Мы уволили 38 человек, и бизнес пошел в гору: как хорошо зарабатывать даже с небольшой командой

Я часто бываю на конференциях или бизнес-встречах и заметил, что предпринимателям свойственно хвастаться друг перед другом количеством сотрудников в их компаниях. Но является ли огромный штат признаком большого объема продаж и прибыли?

На собственном примере хочу рассказать, как некоторые компании могут даже с небольшим количеством сотрудников делать большие обороты.

Яркий старт

Компанию Productech Corporation зарегистрировали в Майами, США 8 сентября 2015 года. Все началось с одного человека – моего партнера, учредителя Александра Маламуда. К 2016 году у Алекса в команде было уже четыре удаленных ассистента, которые не были разделены по функциям и фактически делали все. 

Я присоединился к Productech в начале 2017 года, а уже весной того же года мы открыли наш первый офис в Украине. Мы наняли первого офисного сотрудника и начался рост команды с разделением по бизнес-функциям.

С 2016 по 2018 годы мы выросли в объеме продаж в четыре раза. Если в 2016 году наш оборот составил $3,1 млн, то в 2017 году это уже было $8,5 млн, а в 2018 – $12,9 млн.

Обвал объема продаж

С самого начала нашего сотрудничества мы с Алексом поделили между собой управление компанией по функциям. Он отвечал за маркетинг и продажи и в ролях СМОдиректор по маркетингу и CEOпрезидент, директор, высшая управленческая должность удаленно из Майами управлял киевской командой. Я отвечал за снабжение, логистику, финансы, HR, IТ и работал с ребятами в харьковском офисе в роли COOглавный операционный директор.

«Сказка» закончилась, когда в конце 2018 года правила Amazon сильно изменились. В это же время начался сильный демпинг со стороны китайских продавцов, которые вышли напрямую на Amazon.

На тот момент процессы и харьковская команда, что были в моем подчинении, работали слаженно. Но наша маркетинговая команда, которая отвечала за продажи, не справлялась с ситуацией, и в 2019 году объем продаж Productech упал до $5,5 млн. Это при том, что еще в конце 2018 года мы ожидали рост продаж, готовились к масштабированию и набирали людей в команду под эти планы.  

Алекс предложил перераспределить наши роли, чтобы я взял управление всей командой на себя в роли CEO и синхронизировал работу двух украинских офисов. Я приехал в Киев разобраться в ситуации и принять дела, но к середине 2019 года нам стало понятно, что с текущей командой мы не сможем справиться с возникшими вопросами. 

Сокращение штата

Мы стремительно шли в убыток и, чтобы стабилизировать ситуацию и не нести ежемесячные потери, нам нужно было оптимизировать свои расходы под те продажи, которые мы могли делать на тот момент.

Я оценил доходность каналов продаж, качество продуктового портфеля, сопоставил с трудозатратами на организацию работы одновременно в разных странах, и стало понятно, что надо фокусироваться только на том, что на самом деле приносит прибыль. 

В ходе этой оптимизации мы приняли решение прекратить свою работу в Европе и в Канаде, распродали неликвидные товарные запасы и, в связи с уменьшением рабочих активностей, сократили штат с 55 сотрудников до 17.

Как понять, кого оставить

В первую очередь мы оценили все наши процессы, чтобы понять приносит ли эта активность прибыль сейчас и будет ли она эффективна в ближайшем будущем. Если нет – мы от нее отказывались.

Как мы оценивали сотрудников:

• кто реально делает результат, заметный для всех членов команды;
• кто лоялен к компании и готов в этой ситуации включаться в поиск решений;
• кто достаточно гибок, чтобы менять свою должность, зону ответственности, обязанности ради результата всей компании.

Таких осталось 17 человек. Некоторые ребята ушли, когда  увидели, что дела у компании пошли на спад. Некоторые не готовы были проявить гибкость и также уходили сами. А были и те, с кем мы попрощались из-за отсутствия результатов.

Но те, кто остался, оказались настоящими А-игроками, которые способны генерировать сверхрезультат для компании.

Наше взаимодействие упростилось, резко выросла скорость принятия решений, мы пересмотрели процессы и отбросили всю ненужную деятельность, которая не приносила прибыль. А то, что можно было быстро автоматизировать, передали на исполнение программам вместо людей. 

Один из примеров такой оптимизации произошел в отделе обслуживания клиентов. На пике 2018 года в нем работало 13 человек, а уже в 2021 году, когда мы вернулись к прежнему объему продаж, с этой же работой справляется три человека.

Как следствие, в результате всех этих решений, наш объем продаж и прибыль начали расти. Так, 2020 год мы закрыли с объемом продаж в $7,4 млн, а в 2021 году идем на $13 млн.

Но что же именно существенно изменилось в компании? 

На одной из стратегических сессий в 2020 году, где мы обсуждали цели компании на будущие пять лет, модератор спросил: «Кого из команды вы бы хотели клонировать для достижения этих целей?», и мы выписали на доску несколько фамилий. 

Потом он предложил выписать характеристики, за которые мы так ценим этих людей. И мы выписали около 70 фраз, которые относились к этим людям.

«А теперь выберите из этого списка только пять, которые вы считаете самыми важными», – продолжал модератор. И мы начали разбирать каждое определение. Какие-то были синонимами, какие-то мы доуточнили – проговорили что именно подразумевается под этими определениями. 

И так у нас получилось пять ценных качеств, которые на самом деле объединяют всех наших успешных сотрудников, наших A-игроков:

• Интеллект 

Мы работаем на быстроменяющемся рынке. Ежедневно появляются новые игроки, а Amazon меняет свои алгоритмы и правила каждые две-четыре недели. И нам нужно постоянно разбираться в изменившихся условиях. 

• Целеустремленность

Мы часто действуем в условиях полной неопределенности, и большинство попыток оказываются неуспешными. Но мы никогда не сдаемся и снова, и снова ищем новый подход.

• Производительность

Опять-таки из-за высокой турбулентности на рынке мы быстро переходим от слов к делу. Каждый из нас умеет делать большой объем работы в кратчайшие сроки.

• Умение создавать системы

Способность оформить данные в понятный структурированный отчет – это как умение разработать новый алгоритм. Мы системны во всем. 

• Чувство собственника

Это когда не все равно. Когда командный результат важнее личного. Для всех нас важна общая победа.

После осознания этого мы стали более избирательны при приеме сотрудников в компанию.

Теперь каждый раз при найме мы тщательно оцениваем, а усилит ли новый человек нашу высокорезультативную команду, или только усложнит внутреннюю коммуникацию. 

Этот опыт дал понимание, что не количество сотрудников имеет значение для роста продаж и достижения успеха. Больше весит то, какие именно люди с вами в «одной лодке».