Growth Factory: как сервисной IT-компании избегать кассовых разрывов. Рассказываем о трех простых инструментах

Квартальные встречи компании с клиентами помогают улучшить качество сервиса, а топ-менеджер должен общаться хотя бы раз в месяц с тремя клиентами и задавать им четыре ключевых вопроса.

В партнерском материале MC.today основатель и СЕО обучающего проекта для IT-предпринимателей Growth Factory Саша Гаврилюк поделилась тремя инструментами, которые помогли ее клиентам на аутсорсе увеличить оборот и прибыль бизнеса.

1Оптимальная система наполнения контракта, или ideal team profile

Большинство IT-компаний работают либо с фиксированной оплатой за результат, либо целой командой с почасовой или помесячной оплатой.

Команды, которые работают за фиксированную цену, должны иметь лучший сервис и обеспечивать клиента услугами на уровне пяти звезд. Это первоклассные компании, которые запоминаются, – они прибыльны, выгодны и эффективны для вашего заказчика.

Но чтобы выйти на такой уровень, обычно нужно десятилетиями получать опыт, повышать стандарты, понимать клиентов и занять нишу. Я встречаю мало компаний на рынке, которые без хотя бы десятилетнего опыта в бизнесе могут похвастаться классной и предсказуемой прибылью, работая за фиксированную цену.

Основная проблема IT-компаний – в том, как подать и упаковать свои продукты. И это как с курицей и яйцом. Компания не может нанимать лучших специалистов, потому что:

• это дорого;
• невозможно предсказать, будет ли с ними устойчивый рост.

В то же время специалисты более низкого уровня:

• не умеют точно оценивать сроки и усилия, которые нужно приложить для реализации проекта;
• не могут так качественно и ответственно работать, чтобы попадать в сроки, которые были оглашены заранее.

Так компания попадает в бесконечный бег по кругу «дешевые сотрудники – нет прибыли, чтобы нанять дорогих сотрудников – не хватает качества, чтобы продавать дорого – приходится нанимать дешевых сотрудников».

Компании, на которые рынку стоит равняться по росту и системе построения бизнеса – а его можно строить только на предсказуемости, – часто выбирают для себя модель dedicated team (модель с привлечением выделенной команды. – Прим. ред.). Но и здесь тоже можно совершить ошибку.

Например, есть компания во Львове, которая продает dedicated team в основном из senior-специалистов. Таким уровнем инженеров она оправдывает свою высокую стоимость работы, качество и так далее. Да, качество и стоимость работ – это отлично, но ее прибыль ничтожно мала.

Другая компания, которая находится в Киеве, продает dedicated team, распределяя нагрузку между специалистами уровня senior, middle и junior. В этой компании в профиль команды добавляют разные роли: QA (специалист по обеспечению качества. – Прим. ред.), менеджер проектов и так далее. У нее получается красивая, хорошая прибыль.

Безусловно, когда новый лид стучится в такую компанию, то продавцы говорят, что клиент получает именно команду. То есть они с первого звонка сразу обрабатывают клиента: «У вас будет ваша личная команда внутри нашей экосистемы». И это позволяет выставлять коммерческие предложения, которые, как меню здорового питания, сбалансируют белки, жиры и углеводы. Точно так же соблюдается баланс в соотношении senior, middle и junior внутри команды.

Как работает идеальный профиль команды

Участники моей программы The CEO внедрили для себя оптимальную модель наполнения контракта в форме упражнения. После этого им стало понятно, как они должны выстраивать маркетинг и позиционировать себя.

Их главная цель – не быть вечно горящими в кострах кассовых разрывов и фиксированных оплат, не быть низкомаржинальным, хоть и суперкачественным провайдером со сплошными senior-специалистами в команде. Их приоритет здесь и сейчас – быть сбалансированными, как правильное и здоровое питание. А для этого нужно иметь в том числе хороший баланс сотрудников или хорошую чистую прибыль с контракта. Прибыль же достигается при помощи идеального соотношения или пропорции внутри команды. Это циклично влияющие друга на друга критерии.

СЕО, который находится в бизнесе больше трех лет, обычно понимает, какая команда для какого проекта подходит. Он знает, где можно увеличить пропускную способность с помощью junior-специалистов и какая пропорция разработчиков разного уровня самая эффективная. Он понимает, как укомплектовать команды для оптимального качества, которое равно оптимальному заработку.

Вместе просчитывать оптимальный профиль команды будем на воркшопе Margin Call 10 августа.  

2Quarterly business revue

Quarterly business revue (QBR) – это квартальные встречи, которые компания проводит с клиентами. На них можно встретиться с заказчиком и подытожить результаты конкретного периода работы – квартала. На таких встречах компания, по сути, продает клиентам еще раз свою ценность.

Вы показываете им все, что сделали в этом квартале:

• вот так замечательно вы с клиентом поработали;
• вот такой у вас был изначальный план;
• вот такие изменения потом пошли;
• такие у вас были победы;
• какие у вас были потери и как вы их обошли.

Безусловно, это такая краткая презентация своих результатов. В первую очередь чтобы повысить ценность сервиса в глазах клиентов. Во-вторых, это дает возможность узнать больше о клиенте:

• чем он планирует заниматься дальше;
• что у него изменилось;
• есть ли какие-то контрольные точки, которые ему нужно пройти, чтобы, например, поднять новый раунд инвестиций или привлечь суперкорпоративного клиента;
• есть ли критические, узкие места в его бизнесе, продуктовой путевой карте, с которыми вы можете помочь здесь и сейчас.

Поэтому квартальные бизнес-встречи – это подготовка для компании, которая хочет повторно продавать свои результаты и улучшить качество сервиса. Это возможность составить перечень приоритетных задач на следующий квартал, чтобы стать более успешными в сотрудничестве. Благодаря QBR вы узнаете, что происходит у клиента и что для него сейчас является самым срочным и важным.

У меня прямо сейчас есть клиенты в Днепре, которые внедрили для себя эту практику. Проекты, в которых научились проводить QBR, хорошо выросли.

3Четыре вопроса клиенту

«Четыре вопроса» – это практика из книги Scaling Up Верне Харниша, которая перекликается с логикой квартальных бизнес-встреч, но сформулирована немного иначе.

В этом фреймворке (структура, которую используют в исследованиях для определения возможных способов решения проблемы. – Прим. ред.) каждый топ-менеджер должен общаться хотя бы раз в месяц как минимум с тремя клиентами и задавать им четыре ключевых вопроса. Они дают менеджерам понять, как именно клиент работает, относится к провайдеру и оценивает его сервис. И в конечном счете – будет ли он расти с вами или предпочтет не продлевать контракт, что для него актуально и за что он готов платить.

Сейчас практику четырех вопросов внедряют участники моего мастермайнда (сообщества, где участники периодически встречаются и помогают друг другу достигать личных целей. – Прим. ред.). И многие из них уже рады, что отправили своих топ-менеджеров с этими вопросами к клиентам.

То есть, если у них были какие-либо опросники по типу удовлетворенности клиентов, NPS (индекс потребительской лояльности. – Прим. ред.) и другое, то их уровень был «нравится/не нравится». Это холодный количественный показатель, а открытые вопросы предполагают свободный монолог клиента. То есть эти форматы принципиально разные: анкета с сухими цифрами и качественный глубинный опрос.

Сейчас же СЕО, с которыми я работаю, вдохновились и смотивировали своих топ-менеджеров получать у клиентов ответы на четыре вопроса. Вот это вопросы:

• Как ваши дела?
• Что происходит в вашей нише, вашей индустрии?
• Что вам слышно о наших конкурентах?
• Как мы для вас работаем и какое у вас впечатление от работы с нами?

Результат: топ-менеджеры наконец-то перестали находиться в тишине и в отрыве от того, что происходит, и бежать в пустоту и наугад.

Эти четыре вопроса помогают получить открытые отзывы. Например, умный слушатель может так собрать для себя идеи, сделать карту возможностей для роста внутри команды и для того, чтобы еще продать услуги. А значит, услышать для себя, где и как можно закрыть новые контракты.