«Время от времени сбивайте себя с пьедестала». Отрывок из книги бывшего инженера NASA о том, как избежать провалов

Озан Варол — бывший инженер NASA. В книге «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни» он раскрыл девять простых стратегий, которыми пользуются астронавты и такие новаторы как Илон Маск. Они помогут в самых разных сферах: работе, жизни, развитии бизнеса. 

MC.today публикует отрывок из этой книги «Ничто так не способствует неудаче, как успех». 

Заказать книгу можно здесь. 

Прерванный успех

Мадонна — мастер переизобретения себя. Она изменялась со временем, сотрудничая с разными продюсерами и сценаристами. Постоянное переосмысление было отличительной чертой ее статуса суперзвезды на протяжении более чем трех десятилетий.

Но крупные корпорации — не мадонны. Колеса корпоративных изменений заведомо медлительны, особенно когда речь идет о фундаментальных преобразованиях. Но одна крупная корпорация сумела переосмыслить себя, и не один раз, а дважды, и притом в рекордно короткие сроки.

Netflix начал с того, что разрушил традиционную модель видеопроката, начав отправлять DVD по почте. Но даже когда компания начала захватывать этот рынок, ее соучредитель и генеральный директор Рид Хастингс оставался настороже.

Как я говорил в предыдущей главе, мы можем переформулировать вопросы, чтобы получить лучшие ответы, сосредоточившись на стратегии, а не на тактике. Применяя этот принцип, в Netflix поняли, что дело не в доставке DVD. Это была тактика. Дело было скорее в доставке фильмов. А это уже стратегия.

Доставка DVD по почте была просто одной из многих тактик в этой стратегии, как и создание стримингового сервиса. «Мой самый большой страх в Netflix, — говорил Хастингс, — был в том, что мы не сделаем скачок от успеха в DVD к успеху в стриминге». Но он предвидел, что DVD скоро устареют, и попытался опередить этот момент.

Возможо, скачок Netflix к стриминговому сервису произошел слишком быстро. Когда в 2011 году компания объявила о своих планах сосредоточиться только на стриминге и преобразовать DVD-бизнес в отдельную компанию, клиенты за ними не пошли.

Но ошибка — если это вообще ошибка — была намного лучше, чем альтернатива в виде бездействия. Хастингс выслушал своих клиентов, собрал все мнения воедино и продолжил наращивать стриминговую платформу, сохранив концепцию доставки DVD по почте.

Затем Netflix сделал еще один скачок в разработке оригинального контента, вместо того чтобы платить за него крупным голливудским студиям. Этот скачок по всем показателям выглядел как огромный успех. У Netflix было непропорциональное количество успешных проектов по сравнению с провалами, которые в конце концов были отменены. Но для Хастингса эта пропорция была дурным предзнаменованием. «Наш коэффициент успехов слишком высок, — сказал он, — нам нужно увеличить коэффициент отмененных проектов».

Стремление Хастингса к меньшему успеху может показаться иррациональным, но это все неспроста. Мы часто рассматриваем отклонения в наших личных и профессиональных показателях как ошибки.

Будь у нас такая возможность, мы предпочли бы непрерывную пиковую производительность, а не продираться через долины провалов. Но, как объясняет профессор бизнес-школы Сим Ситкин, «регулярный и непрерывный успех — это проблема и признак слабости, а не однозначный признак силы».

Как напоминают нам катастрофы «Челленджера» и «Колумбии» (шаттлы, которые потерпели крушение в 1986 году и 2003 году. – Прим. ред.), регулярный успех может предвещать долгосрочные неприятности. Исследования показывают, что успех и самодовольство идут рука об руку.

Когда мы добиваемся успеха, мы перестаем расширять границы. Наш комфорт устанавливает потолок, а границы скорее сужаются, чем расширяются. Руководителей корпораций редко наказывают за отклонение от исторически успешной стратегии. Но риск наказания гораздо выше, если руководитель отказывается от успешной стратегии, чтобы следовать той, которая потерпит неудачу.

И вместо того чтобы рисковать чем-то новым, мы придерживаемся той же «проверенной» формулы, что привела нас к успеху. Эта тактика работает хорошо — но лишь до поры.

Рекорд SpaceX «ноль успешных запусков из трех» с Falcon 1 был близок к тому, чтобы убить компанию, но эти ранние неудачи стали отрезвляющей проверкой реальностью. Они не позволяли компании стать самодовольной. Когда же эти неудачи наконец сменились чередой успехов, SpaceX пала жертвой собственного высокомерия.

В июне 2015 года ракета Falcon 9 взорвалась по пути к Международной космической станции. Маск возложил всю вину за это на успешный послужной список компании. «Впервые за семь лет мы потерпели неудачу, — сказал он, — и за это время компания стала немного самоуверенной».

Чтобы избежать излишней самоуверенности, время от времени сбивайте себя с пьедестала. «Вы должны разрушить себя, — говорит Стив Форбс, — пока другие не сделали это за вас». Если в нашем послужном списке нет места изменчивости, если мы не препятствуем уверенности в себе чередой случайных успехов, катастрофическая неудача сделает это за нас. Но катастрофические неудачи также могут положить конец вашему бизнесу или вашей карьере.

«Это всего лишь вопрос смирения. Если вы до сих пор не пришли к этому, жизнь обязательно пошлет вам это чувство», — сказал бывший чемпион мира в тяжелой весовой категории Майк Тайсон.

Один из способов оставаться смиренным — обращать внимание на близкие расхождения.

Близкое расхождение

На авиационном жаргоне близкое расхождение — это инцидент, который мог обернуться катастрофой. Близкое расхождение означает, что вы подошли близко, но не настолько, чтобы столкнуться. Это значит, вам повезло.

Обычно мы игнорируем близкие расхождения и в командно-диспетчерском пункте, и на заседании совета директоров. Исследования показывают, что почти все близкие расхождения маскируются под успехи, потому что они не повлияли на конечный результат. Самолет не разбивается, бизнес не рушится, а экономика остается стабильной. «Все хорошо, что хорошо кончается» или «Нет тела — нет дела», — говорим мы себе и продолжаем жить своей жизнью.

Но даже если ничего не произошло, это не значит, что не о чем говорить. Как мы уже видели, НАСА успешно запустило множество космических кораблей, несмотря на проблемы с уплотнительными кольцами и изоляционной пеной. Более ранние миссии были расхождениями, потому что не потерпели неудачу, но близкими, потому что без везения положение было бы не спасти.

Близкие расхождения ведут к неразумному риску. Они создают не только срочность, но и прежде всего самодовольство. В ходе исследований люди, столкнувшиеся с близкими расхождениями, принимают более рискованные решения, чем те, кто с ними не сталкивался. Даже если после близкого расхождения реальный риск неудачи остается неизменным, восприятие риска уменьшается.

Руководство НАСА интерпретировало каждое близкое расхождение не как потенциальную проблему, а как данные, подтверждающие уверенность в том, что повреждение уплотнительного кольца или проблемы с изоляционной пеной не являются факторами риска и не поставят миссию под угрозу. У руководителей была великолепная цепочка успехов. Паникующие ракетостроители жаловались по пустякам.

Противоречащие успеху данные не учитывались, пока не случалась катастрофа. Только после этого НАСА собирало людей, чтобы провести вскрытие и исследовать предупреждения, скрывавшиеся за успехом. Но было уже слишком поздно.

Английское слово «вскрытие» происходит от латинского выражения «postmortem», буквально означающего «после смерти». В патологоанатомическом вскрытии (другое его название — аутопсия) судебно-медицинский эксперт исследует мертвое тело, чтобы определить причину смерти.

С годами этот термин перешел из медицины в бизнес. Теперь компании используют вскрытие, чтобы определить, почему произошел сбой и что можно сделать, чтобы предотвратить его в будущем.

Но с этой метафорой есть одна проблема. Вскрытие подразумевает, что нам нужен мертвый проект, мертвый бизнес или мертвая карьера.

Идея смерти предполагает, что тщательного расследования заслуживают только катастрофические неудачи. Но если мы будем ждать катастрофу, чтобы провести вскрытие, цепочка мелких неудач и близких расхождений, хронические проблемы, постепенно накапливающиеся со временем, останутся незамеченными.

До инцидентов с «Колумбией» и «Челленджером» не было ни одной грубой недооценки, ни одного серьезного просчета или вопиющего нарушения служебных обязанностей. Скорее «был принят ряд, казалось бы, безобидных решений, которые постепенно привели космическое агентство» к катастрофе, как пишет социолог Дайан Воган.

Это были маленькие шаги, а не гигантские скачки.

И это обычное дело. Большинство корпораций гибнут, потому что игнорируют маленькие шаги, слабые сигналы, близкие расхождения, которые не сразу влияют на результаты. Например, Merck игнорировали ранние признаки, связывающие его болеутоляющее «Виокс» с сердечно-сосудистыми заболеваниями. Руководители Kodak игнорировали признаки того, что цифровая визуализация может разрушить их бизнес.

В Blockbuster не обращали внимания на угрозу со стороны бизнес-модели Netflix. Были сигналы о том, что кризис ипотечных кредитов с высоким уровнем риска начался задолго до падения крупнейших финансовых институтов в 2008 году, вызвавших одну из самых страшных рецессий в истории США.

Также рассмотрим исследование более чем 4600 попыток запуска орбитальных ракет. Согласно исследованию только полные неудачи, когда взрывалась ракета, привели к накоплению институционального опыта и увеличили вероятность будущего успеха.

Частичные и небольшие неудачи, когда ракета-носитель не взорвалась, но не смогла должным образом выполнить свою функцию, подобного эффекта не имели. Как объясняют профессора бизнес-школы Эми Эдмондсон и Марк Кэннон, когда небольшие неудачи «не предаются широкой огласке, не обсуждаются и не анализируются, очень трудно предотвратить крупные неудачи».

Близкие расхождения являются богатым источником данных по простой причине. Они значительно дешевле и случаются гораздо чаще несчастных случаев. Изучая близкие расхождения, вы можете собрать важные данные, не боясь неудачи.

Особенно важно обращать внимание на близкие расхождения в ракетостроении. Хотя ракеты регулярно терпели крушение в 1960-х годах, сейчас запускать их в космос значительно проще. Вероятность успеха современных ракет превышает 90%. Неудача — это исключение.

Но ставки каждый раз остаются огромными. Затраты составляют сотни миллионов долларов, а в случае полета человека в космос под угрозой стоят и жизни людей. Более того, неудачи в космосе часто не оставляют после себя полноценные доказательства. Большая часть сигнала не проходит через шум, а сбои трудно повторить на земле. Там, где возможность учиться на неудачах невелика, еще важнее учиться на успехе.

Тут мы сталкиваемся с парадоксом. Мы хотим, чтобы наши неудачи были изящными и не разрушали нашу жизнь. Но грациозные неудачи — это еще и неуловимые неудачи, которые могут ускользнуть от нас, если не обращать на них пристального внимания. Наша цель должна быть в поиске скрытых сигналов, пока они не превратились в то, что мы не сможем контролировать. Это означает, что вскрытие не должно оставаться на наши худшие дни. Вскрытия должны проводиться как после неудач, так и после успехов.

«Нью-Ингленд Пэтриотс» усвоили этот урок на драфте НФЛ в 2000 году55. Драфт — это ежегодное событие, на котором футбольные команды выбирают новых игроков для предстоящего сезона. Каждая команда может выбрать по одному игроку за семь раундов.

В шестом раунде драфта 2000 года «Нью-Ингленд» взяли игрока, которому суждено было стать одним из величайших квотербеков всех времен. Том Брэди выиграл шесть чемпионских перстней вместе с «Пэтриотс» и четырежды стал самым ценным игроком Супербоула — до него в истории НФЛ такого еще никто не добивался. Брэди называли «самой большой удачей» драфта 2000 года, а руководство команды хвалили за блестящий стратегический маневр в подписании такого игрока в конце драфта.

Это одна интерпретация. Другая же гораздо менее снисходительна к руководству команды. В ней Брэди был на грани близкого расхождения. «Нью-Ингленд Пэтриотс» давно положили на него глаз, но ждали до конца драфта, чтобы выбрать его (он был 199-м из 254 игроков — это почти так же плохо, как если бы на уроке физкультуры его взяли в команду последним).

В альтернативной вселенной тот же процесс мог бы привести к совершенно иному результату. Другая команда могла бы взять Брэди раньше.

Может быть, он и не реализовал бы свой полный потенциал, если бы основной квотербек «Нью-Ингленд Пэтриотс» Дрю Бледсо не получил травму и его не заменил Брэди. В этой альтернативной вселенной, которая прошла в нескольких сантиметрах от реальной, руководство команды стало бы не провидцами, а шутами.

В следующий раз, когда вам захочется искупаться в лучах славы своего успеха, любуясь табло со счетом, остановитесь на мгновение. Спросите себя, что не так с этим успехом? Какую роль сыграли удача, возможность и привилегии? Что можно из этого извлечь? Если мы не зададимся этими вопросами, удача в конце концов возьмет свое и опасные сближения настигнут нас.

Как вы могли заметить, эти вопросы не отличаются от тех, что были предложены в предыдущей главе о неудачах. Задавать одни и те же вопросы и следовать одному и тому же процессу, что бы ни происходило, — это один из способов отвлечься от результата и обратить внимание на то, что имеет наибольшее значение: на принятые решения.