Не устраивайте «разбор полетов», 80% времени слушайте сотрудников. Советы психолога по работе с командой

Мечта руководителя – вовлеченные люди в команде, которые не только выполняют просьбы, но и думают без его участия. Хотят этого все, а получают – единицы.

В чём проблема с точки зрения психологии?

Как-то раз мы работали в одной компании, в которой очень хороший продажник стал руководителем отдела продаж. Удивительно, но после его назначения отдел в целом стал продавать хуже. Мы долго копались в причинах и выяснили, что новый руководитель всегда продавал через эмоцию, выстраивал прекрасное эмоциональное поле с клиентом. Когда он стал руководителем, то начал требовать от своих подчиненных аналогичного подхода к работе.

А проблема в том, что далеко не все «продажники» могут продавать через эмоцию. Это требует определенного склада характера, уровня эмпатии и определенных коммуникативных навыков. Если сотрудник не имеет этих качеств, никакие скрипты не помогут. При этом человек может прекрасно продавать через убеждение – аргументацию и логические цепочки. Пытаясь перестроить его, можно не только уменьшить эффективность и демотивировать, но и вовсе потерять хорошего сотрудника.

Как психоаналитик в работе с компаниями, я часто вижу, как руководители передают сотрудникам собственный опыт. Это нормально и понятно – сами руководители выросли из исполнителей. Но есть «но», которое мы проиллюстрировали выше: то, что сработало у руководителя Петрова, не обязательно сработает у сотрудника Сидорова. Таким образом, нужно создавать условия, в которых каждый сотрудник найдет свой личный путь решения задачи.

Как это реализовать?

1. Дайте возможность сотруднику думать и размышлять над задачей, организуйте пространство для этого – личные беседы, мозговой штурм. Подойдут нетривиальные практики, внедренные в корпоративную культуру – например, комнаты для медитации
2. «Зеркальте» сотрудников. Научитесь наблюдать за ними и понимать, как они размышляют. Важно обнаруживать особенности, противоречия, тупики в их мышлении и показывать сильные и слабые стороны. В идеале у руководителя должны быть базовые навыки психоанализа. Но даже если их нет, и вы умеете просто внимательно слушать – это уже немало.

Работая с одной из компаний, мы ввели эту очевидную и несложную практику индивидуальных встреч руководителя с начальниками департаментов. Встречи проходили каждый месяц. Важным условием было не устраивать «разборы полетов», а внимательно выслушивать менеджеров. На то, чтобы слушать и задавать наводящие вопросы отводилось 80% времени.

Главная цель была – понять, все ли менеджеры на своих местах. Во время встреч у руководителя было два фокуса: о чем человек говорит и как он говорит. На простой вопрос о результатах работы один сотрудник рассказывал о достижениях и развитии, а второй – о результатах и экономии средств. Первый оказался нужен не в юридическом отеле, а в команде внедрения нового продукта. А менеджер, который начинал с рассказа о сэкономленных деньгах и возглавлял отдел перспективных исследований – оказался куда полезнее в отделе аудита и риск-менеджмента.

Это история о раскрытии потенциала и, как следствие, эффективности. Но эффективности не «из-под палки» или от выполнения ненавистных скриптов, а через искреннюю самоотдачу счастливого человека. Именно такие сотрудники в конце концов начинают работать на общую идею компании. Так происходит связка каждого отдельного сотрудника з сутью целого бизнеса.