Во всех своих статьях, постах и обучающих программах, когда дело доходит до работы с командой — я повторяю одну и ту же фразу: “СЕО должен стать тренером тренером и позволить крутым игрокам строить конкурентное преимущество. После того, как убедится, что его команда играет на поле, где можно выиграть (получить желаемый финансовый результат)”.
Предлагаю вам заварить кофе и почитать страницу-другую о том, какими тактиками я регулярно пользуюсь для того, чтобы в моей команде росли лидеры.
Несмотря на то, что речь сейчас пойдет конкретно о команде Growth Factory, эти же тактики я использовала в своих аутсорс и консалтинг командах, и их же мы внедряем с участниками моей программы The CEO.
Финансовая прозрачность
Каждый в моей команде знает оборот бизнеса за неделю. Топы знают и максимы статей расходов. То есть, чтобы принимать самостоятельные решения, команда должна знать, что 10% оборота на маркетинг это для нас мало, а 20% это уже довольно агрессивно.
Мне проще регулярно анализировать 15-20 показателей, чем бежать вслепую, принимать все решения и молиться — а вдруг норм?
Я постоянно отслеживаю динамику нашей истории, с десяток конкурентов, cоотношу конверсии, cтоимость лида, LTV с размером рынка, чтобы просчитать, что для меня в моей финансовой модели допустимо.
Простите, я не верю в удачу и чудо — я верю в алгоритмы на основе здравого смысла.
Таким образом, финансовая модель освободила меня от принятия решений. Есть правила и моя команда по ним играет. А цифры в еженедельном отчете scorecard (система показателей. – Прим. ред.) показывают нам, играем ли мы лучше, чем вчера.
Внутренние ежеквартальные обзоры бизнеса
Каждый квартал мы проводим ряд процедур, которые помогают нам держать фокус и понимать наш рост — как оборота, так и внутренних показателей.
Мы проводим:
- Закрытие квартала, где мы смотрим его результаты и разбираем, что нам помогало и мешало.
- Планирование следующего квартала.
- Оценка ключевой команды по ценностям. Кстати, за плохие результаты команда может и уволить, даже меня.
Все эти процедуры занимают около 5-6 часов всей команды и часы лидера на подготовку. Cейчас эту важную процедуру проводит наш операционный директор, потому что планирует он круче и прагматичнее, чем я.
Как и у всех, у нас есть свои мэмы 🙂
Личностный рост команды
Самое сложное и важное для каждого лидера — это дать кусочек своих мозгов другому. Условно — привить свой способ мышления, не сломав при этом аутентичность и инакомыслие. Передать свои стандарты ведения дел и логику принятия решений.
Для этого нужно время и терпение. Но однозначно одно — это окупается c лихвой.
- Приоритет. Так, своей главной задачей я вижу не работу с планированием, продуктом, партнерствами. А работу непосредственно с командой.
- Обратная связь. Я трачу много времени на loom (сервис для обмена видеосообщениями. – Прим. ред.) с обратной связью, простыни в слэке и 1-2-1 встречи, чтобы донести мысль и отношение к той или иной ситуации. Иногда, как “бывшая американка” я даю ее сильно мягко и команда просит быть жестче. Но в целом я приучила их к тому, что мое “Это не ок + потому что – давай подумаем/предложи как исправить” — красный сигнал к действию.
-
Работа над собой. Моя команда знает что мой рост и движение в жизни я связываю в том числе с постоянной работой в терапии, коучинге и других мозгоменяющих практиках. Однозначно, это отражается и на той культуре, которая у нас царит:
- Мы привлекли типолога, которая разложила по полочкам сильные и слабые стороны каждого, подводные камни конфликтов и дисбалансов. Это дало мне отличную почву для принятия решений о повышениях и пересмотре задач каждого игрока.
- Также мы покрываем 50% расходов на личного коуча, который прорабатывает вопросы личного роста и внутренних конфликтов.
- Мы оплачиваем 50% любого профильного обучения.
- Сейчас мы оплачиваем команде страховку, которая покрывает медицинские расходы в случае если игрок заболел COVID. Эта инициатива — предложение моей команды, которую я двумя руками поддержала.
Если просуммировать, мне сложно идентифицировать свой собственный стиль лидерства, но однозначно я могу прийти к ним и сказать – я не смогла, не сделала вот это и вот это.
Я не хочу быть для них идеальным лидером — тем, который держит под контролем абсолютно всё и получает максимальный результат в любой ситуации. Моя задача — показать им, что можно споткнуться, встать и идти дальше. Что антихрупкость это не про “быть из стали”, а про умение собрать себя заново и бежать марафон.
Эти же подходы использовали у себя участники моей программы The CEO — и повторили наши результаты: вырастили команду, начали больше делегировать, освободили себе время для “взгляда с высоты птичьего полёта” и планирования.
Какие шаги нужны, чтобы построить сильную самостоятельную команду
- Отдайте им ключи от бизнеса. Сделайте прозрачной финансовую модель и откройте информацию для ведущих игроков.
- Введите регулярные рефлексии и планирование. Для нас оптимальным получилось раз в 3 месяца.
- Самые большие инвестиции – в рост лидеров.
- Признавайте ошибки.