Занепад компанії-гіганта Boeing. Як наступила темна доба для американського виробництва, - The Atlantic

Літак без дверей

Побачити засновника компанії-гіганта Вільяма Боїнга на заводському майданчику було звичною справою. Його офіс розташовувся в будівлі поруч із переобладнаною верф'ю, де робітники обточували дерево, шили тканинні крила та закріплювали дроти керування літаків.

Коли Девід Калхун, теперішній генеральний директор компанії, у січні минулого року рідко з'являвся на робочому місці в Сіетлі, обставини були зовсім іншими. Калхун не просто прийшов із сусіднього будинку, а пролетів близько 2300 миль від штаб-квартири Boeing в Арлінгтоні, штат Вірджинія. І він був там не для спостереження за недбалою роботою працівників до того, як літак підніметься в повітря - він уже злетів, але без дверей.

За кілька тижнів до цього візиту у літака Boeing 737 під час польоту вилетіли двері. Через кілька днів після приїзду генерального директора офіс Калхуна визнав, що досі не розуміє, що саме пішло не так, оскільки не знає, як літак взагалі був зібраний. Обмежувальні болти дверей були або вкручені неправильно, або їх не було взагалі. Компанія, за своїми словами, не мала "жодних записів про виконану роботу".

Boeing став виробником збірних моделей літаків, деталі яких склеюються між собою

Ці дві події розповідають нам своєрідну історію літакобудівної компанії, яка протягом 25 років повільно, але дуже цілеспрямовано відокремлювала себе від бізнесу з виробництва літаків. Протягом майже 40 років компанія самостійно будувала фюзеляж 737-го на тому ж заводі, що випускав бомбардувальники B-29 і B-52 понад 70 років тому. Але у 2005 році вона продала цей завод приватній інвестиційній фірмі, переклавши ризики, капітальні витрати і проблеми з робочою силою зі своїх бухгалтерських книг на свого нового "постачальника". У компанії це назвали "розвантаженням". Тим часом хвостове оперення, шасі, системи управління польотом та інші необхідні елементи були передані на аутсорсинг заводам, що належали іншим фірмам, а потім відправлені до Boeing для остаточного складання. Це перетворило компанію, яка колись відкрила реактивну епоху, на щось на кшталт прославленого виробника збірних моделей літаків, деталі яких склеюються між собою.

30 років темної доби для американського виробництва

Нещодавні невдачі Boeing яскраво демонструють фактор, який часто опускають у наріканнях на занепад американського виробництва: коли глобальні економічні сили назавжди витіснили деяких американських виробників ,ті, що залишилися, втратили інтерес до реального виробництва речей.

Останні 30 років цілком можуть запам'ятатися як темна доба американського виробництва. Занепад Boeing ілюструє все, що пішло не так. На щастя, він також пропонує урок, як вийти з цієї кризи.

Боротьба інженерів із менеджерами

За часів Вільяма Боїнга слово "мануфактура" (цех) було у всіх слуху. У "Мануфактур Траст" можна було зберігати гроші, філадельфійська еліта грала в гольф у Мануфактурному клубі, а плани Гарвардської бізнес-школи передбачали наявність заводу на території кампусу. Бізнес-герої того часу - Форд та Едісон - вийшли з цехів.

Там вони започаткували абсолютно новий спосіб виробництва. Американська система виробництва, із взаємозамінними деталями, спеціалізованими верстатами та рухомими складальними лініями, була величезним стрибком у порівнянні з європейськими методами. Вона забезпечила перевагу таким компаніям, як Ford, General Motors та Boeing. Для координації цих складних нових систем виникли дві нові професії: промисловий інженер, який розмовляв мовою цеху, і професійний фінансовий менеджер, який розмовляв мовою бухгалтерії.

Спочатку інженери мали перевагу. У статті 1930 року для "Aviation News" інженер Boeing пояснював, як інспектори компанії "безперервно контролюють виготовлення багатьох тисяч деталей, що входять до збірки одного літака". Інженер Філіп Джонсон змінив Вільяма Боїнга на посаді генерального директора, а потім передав компанію іншому інженеру, Клермонту Егтведту, який не лише керував виробництвом бомбардувальника B-17 з президентського кабінету, але й особисто брав участь у його проектуванні.

Японський приклад

Після Другої світової війни Америка насолоджувалася тридцятирічним домінуванням. У той же час, в умовах дефіциту в переможеній Японії, майже непомітно, розвивався її наступник - видатний автомобільний керівник Ейдзі Тойода.

Він не міг собі дозволити сотні верстатів, що спеціалізуються на штампуванні однієї деталі одним натисканням кнопки. Хоча його працівникам довелося б задовольнятися кількома штампувальними пресами загального призначення, він надав цим кваліфікованим робітникам величезну свободу в пошуку найефективнішого способу їхнього використання. Кінцевий результат виявився разючим: витрати знизилися, а кількість помилок зменшилася.

Виникла інша концепція корпорації. Якщо управлінські бюрократи в інших відділах хотіли заробляти собі на життя, вони повинні були досконало розуміти роботу цеху, або "гемба" (так його називають самі японці). Так звана "прогулянка по гембі" вимагала їхньої рутинної присутності на кожному етапі виробництва, доки вони не зрозуміють, як працює ціле.

Коли хвиля японської конкуренції обрушилася на корпоративну Америку, ті, хто був найкраще підготовлений до її розуміння, інженери, більше не керували. Американські зали засідань були передані фінансистам. І вони були загіпнотизовані новою доктриною акціонерної вартості, яка давала грунт для тимчасового злету, але не стимулювала до довгострокових удосконалень чи сталих підходів до контролю над витратами.

Автогол у ворота американського виробництва

Це підводить нас до поворотного моменту 1990 року, коли трійця дослідників з Массачусетського технологічного інституту опублікувала книгу "Машина, що змінила світ", в якій дала назву японській системі - "ощадливе виробництво" - і закликала корпоративну Америку вчитися на її прикладі. Саме тоді японська економіка зазнала краху, що послабило тиск на американські компанії, але наступні роки американські виробники натомість подвоїли аутсорсинг, офшоринг та фінансову інженерію. Це був гол у свої ворота.

Виробництво почали розглядати як чорну роботу

У компанії General Electric, яка підготувала трьох з останніх чотирьох генеральних директорів Boeing, виробництво почали розглядати як "чорну роботу". Компанія Motorola, заснована як Galvin Manufacturing і відома своєю прихильністю до якості, втратила лідерство у виробництві мобільних телефонів після того, як переорієнтувалася на програмне забезпечення та послуги. Працівники заводу Intel були обличчям високотехнологічного виробництва, доки компанія не поступилася лідерством у виробництві апаратного забезпечення азійським конкурентам. "Ставши колись піонерами в розробці цієї надзвичайної технології, - написав нещодавно нинішній генеральний директор Intel Пeт Гелсінгер, - ми тепер опинилися у владі найкрихкішого глобального ланцюга поставок у світі".

Філ Кондіт, талановитий інженер, який керував проектуванням надзвичайно успішного літака 777, очолював Boeing, коли я (журналіст The Atlantic Ред.) відвідав компанію наприкінці 2000 року. Він не був чужим у цехах. Проїжджаючи заводом Boeing в Еверетті на гольф-карті, він вказав на горизонтальне хвостове оперення, що простягалося над нами. Важко повірити, що він більший за крило 737-го, - дивувався він. Очікування в його офісі - все ще розташованому на березі річки Дуваміш, але значно роздутому після нещодавнього злиття з McDonnell Douglas - викликало зовсім інший вид радості. "Вау! Подвійне вау!" - написала йому мати електронною поштою, маючи на увазі ціну акцій "Боїнга" на момент закриття торгів того дня. І, як з'ясувалося незабаром, він хотів віддалитися від того, що він описав у бізнес-журналі Puget Sound Business Journal як "як ви конструюєте літаки". Наступного року він переніс штаб-квартиру Boeing до Чикаго, відірвавши керівництво від виробничих цехів саме тоді, коли компанія почала застосовувати радикально новий підхід до складання літаків.

Цей підхід виштовхував цех і його ноу-хау за двері

Найновіший літак, 787 Dreamliner, уже не був власним виробництвом. Натомість Boeing передав проєктування та будівництво мережі компаній-партнерів - кожна з яких, по суті, буде власним міні-Boeing з власним ланцюжком постачання, яким потрібно буде керувати. "Раніше люди з Boeing розробляли креслення, потім приходили до вас і казали: "Ей, ви не могли б побудувати це для мене?" - сказав Річард Сафран, аналітик Seaport Research Partners і колишній аерокосмічний інженер. "Тепер, замість цього, ви просите їх спроектувати його, інтегрувати його, провести дослідження і розробки".

Привабливості такого підходу "полегшеного капіталу" було багато: проблемні профспілки, дорогі механічні цехи та бюджети на розробку - все це стане чиєюсь іншою проблемою. Ключові фінансові показники миттєво покращилися б, якби витрати були перенесені на баланси інших фірм. Цей підхід мав поверхневу схожість з японським ощадливим виробництвом. Але там, де ощадливе виробництво повертало ноу-хау назад у цех, цей підхід виштовхував цех і його ноу-хау за двері.

Крім того, виникли проблеми, які передбачив інженер компанії Boeing Л. Д. Харт-Сміт у своїй доповіді, яку він представив на технічному симпозіумі Boeing у 2001 році. З аутсорсингом з'явилася ймовірність того, що після прибуття деталі не будуть належним чином підігнані одна до одної. "Щоб звести до мінімуму ці потенційні проблеми, - попереджав Харт-Сміт, - необхідно, щоб генеральний підрядник забезпечував на місці якість, управління постачальниками, а іноді і технічну підтримку. Якщо цього не буде зроблено, продуктивність основного виробника ніколи не зможе перевищити можливості найменш кваліфікованого з постачальників".

Boeing не послухав. Уолл-стріт відкинула статтю Харт-Сміта як "тираду", і Boeing поклав на кожного постачальника відповідальність за власний контроль якості. Коли цей контроль не спрацьовував, Boeing мав витрачатися на виправлення дефектів. Найбільше занепокоєння викликала небезпечна петля зворотного зв'язку, яку передбачив Харт-Сміт. З точки зору бухгалтерського обліку, ці виправлення, які насправді є витратами на аутсорсинг, натомість виглядали б як накладні витрати, створюючи враження, що власна робота коштує дорого, і сприяючи обґрунтуванню ще більшого розвантаження виробничого процесу.

У короткостроковій перспективі це все творило дива на балансі Boeing: Його акції зросли більш ніж на 600 відсотків з 2010 по 2019 рік. Потім справжня безглуздість такого підходу неминуче проявилася, коли дві разюче схожі катастрофи, спричинені несправним програмним забезпеченням літаків Boeing, забрали життя загалом 346 людей.

Сьогодні, якщо ви довго стоїте на набережній Сіетла, рано чи пізно ви побачите потяг, що прямує на південь і має характерні обриси літака Boeing 737. Хоча він забарвлений у зелений металік і не має хвоста - очевидно, що це ще не готовий продукт - це саме та річ, на яку ви покажете і скажете: "Дивіться, діти, в цьому поїзді літак "Боїнг"!". Але це не так. Логотип збоку все пояснює: Spirit AeroSystems з Вічити, штат Канзас, побудувала цей фюзеляж, який йде не від Boeing. Він йде до Boeing.

Літак - це складна система, в якій несправність однієї частини може призвести до катастрофічної поломки цілого. Збірка повинна бути чітко відпрацьованою. Але зараз, особливо коли Boeing постійно намагається знизити витрати своїх постачальників, з'явилося набагато більше шансів для помилок. І коли слідчі FAA (Федеральне авіаційне управління США) оглянули приміщення компанії Spirit AeroSystems - виробника вибухнувших дверей, а також фюзеляжу, в який вони повинні були вписатися, - вони не побачили чіткого робочого процесу. Вони виявили, що один дверний ущільнювач змастили рідким милом для посуду Dawn і почистили мокрою марлею, а інший перевірили за допомогою картки-ключа від готельного номера.

Фінансовий директор Boeing нещодавно визнав, що компанія "трохи забігла наперед у питанні аутсорсингу". Вона веде переговори про повторне придбання Spirit AeroSystems і вже виготовляє композитні крила для свого літака наступного покоління 777X власними силами. "Керівники аерокосмічної галузі нарешті заново відкрили для себе виробничі цехи", - заявив журнал Aviation Week на обкладинці нещодавнього випуску.

Що стосується решти корпоративної Америки, то один з найсильніших сигналів, можливо, надходить від компанії, яку Boeing так наполегливо намагається наслідувати: General Electric. Під керівництвом операційного боса Ларрі Калп компанія нарешті - із запізненням лише на 40 років - почала проходити інтенсивний курс ощадливого виробництва. Вона із запізненням визнає, що робітники на "гембі" набагато краще знаходять більш ефективні способи виробництва, ніж віддалені бюрократи з абстракціями в електронних таблицях.

Додавайте скільки завгодно потужностей. Це не змінить тривалого занепаду країни як виробничої наддержави, якщо корпоративна Америка продовжуватиме повторювати свою сумну та втомлену історію про неможливість збільшення виробництва в країні. Ця історія допомогла разюче поповнити кишені керівників, але півстоліття завданої шкоди вже достатньо. Двері відвалилися, і це очевидно для всіх: Історія була ледь-ледь скріплена болтами.