Преодолели три кризиса и не терпят убытков в войну: история агентства 4press

Креативное агентство 4press появилось в 2000 году. За 22 года существования оно реализовало более тысячи проектов, пережило три кризиса, а в условиях широкомасштабной войны потеряло всего одного клиента.

Об истории агентства, самых сложных и интересных проектах и выживании в кризис в партнерском материале рассказывают Катерина Вершинина и Андрей Саламатов, управляющие 4press.

 О том, как открыли агентство

Катерина: До появления агентства я работала дизайнером в нескольких компаниях, была редактором журнала «Техномания», где делала почти все: писала статьи, редактировала, верстала, рисовала иллюстрации. Часто случались подработки: просили написать, нарисовать, сделать плакат, серию иллюстраций в детский журнал и так далее.

Запросов становилось все больше, а после того как мы реализовали большой проект литературного альманаха, я поняла, что могу уйти в свободное плавание.

Сначала в компании работало четверо людей: два основателя и два дизайнера. Отсюда и четверка в названии. Наши первые дизайнеры сейчас живут в США, так что от первоначальной команды осталась только я.

Потом в разное время у нас работало от шести до одиннадцати человек. Штат дизайнеров увеличивался за счет моей преподавательской работы: у нас часто стажировались студенты. Самые заинтересованные и трудоспособные оставались работать в компании.

Часто мы подключаем людей под конкретные проекты – тогда работников становится вдвое больше. Обычно у нас в среднем работает 15–20 человек.

О первых проектах

Катерина: Наши первые большие проекты были связаны с виноделием: в начале 2000-х годов разрешили приватизировать винодельческие предприятия, а до этого вино буквально разливали ковшиками в бутылки, клеили этикетку и продавали из-под полы. После легализации отрасли винодельням стала нужна качественная реклама. И мы ее для них делали.

В Одессе мы тогда находились всего пару недель в месяц, остальное время проводили в рабочих командировках по Украине: ездили на производство, говорили с владельцами, искали преимущества, которые можно было использовать в рекламе. Для них мы разрабатывали айдентику, упаковку, этикетки. В том же 2000 году мы начали работать с винным брендом «Коблево».

Если говорить о необычных проектах, вспоминаю 2008 год. В Одессе тогда открыли отель Maristella Marine Residence. Мы сопровождали проект от стадии «котлована» до дня, когда в отель зашел первый посетитель. И вот однажды собственник попросил нас сделать вывеску, но не простую, а золотую. Длиной 3,5 м и высотой около 80 см. Покрыть такую площадь золотом было очень сложно. Мы нашли компанию, которая может это сделать, аж в Японии. Пришлось везти вывеску туда и обратно.

Вывеска и сейчас там, но мало кто знает ее настоящую ценность – возможно, именно это и помогло ей сохраниться.

О том, что отличает 4press от других агентств

Андрей: Бывает, что клиент обращается к нам, например, по поводу продвижения или построения команды, а оказывается, что у него с финансовой моделью беда или бизнес-модель нерабочая. Поэтому занимаемся всем – по факту, выходит управленческий консалтинг.

Мировые тренды доходят до нашей страны с опозданием в 3–5 лет. А благодаря нашим связям и направленной на это работе мы эту экспертизу получаем раньше. Отсюда и наше позиционирование – глобальные решения на локальном рынке. Мы постоянно мониторим тренды, подхватываем новые алгоритмы, методики, связанные с аналитикой, стратегическим маркетингом, креативом, менеджментом, дизайном, коммуникациями.

Например, как-то мы помогали проектировать франшизу жилых домов в Украине. Обычно застройщики рассказывают о материалах и качестве строительства, но это уже всем приелось. Нам нужна была оригинальная концепция. Я напрямую участвовал в сборе материала: брал интервью «в полях», делал аналитику, общался с мировыми архитекторами. Я узнал, что в одной европейской стране жителей привлекают к проектированию домов. В случае нашего клиента это выглядело так: приходите вы в отдел продаж, а вас спрашивают, каким бы вы хотели видеть пространство в доме и рядом с ним. Это называется партисипативным проектированием.

Конечно, у него есть рамки, технические и архитектурные ограничения, но будущие жильцы могут влиять на «наполнение» и вид жилищного комплекса.

Также представители клиента ходили по микрорайону будущей застройки. Это был частный сектор, которому почти 200 лет. Они изучали историю района, общались с жителями, спрашивали, чего им не хватает. Идея была в том, чтобы сделать пространство интересным, понятным и органичным не только для тех, кто купил квартиру, а и для тех, кто живет рядом.

О самых сложных и запоминающихся проектах

Андрей: Очень сложно выбрать пару примеров из более чем тысячи проектов, но как-то мы делали предпроектное исследование для социальной сети, которая платит в криптовалюте пользователям за публикацию контента.

Поначалу не была до конца понятна география пользователей, монетизация, отличия от конкурентов. Идею нужно было отшлифовать до состояния, чтобы в нее готовы были инвестировать. Мы связывались с иностранными экспертами, работали с сервисами по опросу жителей различных стран (США, ОАЭ, Южная Корея, Австралия, Германия, Индия и так далее), чтобы понять, с какой страны начинать. В ОАЭ даже попали под санкции: местные чиновники не пропускали наш опросник, хотя мы работали с ним во многих странах. Пришлось провести небольшие переговоры с сотрудниками МВД Эмиратов, чтобы нам разрешили опросить тамошних людей.

Наше исследование компания потом использовала, чтобы скорректировать бизнес-модель и получить инвестиции. В эту бизнес-модель поверили, потому что мы собрали определенные данные: почему должно быть именно так, на чем это основывается. В итоге в проект в первом раунде вложили несколько миллионов долларов.

Второй запоминающийся пример – проект для судоходной компании. Традиционно в этой отрасли все происходит очень медленно, платежи и согласования могут длиться неделями. Поэтому компания клиента наняла разработчиков и поручила им создать платформу, где бы заключали контракты по аренде судов, а расчеты бы производились в криптовалюте.

Забавная история получилась с названием. Руководитель компании увлекался китайской культурой, поэтому хотел, чтобы название соответствовало правилам фэншуй. Мы поговорили с мастером фэншуй и узнали, что название должно состоять из семи букв.

Мы даже получили перечень этих букв и также тех, которых в названии быть не должно. Дополнительная сложность была еще и в том, что будущий домен с названием сайта должен быть свободным по всему миру, включая Китай. Было крайне нелегко и благодаря этому интересно.

После этого проекта я сам стал интересоваться восточной философией и культурой, и многие управленческие принципы мы внедрили у себя в агентстве.

О том, как формировали сообщество вокруг агентства

Андрей: В 2018 году мы стали анализировать, в какую сторону будут меняться креативная и образовательная сферы. Мы прогнозировали, что крупные компании будут создавать креатив внутри, а это значит, что частично рынок наших услуг может сузиться. Тогда мы решили, что нужно формировать вокруг себя сообщество.

Стали проводить различные воркшопы по креативному мышлению. Когда начался ковид, запустили эфиры «Прямой кефир» о том, как бизнесу реагировать на пандемию. А рассказать нам было что: наше агентство до ковида параллельно могло вести порядка 40–45 проектов на разных рынках и из разных сфер, соответственно, мы владели большим количеством данных. Мы мониторили западные издания, мировые консалтинговые компании, искали мнение экспертов, интервьюировали наших клиентов и партнеров, знакомились с историей кризисного менеджмента – проштудировали безумный объем информации. В эфире рассказывали о том, как компании меняют свою деятельность, подстраиваются под новую реальность

Из этого формата родилось «Утиное кафе» – зум-кафе, куда люди приходят с вопросами по бизнесу и получают экспресс-консультации. Последние мы даем на волонтерских началах. Например, к нам обратился бизнесмен. Он переправлял контейнер с химическими веществами, которые используются в сельскохозяйственной и текстильной промышленности. Пока груз плыл в Турцию, покупатель передумал его брать. Нужно было продать это химическое соединение, но потенциальных клиентов для такого товара очень мало. Мы пообщались с партнерами из логистической сферы, они посоветовали связаться с турецкими логистическими компаниями – у тех часто есть выходы на покупателей. Сбросили им презентацию, и они забрали контейнер. Случилось все довольно оперативно.

Катерина: Самому «кафе» 2,5 года. Встреч мы уже не посчитаем, потому что были периоды, когда могли проводить их каждую неделю, а бывало, что через неделю. Атмосфера всегда получалась удивительная: слушатели в чате обменивались идеями, говорили, чем могут друг другу помочь, моментально появлялись совместные проекты.

Во время пандемии мы привлекали экспертов, которые занимались психологическими ресурсными техниками, помогали оставаться людям в нормальном состоянии. В военное время провели несколько встреч с экспертами и бизнес-консультантами из Нидерландов, Польши, Германии, Чехии. Акцент делали на практических ответах: как релоцировать бизнес, какие возникают юридические тонкости и прочее. Обычно на встречах было от 30 до 50 человек.

О кризисах 2008, 2014 и 2020 годов

Андрей: Я уже говорил, что увлекся китайской культурой, потому обращусь к «Книге перемен» – лучшему учебнику по менеджменту из когда-либо написанных. Там прямо прописано, как выходить из кризиса. Также из нее можно узнать, что кризис – это никакое не «время возможностей», как это принято считать. На самом деле иероглиф «кризис» можно буквально перевести как «двойная опасность». Если правильно себя поведешь – выплывешь, если нет – потонешь. Но «правильно» – это как?

• Первое, что нужно сделать во время кризиса – это замедлиться. Не паниковать, дать себе некоторое время для того, чтобы осознать, что происходит. В одном из переводов «Книги перемен» буквально написано: «Затормози свои колеса». Именно так поступил, например, американский летчик Чесли Салленбергер: когда у его самолета отказали двигатели, он примерно минуту ничего не делал, сидел и размышлял, как спасти жизнь экипажа и пассажиров. И он смог посадить огромный пассажирский лайнер на реку Гудзон.
• Второе правило – оптимизировать все, что можно оптимизировать. Скажем, договориться, чтобы вам уменьшили арендную плату за офис или отсрочили задолженность.
• Третье – оптимизировать процессы в компании, чтобы сохранить ядро, благодаря которому можно дальше развиваться. В кризис не нужно думать о прибыли в первую очередь, нужно думать о людях. Ведь, когда кризис закончится, у вас останутся сэкономленные деньги, но команду вы будете собирать с нуля. Поэтому максимум внимания людям: коммуникация, психологическая обстановка, забота о них.

К примеру, у нашего студента был бизнес, связанный с мероприятиями – его компания предоставляла персонал: стюардов, официантов, охрану, технических специалистов. В штате было порядка 1,5 тыс. человек. Во время пандемии заказов не было, но компания позаботилась о команде. Кого могли – трудоустроили, кому-то выплатили зарплату с бонусом. Штат сократился с 1,5 тыс. до 30 человек.

Вместе они придумали, чем бы могли заниматься – стали проводить субботники для ОСМД, концерты во дворах, фитнес-вечеринки и так далее. В итоге смогли содержать себя и команду. Уверен, когда сфера оживет, они быстро вернутся к работе. В отличие от тех бизнесменов, которые запаниковали, не выходили на связь и «морозились» от сотрудников и партнеров. Когда они вернутся на рынок, им придется начинать все сначала.

О том, как агентство переживает войну

Андрей: Первым делом мы привели в порядок все текущие проекты – связались с клиентами, уточнили, планируют ли они продолжать работу или приостанавливают сотрудничество. Потом мы проговорили с командой дальнейшие условия работы и успокоили ее: сказали, что компания продолжит работу, это не первый наш кризис, у нас есть запас финансовой прочности. И все время даем понять, что будет происходить дальше.

Чтобы поддерживать людей эмоционально, ввели специальные еженедельные сеансы неформального общения – перед каждой планеркой обсуждаем, у кого что произошло. Если кто-то хотел пойти учиться или найти подработку – мы тоже помогали.

В итоге мы потеряли только одного человека, и то только потому, что он переехал в другую страну.

Катерина: В работе мы сосредоточились на быстрых услугах – экспресс-консалтинге и быстрых исследованиях. Например, к нам обратилась компания, которой уже завтра нужно было что-то показать немецкому инвестору, а маркетолог, который две недели готовил материалы, пропал вместе с авансом. За восемь часов мы подготовили исследование, и собственник получил инвестиции.

Также появилась опция менторинга – когда с заказчиком проходим какой-то путь.

Сейчас компании трансформируются и просто проконсультировать человека не всегда достаточно. Иногда это пошаговые вещи, где важно все: от личного комфорта и самочувствия собственника до каких-то контактов, которыми мы готовы поделиться.

Еще мы ввели у себя более строгую калькуляцию по человеко-часам. Появилась отдельная табличка, по которой рассчитываем стоимость услуг, и в зависимости от расходов можем четко просчитать до копейки, сколько должны инвестировать в проект.

Изменились сроки ответа на запросы от клиентов. Скорость работы внутри коллектива увеличилась в два раза. Если раньше на подготовку простой коммуникационной модели уходила неделя, то теперь справляемся за пару дней. Вернулись старые клиенты – из 11 проектов, незавершенных с начала войны, не возобновился только один. Конечно, появляются и новые проекты.

Прибыль агентства упала, но убытков у нас не было.

О том, как украинский бизнес переживает войну

Андрей: Мне кажется, сейчас лучшее время, чтобы открывать бизнес. Рынок очистится, и многие конкуренты уйдут, откроются новые возможности, упадет стоимость рекламы. Всем клиентам, которые к нам обращаются, мы советуем наращивать рекламные бюджеты, а не сокращать их. У украинцев есть какая-то финансовая подушка, запас прочности, появляются новые потребности.

Конечно, какие-то рыночные ниши замедлятся в плане спроса, но там можно предложить дополнительные услуги, разработать дополнительные продукты.

К примеру, наши клиенты в Броварах открывали крафтовую пекарню. Они добавляют различные травяные добавки, поэтому хлеб может быть малинового, фиолетового и других необычных цветов. Ребята заказали оборудование, хотели развивать производство, продавать свою продукцию в больших сетевых магазинах, но началась война.

Мы провели исследование, и оказалось, что покупатели настроены позитивно. Потом мы сделали брендинг, зарегистрировали их компанию, помогли решить вопрос по подключению к электросетям, разрешили кадровые вопросы. Сейчас они набирают персонал и вскоре откроются.

Или крупный дистрибьютор керамической плитки и сантехники. Казалось, что на время войны стройка остановилась, ремонты в квартирах прекратились. Что делать? Заморозить бизнес? Перевезти в другое место?

Мы разработали маркетинговую стратегию, запустили рекламную кампанию, программу лояльности, внедрили акционные предложения. Настроили внутреннюю работу по коммуникации, вплоть до отдела маркетинга, с которым им помогаем. И потихоньку обороты у них растут, выходят на нужный уровень.

О планах

Катерина: Мы уверены, что в Украине будет интересно вести бизнес. Знаем, что вскоре все изменится до неузнаваемости в положительную сторону.

Из-за того, что некоторые украинцы уехали, мы подкорректировали стратегию агентства в сторону экспорта. Поэтому у нас есть прирост зарубежных компаний, но это происходит естественным путем, без революционных изменений, потому что мы делали это и раньше. У нас всегда были зарубежные клиенты, которым интересны либо наша компетенция, либо украинский рынок.

Наш сознательный выбор – остаться в Украине. Это не только патриотизм, рациональный расчет или экономический фактор. Наша позиция отражает глубокую веру в будущее для украинцев, которые оказались не только стойкими, но и показали, что такое настоящие человеческие ценности.