«Замену нужно искать всем и всегда». Как правильно увольняться и увольнять, чтобы не осталось обид

Искусство правильно увольнять и увольняться усиливает бренд как работодателя, так и будущего кандидата. Об увольнениях много говорят, но практических знаний, мануалов и инструкций все равно не хватает. Вот наш опыт, как подготовиться к увольнению и сотруднику, и работодателю.

Любой финал проживается на болезненных эмоциях

Если говорить о чувствах уволенного сотрудника – каждый человек, которого увольняют, проживает травматический кризис. Он возникает как следствие непредвиденного, застающего врасплох, ошеломляющего события. Переживаемый сильный шок моментально отнимает все силы.

Травматический кризис – реакция на ситуацию, в которой подвергается опасности жизнь человека или ее важные составляющие. Увольнение по эмоциональному напряжению часто равнозначно разводу или потере близкого человека. К этому списку добавлю и релокацию.

Чтобы принять непредвиденную ситуацию и осознать пережитое, человек проходит четыре стадии:

• фаза шока;
• фаза реакции;
• фаза осознания;
• фаза восстановления.

Кто-то проживает эти стадии быстро и собранно, другой способен наговорить лишнее и сделать фатальные ошибки. Увольняющий менеджер должен об этом помнить: человеком управляют эмоции, и не все умеют с достоинством с этим справляться. Увольняющему не стоит реагировать на бурные эмоции, нужно с пониманием встречать истерику и агрессию со стороны увольняемого и не принимать это близко к сердцу.

Советы работодателю

Каждый год Values Value совместно с порталом всех вакансий в геймдеве InGame Job проводит «Большой зарплатный опрос» – это зарплатная аналитика в русскопонимающем геймдеве. Один из пунктов опроса специалистов – их причины увольнения. Они не меняются уже несколько лет:

Мы собрали 2,5 тыс. ответов за 2021 год, из них почти 10% респондентов готовы поменять работу в ближайшие полгода.

В идеале компаниям необходимо понимать, как они будут увольнять сотрудников еще до найма (но это не всегда реалистично). Тогда нужно начать с простого: какие есть процедуры и чек-листы для увольнения сотрудников? Закрыть для сотрудника все доступы, прописать расторжения договоров, выдать трудовую книжку, дать возможность попрощаться, организовать передачу дел.

Если в вашей компании это сложно реализовать, вы всегда можете обратиться за помощью к консалтинговым агентствам.

Exit-интервью

Обратную связь от сотрудника можно собрать на exit-интервью (или «выходном интервью»).

В ходе такой беседы важно выяснить моменты, которые человек может сказать уже только при расставании, когда ему условно нечего терять. Exit-интервью помогает:

• снять возможный негатив (чтобы человек выговорился нам, а не сказал что-то в другом месте, в кулуарах индустрии);
• понять, не было ли каких-то конфликтов внутри коллектива, которые привели к увольнению или «к увольнению по собственному желанию» (ведь в коллективе могут быть люди, которые «разлагают» коллектив или те, кто, кто могут «уйти вслед за данным специалистом» – и таких людей можно выявить благодаря Exit-интервью);
• понять, можем ли мы чем-то помочь сотруднику (понадобятся ли ему рекомендации в будущем и через кого он мог бы их запрашивать?);
• выяснить в целом, как человеку работалось и с чем он остаётся после ухода.

Расскажу пример из нашей практики. Мы регулярно проводим оценку сотрудников. После одной из них мы однажды попрощались с сорсером, это специалист, который работает в связке с рекрутерами. Еще после этого мы делали оценку рекрутеров, и решили расстаться с одним из них. На созвон, где планировали говорить об увольнении, рекрутер пришел с ответным желанием уволиться. Только на exit-интервью оказалось, что по мнению рекрутера, с сорсером мы расстались несправедливо. Важный момент: интервью проводил не непосредственный менеджер, поэтому разговор получился более откровенным. 

Другой кейс. На exit-интервью мы получили ценную информацию о взаимодействии с одним из наших менеджеров. Он слишком опекал сотрудников senior уровня. Мы отправили менеджера на дополнительное обучение. С джунами и мидлами работа не изменилась, а вот его общение с синьорами качественно улучшилось.

В целом люди дают более откровенную обратную связь о сотрудниках и менеджерах на таких интервью. В отличие от обычной беседы, когда обратная связь более обтекаема и социально приемлема. 

Если руководство делегирует задачу по такому интервью HR, то он/она должен/а быть непредвзят/а, его/ее задача быть медиатором, он/а выслушивает и зеркалит проблемы самого специалиста. 

Важно быть активным слушателем, быть в курсе, что происходит в компании и почему уволили этого специалиста или по какой причине он покидает компанию. К такому интервью нужно готовиться заранее, собрав фидбек от других сотрудников и менеджмента.

Советы по проведению Exit-интервью

1. На старте расскажите о структуре интервью. Поясните, зачем вообще этот разговор (обменяться фидбеком, улучшить процессы, подвести итоги сотрудничества). Уточните, что сотрудник не обязан отвечать на все вопросы.
2. Постройте искренний диалог с сотрудником. Не нужно принимать поспешных решений, если сотрудник не принес серьезного ущерба. Дайте обратную связь – озвучьте проблему и последствия, но сделайте это мягко. Если в компании нет устоявшихся one-to-one’ов, то вы можете не узнать, что у человека проблемы со здоровьем или в семье. Это сказывается на вовлеченности человека.
3. Беседуйте с открытым лицом. Проговорите все с сотрудником и расскажите, почему сотрудничество завершается. Всегда стоит давать возможность попрощаться. 
4. Не стоит оскорблять человека увольнением «одним днем». Нужно спросить, сколько времени потребуется на передачу дел. Если человек заложил слишком много времени, попросить детализировать данный процесс и провести переговоры, что вы не видите необходимости в двух неделях, а можно передать дела за неделю. Увольнять одним днем можно, только если произошло действительно серьезное нарушение.

Обязательно предложите увольняемому помощь: подготовить резюме и  сопроводительное письмо, дать рекомендации в какие-то компании, помочь ему пройти пробное интервью/собеседование (то есть подготовить его, помочь снизить этот стресс).

Как бы работодатель ни старался удержать ценных сотрудников, рано или поздно они меняют работу. Но момент ухода — отличная возможность получить честную обратную связь. 

Какую еще помощь можно предложить:

• HR-менеджер может подготовить для сотрудника индивидуальный план развития карьеры, вежливо указывая на его/ее слабые места, подчеркивая сильные стороны: возможно, сотруднику стоит подтянуть хард или софт скиллы, пройти обучение, наладить личный тайм-менеджмент.
• Предложите свою помощь по составлению резюме.
• Дайте сотруднику рекомендации.
• Предложите вывести сотрудника на рынок труда.
• Напишите пост в соцсетях, сообщите возможным работодателям об освободившемся кандидате и чем он может быть полезен другой команде.
• Или свяжите его/ее с рекрутинговым агентством.

Мы у себя это делаем, и примеры есть, когда к нам обращались компании за подобной помощью. 

Когда искать замену

Замену нужно искать всем и всегда, формируя кадровый резерв: кто-то из сотрудников может сменить работу, уйти в декрет, заболеть и т.д. Особенно это важно для ключевых ролей. Для компании это хеджирование рисков.

Иногда возникает необходимость уволить не какого-то конкретного человека, а сократить должность или отдел. Особенно часто с этим сталкивались компании во время коронакризиса. При таких сокращениях приходится выбирать кого сокращать.

Если в компании нет HR-отдела или системной оценки персонала, то можно провести аттестацию. Например, запустить опрос 360, когда человек получает оценку от самого себя, коллег и менеджмента. Так аттестация помогает сократить менее эффективных сотрудников. 

Есть вариант проще – попросить менеджмент оценить весь персонал по 5- или 10-балльной шкале. Менеджеры должны быть нейтральными и оценивать именно рабочие моменты. 

В некоторых бизнесах есть реальная возможность просчитать «возврат инвестиций на персонал». Есть формулы расчета эффективности, которые могут применять HR совместно с финансовым отделом.

Наша позиция: в первую очередь нужно увольнять людей, которые не подходят по ценностям, не вписываются в команду, не соответствуют духу компании. Потому что «хардам» можно научиться, а по «софтам» человека не изменить

Расскажу на примере одного кейса. У одной из лидирующих компаний по разработке мобильных игр в Украине начали переманивать сотрудников конкуренты из нашего региона, и зарубежных студий (к нам обращались с запросами). Люди начали уходить, в т.ч. и с топовых должностей. А это значительные потери для бизнеса, так как поиск и адаптация руководителя занимает минимум полгода. 

Тогда компания стала дублировать функции: они начали внедрять вторых пилотов для ключевых должностей. Менеджеры с одного направления переходили на работу в другое, так они получали опыт в различных сферах. Это помогло создать кадровый резерв, а менеджеры стали взаимозаменяемы, ведь главная экспертиза руководителя – планирование, контроль и обратная связь. 

Советы сотруднику

Увольняться часто не менее сложно, чем увольнять. Но уже сотрудник сталкивается со сложностями, которые часто не вписывается в его планы.

Почему увольняться сложно

У сотрудников часто есть негативный опыт (свой и чужой) увольнения.

1. Страх и неуверенность. Сотрудники часто боятся сложных переговоров. Они считают, проще поменять работодателя, чем разговаривать о проблемах на нынешнем месте работы.
2. Неумение вести переговоры. Некоторые сотрудники считают, что их не будут удерживать. Поэтому многие уходят из компании, только имея на руках предложение о другой работе. Стоит заранее провести переговоры с текущей компанией, от них будет стресса меньше, чем от адаптации на новом месте. Часто работодатель заинтересован в сохранении сотрудников, поэтому постарается решить те моменты, которые вызывают неудовлетворение. В этой ситуации очень помогает система встреч one to one, при которой сотрудник и его руководитель постоянно обмениваются обратной связью.
3. Опасение импульсивного решения начальства. Другие специалисты могут считать, что если они объявят о решении уйти, то получат «предложение увольняться здесь и сейчас». Они просто хотели бы поступить этично и заранее предупредить своего работодателя (понимая, что замена будет искаться от 1 до 3 месяцев). А руководство прощается с человеком сразу – то есть раньше, чем он планировал, чем это вписывается в его жизненную стратегию.

Мы постоянно сталкиваемся с этим как внутри компании, так и при рекрутерской работе с клиентами. Поэтому при хантинге сотрудников мы закладываем риски принятия контрпредложений.

К сожалению, в нашей сфере есть компании, которые удерживают сотрудников, желающих уйти, и сразу же начинают искать им замену. Если мы знаем о такой практике, то всегда предупреждаем наших кандидатов, что компания, из которой мы хантим, может вести себя некорректно. Иногда это удерживает человека от увольнения и разговора с начальством, но в основном это работает в обратную сторону.

План действий перед увольнением

1. Заранее проанализируйте, сможет ли компания удержать вас.
2. Спросите ваших коллег, как компания прощается с сотрудниками.
3. Заранее донесите информацию до руководства, если оно может удержать от увольнения. 
4. Не доводите себя до состояния, когда приходите и кричите «Ноги моей здесь не будет», ухожу сегодня же.

Если все же уходите, то точно НЕ стоит делать следующее:

• раскрывать негатив о предыдущем работодателе на новом месте;
• раскрывать все, что связано с NDA;
• выносить сор из избы в публичное пространство (только если столкнулись с обманом по зарплате, харрасментом и т.д.)
• обсуждать адекватность коллег. 

Увольняйте и увольняйтесь экологично. От этого выиграют все.