«Больше не нужно выживать, пришло время расти»: почему Виталий Горовой продал ITernal Group американской компании UST

Полтора года назад редакция MC.today поговорила с Виталием Горовым о сделках в аутсорсе. Тогда он как раз активно работал над слиянием ITernal Group – брендом, под которым в 2019-м объединились три компании: киевские Lenal и Rademade и сервисная часть харьковской Rozdoum.

На момент прошлого интервью компания только закончила их слияние в одну. До начала пандемии Виталий планировал увеличить ITernal за год в два раза, но из-за локдауна обрушился бизнес некоторых клиентов, и доходы упали едва ли не в половину. Спустя несколько непростых месяцев компания не только смогла вернуться к «доковидному» уровню, но и опередила темпы роста рынка.

14 января 2022 ITernal Group купила компания UST со штаб-квартирой в Алисо-Вьехо (Калифорния, США). Это значимое событие для рынка Украины – по сути, в стране появляется еще один крупный игрок. Компании больше 20 лет, в ней работают более 28 тысяч сотрудников в 25 странах.

Редакция MC.today поговорила с Виталием Горовым. В эксклюзивном материале рассказываем, когда и почему Виталий и его партнеры решили продать ITernal Group, через что его команде пришлось пройти за последние полтора года и откуда пошел нынешний бум на программистов в Украине.

Что происходило c ITernal в локдаун

В первый локдаун в марте 2020 мы вошли, когда только закончили слияние трех аутсорс-компаний в одну, ITernal Group. Этот процесс был не простым – основатель каждой компании по-своему смотрел на будущее общего дела. Следующие полгода мы постоянно вели переговоры, договаривались о чем-то заново, даже получали завуалированные угрозы.

Только-только мы хоть как-то решили эту проблему и распределили роли в команде, начался ковидный локдаун. Сразу существенно просела выручка, ушли два крупных клиента, некоторые другие стали задерживать оплату. Мы потеряли около 30%.

Более двух месяцев мы балансировали в состоянии около нуля и даже минуса, проедая сбережения. От сокращений компанию спасли топ-менеджеры – они пришли и сами попросили урезать себе зарплаты до минимума, чтобы сохранить людей на «бенче». А потом рынок начал разворачиваться и летом 2020 стал расти. Многие клиенты стали активнее, чем в доковидный период, появились новые.

С тех пор ITernal Group растет от квартала к кварталу, быстрее рынка (рынок IT в Украине, по разным данным, растет от 8 до 25% в квартал. – Прим. ред.). Крупных потрясений и кризисов в компании больше не случалось.

Кто, в итоге, остался управлять компанией

Летом 2020 окончательно разрешилась и ситуация с фаундерами. В ежедневной «жизни» бизнеса осталось два человека, которые были активно задействованы в операционке – CEO Владислав Меляницкий и директор по развитию бизнеса Виталий Бондарчук (он пришел в команде одной из компаний. – Прим. ред.), также part-time участвовал я. Остальные фаундеры (по данным MC.today, двое из них – это Сергей Денисенко и Андрей Дехтярь. Есть еще один участник, нам не удалось найти его имя), ушли в пассивные акционеры, но продолжили помогать компании – например, приводили новых клиентов, участвовали в стратегических сессиях и помогали решать сложные вопросы.

Мы стали ровно работать с тех пор, как рынок восстановился после локдауна. Не нужно было уже думать о выживании, пришло время решать более приятные вопросы роста.

Моя роль в компании с тех пор ограничилась четырьмя функциями: 

• Стратегия. Что продаем, как позиционируемся, на каких рынках.
• Менторинг топ-менеджмента, если он нужен.
• Поиск возможностей и ресурсов для роста.
• Помочь, если есть операционная просадка в каком-то из направлений бизнеса.

Как пример последнего пункта, однажды мы перезапускали рекрутмент, в компанию нужно было искать людей, но все были и так перегружены задачами. Тогда я подключался к поиску руководителя направления, а потом два месяца вводил его в курс дела.

Эти полтора года мы с Владиславом Меляницким и Виталием Бондарчуком каждую неделю встречались несколько раз в неделю, иногда по несколько раз в день, вечерами или на выходных.

Почему сейчас покупают аутсорсинговые компании и какая основная проблема рынка

Весь рынок украинского IT-аутсорса сейчас страдает от одних и тех же проблем, ITernal Group – не исключение. Сфера растет безумными темпами и не успевает удовлетворять даже текущий спрос.

Еще буквально 2-3 года назад основной задачей было найти клиентов, сейчас – сотрудников. Если бы большей части компаний позволили одномоментно заполнить все вакансии, то мы бы увидели рост каждого бизнеса в 1,5–3 раза. Просто людей физически не хватает, на одного человека может приходиться до 15–20 вакансий, ежедневно программистам поступают десятки предложений о смене работы.

Сервисные компании готовы покупать целыми командами, потому что хайрить людей быстро не получается. И многие готовы просто покупать готовый бизнес и присоединять его к себе.

Дефицит людей порождает другую серьезную проблему. Зарплаты разработчиков растут очень быстро и местами уже превысили европейские. Но компании ограничены не только количеством людей, доступных для найма, но и маржой.

Конечно, новым клиентам можно предлагать условия с нуля и нанимать новых людей под новые зарплаты. Но нельзя просто взять и в одну секунду поднять рейт (ставку, почасовую оплату. – Прим. авт.) старому клиенту. Тут начинается дисбаланс.

Например, вы условная айтишная компания, которая подписывает нового клиента под текущие новые рейты. Это позволяет нанять «дорогого» нового сотрудника по $50 в час. Но клиентам, которые работают с вами 5, 10, 15 лет, нельзя просто взять и поднять рейты в два раза, чтобы они стали рыночными. Взамен вы поднимаете их на 10% в квартал, и получается, что старые сотрудники работают на старых зарплатах, получая $30 за ту же работу.

Конечно, везде запрещают прямо говорить о своей зарплате, но часто большая разница видна невооруженным глазом – по вещам, машинам, образу жизни. Это серьезная проблема, которую непросто решить.

Что будет дальше? Мы все же ожидаем выравнивания. Зарплаты не могут расти бесконечно: с одной стороны, их сдержит платежеспособность клиентов, с другой — украинский рынок все равно будет дисконтироваться к тому же американскому.

В ряде отраслевых исследований мелькает цифра 20% – как минимально допустимая, чтобы клиенты соглашались на работу с компаниями из нашего часового пояса, часто несовершенным английским и не всегда понятной ментальностью. В свою очередь, рейты старых клиентов также рано или поздно подтянутся к рыночному уровню. Что позволит выровнять ценовой дисбаланс внутри старых и новых проектов.

Почему мы решили продать ITernal Group

Летом этого года я предложил партнерам: «Ребята, а давайте я начну показывать компанию». У меня уже было стойкое ощущение, что ITernal Group работает как единый организм, процессы довольно отлажены. Мы с партнерами решили, что не против «пощупать рынок покупателя» и будем решать по ситуации, если появится интересное предложение.

Мы (InSoft Partners) уже довольно давно работаем в инвестиционной IT сфере, к нам периодически приходят и те, кто хочет продать бизнес, и те, кто хочет его купить. И когда какой-то из близких к нам проектов готов к продаже, мы, собственно, его и показываем.

В случае с ITernal Group мы четко понимали сумму, за которую готовы продавать. Соответственно, ее и называли в формате «если OK, движемся дальше, если нет, давайте, пожалуйста, не будем торговаться и терять время». За полгода мы провели 8 переговоров с потенциальными покупателями.

В результате выбрали одного покупателя и подписали с ним так называемый «документ о намерениях» (LOI). Он фиксирует, что две стороны договариваются между собой и начинают потенциально заходить в сделку.

У одной стороны есть предварительно оглашенная цена и условия, а вторая сторона, покупатель, начинает аудит актива продавца и взамен на какое-то время требует неконкурентности. Ситуация, когда можно идти одновременно с несколькими покупателями, бывает очень редко.

Как выбирали покупателя

Такой документ мы подписали с компанией UST. Выбирали исходя из того, как будет лучше для ITernal Group в будущем.

Глобально всех покупателей можно разделить на условные три типа. Это может быть стратег, желающий развивать бизнес дальше, финансовый инвестор, покупающий компанию, чтобы в будущем ее выгоднее продать, либо инвестор, который просто диверсифицирует свои активы.

Мы считаем, что в ITernal заложены хорошие процессы и есть потенциал расти дальше, а с помощью стратега это сделать куда легче. Нам понравилось то, что UST планирует активно развивать рынок и регион в целом.

Просто продать бизнес и заработать деньги – уже не слишком интересная история для InSoft. Если наш бывший актив после продажи продолжает развиваться, включается фактор репутации. Уже проданный бизнес с другими владельцами продолжает в каком-то роде работать и на нас. Так в свое время случилось с Core Value – люди смотрят на успех компании, а у нас хорошие репутационные дивиденды.

Высмотреть покупателя, который дальше захочет развивать бизнес и у него это получится – тоже искусство. UST отвечала всем требованиям – они профильные и опытные, давно работают на этом рынке и раньше их не было в нашем регионе. На этом первичном этапе отбора пазл складывался.

Почему новости о возможной войне чуть не сорвали сделку

В начале сентября мы подписали с UST «документ о намерении» (LOI). Еще до этого встречи и обсуждения проходили только онлайн, но позже представители покупателя стали прилетать в Киев.

Большая проблема появилась неожиданно. Как помните, осенью 2021 Российская Федерация начала стягивать к границе Украины свои войска. Естественно, этот факт активно транслировали и местная и мировая (в том числе американская) пресса.

СМИ предполагали, что у нас вот-вот начнется полномасштабная война. На фоне этих событий, насколько мы знаем, американское консульство рекомендовало своим гражданам временно ограничить визиты в Украину. Вишенкой на торте оказалось заявление в конце ноября Президента Украины, который рассказал на пресс-конференции о потенциальной возможности переворота в стране.

Естественно, после всех этих новостей представители UST приходят к нам и говорят: «Ребята, что у вас вообще происходит? Мы слышали, что у вас вроде как война и какой-то политический переворот».

Ну мы и стали им рассказывать и объяснять, чуть ли не фото показывать, что мы живем в таких реалиях всю свою сознательную жизнь. У нас перманентно сложные отношения с северным соседом и все подряд правительства – вот такие, с популизмом и непонятными заявлениями.

Мы составляли им целую хронологию прошлых событий, показывали, как в Украину заходили новые покупатели, а украинские компании успешно поднимали новые большие раунды и прочее. Доказывали, что крупные компании все равно продолжают здесь работать.

Ситуация немного выровнялась, когда они начали прилетать в Украину. UST были удивлены, что у нас есть вещи вроде «Дія», скоро стартует «Дія City», многие люди говорят на английском, в Киеве – куча модных заведений, а наша банковская система – одна из самых активно развивающихся в мире.

В конце концов они решили продолжить сделку, несмотря на новостной фон. Но все же стоит признать, что для Украины действительно существует страновой дисконт при оценке бизнеса – вот, в частности, из-за всех описанных выше нюансов.

Как изменится работа в ITernal и что будет дальше

Наша задача сейчас – грамотно передать покупателю бизнес. Все проекты, сотрудники и в целом активы в момент заключения сделки переходят к UST. Безусловно, будет некий переходной этап, на протяжении которого операционная команда, Владислав и Виталий будут максимально саппортить UST в вопросах понимания особенностей нашего рынка. Но все равно в результате все дальнейшие решения будет уже принимать покупатель.

Думаю, что офисы ITernal в Киеве и Харькове останутся. Возможно, покупатель сделает ребрендинг. Скорее всего они будут расширяться, во время разговоров мы почувствовали, что у UST большие планы на страну и регион в целом.

Как именно – будут определять в первые месяцы. Представьте, что вы заходите в новую для себя страну. Первые три месяца вы точно не будете активно что-то делать. Вы будете просто смотреть, как тут все работает.

Думаю, UST поступят точно так же. Новый владелец точно может помочь ITernal:

• Во-первых, с помощью своего бренда. Пусть он пока не очень известен в Украине, но все же это – признанная мировая компания и игроки быстро поймут, что на украинском рынке появился кто-то уровня EPAM.
• Во-вторых, они могут привести своих клиентов из Fortune 500. Нам самим сложно отсюда заключать такие сделки – из-за причин, о которых я говорил раньше.
• И третий момент: компания, которой почти 30 лет, и компания, которой два года – это все же разный уровень бизнес-процессов. Они могут дать многое, что поможет бизнесу стать более системным.

Кроме фаундеров трех слитых компаний и меня, ITernal владели Василий Хмельницкий, Роман Прокофьев и Евгений Собакарев из Jooble.

После сделки те люди, которые каждый день работали в операционке, топы и СЕО, пока останутся в бизнесе. У них свои договоренности с покупателями. И дальше (после периода адаптации) это будет уже их решение – оставаться ли в бизнесе и на каких условиях.

История с ITernal стала знаковой для всех фаундеров. Те, кто операционно вышел из бизнеса, успели организовать новые компании или поучаствовать в других проектах. У тех, кто остался, будет выбор: выйти из бизнеса, продав свою долю, или продолжать на новых ролях. В неофициальных разговорах я вижу, что все ребята остались довольны. Это для них не только новый этап и хороший заработок, но и ценный опыт.

Мы (InSoft Partners), как организаторы этой rollup-истории, уходим. Когда мы создавали ITernal Group, это для нас была проба, некий MVP бизнес-модели. Сейчас уже, конечно, ясно, что задумка получилась. Как минимум, мы с Василием Хмельницким уже решили продолжить свое партнерство. Как только закроем историю с ITernal, сразу же активно начнем новую – такую же по логике, но только большего масштаба.