиз гораздо больше ответственности.

Возникает вопрос: не проще ли остаться наемным работником? Штука в том, что вы можете открывать в рамках одной франшизы несколько точек. И ваш доход растет соответствующе. В больших сетях у каждого второго-третьего партнера больше одной точки франшизы.

Кроме того, начинать собственный бизнес – это как прыгать с корабля в открытый океан, не умея плавать. А когда вы открываете франшизу, у вас есть бизнес-консультант в лице старшего партнера. Можете в любой момент прийти и сказать: «Слушай, брат, у меня продажи “не алё”. Что посоветуешь?» И он вынужден вам советовать, так как заинтересован в том, чтобы у вас все было хорошо. Поэтому франшиза – это для тех, кто хочет меньше рисковать, чем при запуске собственного бизнеса.

К тому же франшиза – это проверенная бизнес-модель и удел выживших компаний, которые существуют как минимум год. По украинской статистике, только 10% выживают в этот период. Потому, если вы покупаете франшизу, вы имеете дело с удачливыми ребятами и у вас меньше шансов прогореть, чем если вы начнете дело с нуля.

Плюс мир идет к глобализации. Маленьким игрокам все сложнее конкурировать с большими – у тех банально больше возможностей по всем фронтам. Например, лучшие цены у поставщиков кофе, если говорить о кофейнях. А расходы на условных дизайнеров, таргетологов и другие услуги в пересчете на большую сеть всегда будут дешевле, чем если бы их заказывал один маленький бизнес. 

Это все не означает, что не надо запускать собственный бизнес. Я ни в коем случае не хочу оборвать чью-то мечту. Речь скорее о том, что у глобальных компаний и сетей больше шансов на успех.

Как не прогореть при покупке франшизы и почему важно уметь увольнять людей

Естественно, при этом всем надо соблюдать стандарты франшизы и не заниматься самодеятельностью. Важно понимать, что вы покупаете песочницу с правилами. Можете там копаться, можете быть внутри этой песочницы достаточно независимыми, но вы все равно подчиняетесь правилам работы сети.

Есть сеть по продаже хот-догов, называется PapaGrill. И его франчайзи решил продавать шаурму. Владелец компании к нему приехал и спрашивает: «Хорошо, ты нарушил стандарты. Ты меня, по сути, подставил. Тебе это дало что-то?» И тот, конечно, ответил, что ничего это не дало. Потому что люди приходят в хотдожную за хот-догом и шаурму не покупают.

Или был случай, когда франчайзи купил франшизу у Димы Борисова. Потом купил франшизу у «Львовских круассанов» и поменял вывеску. Вскоре ему опять что-то не понравилось, он решил заняться ресторанным бизнесом самостоятельно. В итоге это помещение оказалось выставлено на продажу на OLX. 

У нас много таких историй, когда франчайзи устанавливал в кофейне точку по продаже кур гриль или внедрял в ассортимент франчайзингового заведения новое блюдо, потому что этот рецепт очень нравился его маме.

Такие случаи часто происходят, когда у покупателя франшизы нет управленческого опыта или нужных навыков. Например, мы всегда спрашиваем потенциального франчайзи, сколько в своей жизни тот уволил сотрудников. Это можно сравнить с вопросом солдату, скольких людей тот убил.

Если он отвечает, что одного-двух, то это может стать для него препятствием в развитии проекта. Увольнять людей – это стресс. Многие готовы терпеть плохую работу, но не решатся уволить неэффективного сотрудника. Но команда бежит со скоростью самого слабого игрока, и без этого не обойтись.

Помню, как мы продали франшизу пекарни девушке, которая раньше управляла людьми. Но в сфере питания она столкнулась с высокой текучкой и не смогла справиться с тем, что ей нужно регулярно увольнять людей. Она начала ходить к психологу, а в итоге через год продала бизнес.

Бывают и исключения из правил. Два месяца назад мы проводили собеседования на покупку франшизы Rozetka. Первый франчайзи был парень-программист без опыта в бизнесе. Но он был настолько инициативен, что еще до встречи смог подобрать нужное помещение и договориться о скидке. Потому мы одобрили его как франчайзи, и он открыл первую франчайзинговую точку в Киеве, на Троещине.

Мы работаем с 25 странами мира, мечтаем запускать франшизы за $1 млн и выше

Мы начинали как украинская компания, но сейчас работаем по всему миру. В прошлом году мы открыли франшизы для клиентов из девяти стран: США, Чехии, Молдовы, Польши, России, Ирландии и ряда других. Сейчас западные клиенты приносят нам около 30–40% оборота.

На первом месте по количеству клиентов у нас Украина, на третьем – Казахстан. Россия на второй ступеньке: у нас офис в Москве, но он занимается только продажами, вся команда сидит в Киеве. В России мы работаем с 2008 года и не остановили работу, потому что я считаю, что мы про бизнес, а не про политику. 

Глобальная цель по всей компании в 2021 году – увеличить оборот вдвое. Хотим уменьшить количество проектов и увеличить средний чек. Сейчас он находится на уровне $5 тыс., мы планируем прийти к контрактам стоимостью в $30 тыс и выше.

Во-вторых, хочу создавать в Украине дорогие франшизы. Я говорю о ценниках в более чем $1 млн. У нас сейчас в разработке Creative States – это франшиза как раз с такими инвестициями.

Когда появятся такие ценники, люди больше начнут ценить то, что они купили. Когда ты покупаешь iPhone, ты ценишь его, потому что купил в кредит или на последние деньги. Но когда ты покупаешь дешевую франшизу – а большинство франшиз на рынке не дороже $20 тыс., – ты этого не ценишь. 

Я хочу поменять эту ситуацию, хочу, чтобы за франшизы платили много, потому что люди, которые их продают, тоже вложили в бизнес много. И они не должны раздавать свои франшизы бесплатно.

И самая большая миссия – чтобы люди в основной массе узнали, что такое франчайзинг, и поверили в него. Чтобы не приходилось рассказывать, как это круто и весело, и чтобы не я приходил к ним, а они ко мне. Верю, что однажды мы к этому придем.