Андрей Сливинский, StarLightMedia: В перспективные бренды мы готовы инвестировать до 100% стоимости рекламы

В конце 2013 года Star.

Media запустила направление медиаинвестиций – программу, в рамках которой начала предлагать компаниям, ранее не размещавшим рекламу на ТВ, делить с ними риски: обменивать свой рекламный инвентарь на долю доходов рекламодателей (это направление называлось media for revenue) или на долю в их бизнесе (media for equity).

Программа была адресована компаниям, которые не могли начать рекламироваться самостоятельно либо в силу дефицита оборотных средств, либо в силу неуверенности в эффективности телерекламы для их категории и прочих барьеров.

Идею медиаинвестиций Star.

Media позаимствовала с немецкого рынка, где такой фонд Seven.

Ventures с 2011 года есть у медиагруппы Pro.

С того же 2011 года в Германии работает и независимый фонд German Media Pool, предоставляющий рекламодателям-новичкам возможности размещать рекламу на ТВ, радио, в прессе и на наружных носителях.

Вслед за Германией подобные проекты запустились в Швеции (Aggregate Media Fund), в Индии (Brand Capital) и в других странах.

В Центральной и Восточной Европе, а также на постсоветском пространстве инициатива Star.

Media была единственной.

Однако первый же год работы программы медиаинвестиций в Украине оказался неудачным: в стране началась война, компании сворачивали рекламную активность и замораживали планы по развитию.

После 2015 года Star.

Media не говорила о своей программе публично.

А в 2019 году решила ее возродить и активизировать, воспринимая весь период до этого момента как тестовый.

Направление оказалось живым: в программе все это время были участники, а группа теперь предлагает медиаинвестиции не только на своих телеканалах.

С 2014 года направлением медиаинвестиций Star.

Media руководит Андрей Сливинский – выпускник инженерной и бизнес-школы Массачусетского технологического института, до прихода в медиагруппу сотрудничавший с компаниями «ТНК-ВР Коммерс», «Смарт-Холдинг», «Аваль Брок», Bayer.

«Детектор медиа» расспросил его о решении группы активизировать медиаинвестиции, существующих участниках программы, подходах к поиску новых и (не)желании украинских собственников делиться долей в бизнесе в обмен на рекламу.

– Андрей, в конце 2013 года, когда Star.

Media запускала программу медиаинвестиций, речь шла о намерениях группы обменивать свой рекламный инвентарь на долю доходов рекламодателей (media for revenue) или долю в их бизнесе (media for equity); готовность инвестировать до 70% от коммерческой стоимости рекламной кампании бренда на телеканалах группы; выделить для программы в первый год 2-процентную квоту инвентаря и готовность в перспективе пяти лет довести ее до 10%; иметь портфель из 20 проектов; делить с рекламодателями их бизнес-риски, но при этом надеяться заработать на инвестированном рекламном инвентаре больше его коммерческой стоимости; брать в программу те компании, которые раньше не размещали рекламу на ТВ.

Не изменилась ли с тех пор идея проекта и какие основные KPI вы ставите перед собой на 2019 год и в перспективе нескольких ближайших лет?.

– Идея не изменилась.

Мы по-прежнему предлагаем всему рынку партнерство в двух форматах: media for revenue и media for equity.

Примечательно, что на протяжении нашей 5-летней истории 95% проектов были реализованы в формате media for revenue.

Media for equity на нашем рынке запустить значительно сложнее: количество проектов, квалифицированных для такой формы партнерства, весьма ограничено.

В ряд перспективных брендов мы готовы инвестировать до 100% от коммерческой стоимости рекламной кампании.

В этом и заключается нововведение и отличие от 70-процентного максимального инвестиционного барьера, с которого мы начинали в 2013 году.

Хотя надо признать, что отбор брендов для 100% инвестиции еще более жесткий.

Как правило, это должны быть очень перспективные бренды из потенциально быстрорастущих отраслей и из слабоконкурентных категорий на ТВ.

Важно, чтобы поведение покупателей характеризовалось высокой корреляцией увеличения количества рейтингов (контактов с ЦА на ТВ) к росту объемов продаж.

Обычно это высокооборачиваемые, высокочастотные покупки со средним, средним минус или низким чеком.

В низкооборачиваемых категориях (например, покупка недвижимости) такая высокая корреляция вряд ли будет наблюдаться.

Однако все, что связано с обустройством или ремонтом объекта недвижимости (от стройматериалов до матрасов и кроватей с диванами), точно может попасть в область определения наших потенциальных брендов – кандидатов на медиаинвестиционное партнерство.

Среди целей на ближайшие пять лет – увеличить долю выручки нашего направления в общем доходе компании до 10%.

Нам есть с кого брать пример.

Нашим немецким коллегам из Seven.

Ventures удалось достигнуть результата в почти 20% от доходов материнской компании Pro.

Мы прикладываем максимум усилий, чтобы продемонстрировать подобный результат.

Наши планы на 2019 достаточно амбициозны и для их выполнения мы расширили как количество предлагаемых сервисов, так и саму область определения потенциальных брендов.

– В Германии media for equity является более популярной моделью, чем media for revenue.

У нас, как вы уже сказали – наоборот.

Почему? Насколько важной причиной является страх рекламодателей отдать долю собственности более сильному и опытному партнеру, которым является Star.

– Действительно, в Германии (стране номер один по результативности развития медиаинвестиционного фонда в мире) до 80% проектов идут по модели media for equity.

Однако мы прекрасно понимаем, что там совершенно другой рынок.

В силу инновационности для украинского рынка предложение о партнерстве пока еще опережает готовность участников рынка к такой модели развития бизнеса.

Наше направление – новаторское в украинском медийном бизнесе, и по темпам его внедрения мы отстаем от Германии на 3–5 лет.

А вот с точки зрения бизнес-культуры разрыв между типами бизнес-отношений в Украине и в Германии – 15–20 лет.

Поэтому немцам легче найти проекты для media for equity.

ТВ-реклама там менее доступна, и количество компаний, которые могут вывести свой бренд на ТВ, в три раза меньше, чем в Украине.

Очевидно, что медиаинвестиционное предложение там значительно привлекательнее.

Есть связь и с потребительскими возможностями граждан.

Средства, которые остаются у населения Германии и у наших людей после налогообложения, значительно отличаются.

Еще один аспект – культура восприятия.

У нас уходит много времени на обучение такому непростому продукту.

Украинским собственникам и топ-менеджменту компаний порой достаточно сложно поверить, что кто-то извне, из совершенно другой индустрии может прийти на помощь и предложить очень привлекательные условия для развития бизнеса.

Они тратят много времени на поиски скрытых подводных камней.

И это тоже культурная особенность нашей бизнес-среды, не способствующая быстрому принятию предлагаемой модели развития.

Продолжая сравнивать наш опыт с немецким, нужно понимать еще одно различие.

В Германии есть разделение на growth companies (растущие компании.

– Авт.) и стартапы.

Growth companies– это компании, которые уже работают и генерируют выручку.

Одна из их главных задач – вырасти.

На немецком рынке единый измеритель и в медийной, и в ритейл-панели.

Они видят прямую конверсию роста количества контактов на ТВ в увеличение продаж.

Все прозрачно и просчитываемо.

И есть стартапы, но не на уровне идеи, а уже действующие и собирающие выручку на рынках других стран, но для рынка Германии – новые.

Те же западные компании Lamoda, Answear и другие, которых мы вывели на ТВ, с точки зрения украинского рынка – стартапы, только выходящие на рынок.

При этом они не новички на рынке Германии, Польши или других стран.

И вот с ними как раз и можно было бы говорить о формате партнерства media for equity.

Но у нас, в отличие от Германии, где есть всего два игрока ТВ-рынка – Pro.

Sat.1 и RTL, – четыре мощнейших медиахолдинга, создающих высококонкурентную среду.

И когда ТВ-реклама может быть получена от более чем четырех игроков рынка, говорить о ее «брендировании» достаточно тяжело.

Реклама воспринимается уже как commodity (сырье или необработанный продукт.

– Авт.).

И преграда состоит в неготовности собственника украинской компании отдавать долю в капитале взамен на commodity.

За что отдавать свою часть в бизнесе? За рекламу? Да, она стоит денег, но у собственников другое восприятие маркетинга.

Многие смотрят на него как на центр затрат.

Очень часто меняют маркетинг-директоров, если не получают быстрого результата.

Многие собственники малого и среднего бизнеса не понимают, что они сами должны быть маркетологами и иметь общее видение того, как продвигать продукт.

У собственников в голове должна быть общая стратегия на пять лет, а у маркетинг-директора – каскадированная функциональная стратегия.

Одна из упрощенных 4-координатных моделей маркетингового планирования – это модель 4P: product, price, place, promotion.

ТВ находится в координате продвижения.

Но это только одно из четырех P.

Достаточное, но не необходимое условие для роста продаж.

Кроме продвижения в наличии должен быть высококачественный продукт, отличное место, где его можно приобрести, и конкурентная цена.

Часто бывает так, что у больших компаний с приличным оборотом, которые могут заплатить за рекламу, нет всех этих элементов.

А у компаний средних или малых (с оборотом до 150–200 млн грн.), несмотря на их потенциальную готовность и стремление задействовать ТВ-рекламу, их наличие еще менее вероятно.

Нам необходимо быть уверенными в их росте.

Поэтому на нашем рынке я бы точно не рассматривал страх как барьер для развития медиаинвестиционного направления.

Барьеры здесь, скорее, в незрелости рынка, в отношении к маркетингу, в моделях поведения на рынках commodity.

Нам приходится тратить много времени и сил для обучения партнеров.

Приходится вести переговоры отдельно с собственниками, генеральными директорами и маркетологами.

Каждому из них необходимо объяснить специфику нашего предложения на его языке, и лишь потом сводить всю картину воедино.

Это непросто.

– Первый же год существования проекта, 2014-й, по объективным причинам стал непредсказуемо неудачным для вашей программы: многие рекламодатели свернули свою медийную активность, и вы запустили шесть проектов из 20, которые были в разработке.

Что происходило дальше, в последующие годы? Привлекали ли вы новые проекты или только поддерживали ранее начатые?.

– Действительно, 2014 год был непростым.

Но перемены – это еще и возможности.

В 2013 году мы наладили первое партнерство с «Карпатскими минеральными водами» (производителем минеральных вод и безалкогольных напитков.

– Авт.), отношения с которыми длятся уже более пяти лет.

В 2014 году мы запустили еще шесть проектов и развивали их.

Среди них, например, уже упомянутая выше компания, которая стала законодателем в своей категории – Lamoda (интернет-магазин одежды, обуви и аксессуаров.

– Авт.).

Она успешна с 2014 года.

Хотя изначально наши немецкие партнеры (основатели Lamoda.

– Авт.) выражали определенный скептицизм относительно успешности проекта и даже рассматривали вариант закрытия офиса в Украине из-за военной ситуации.

Тем не менее, мы рискнули и не пожалели об этом, развивали проекты и привлекали новые.

На данный момент у нас в портфолио более 25 успешно развивающихся медиаинвестиционных брендов.

– Кто еще кроме упомянутых вами компаний принял участие в вашей программе медиаинвестиций? По нашей информации, среди ваших партнеров есть производитель мороженого и замороженных полуфабрикатов «Лімо», интернет-доска объявлений RIA.

com Marketplaces OÜ, производитель бытовой техники KTD Group и скидочный сервис Pokupon (долю в последнем собственник Star.

Media Виктор Пинчук купил еще в конце 2011 года).

Верна ли информация об этих участниках программы? Представители каких отраслей в настоящее время есть среди ваших партнеров? И какие отрасли вы считаете перспективными в будущем?.

– Совершенно верно, такие компании есть.

А отрасли очень разные.

Опять-таки, есть очень чувствительные категории.

Медиаинвестиции предоставляют возможность «безболезненно» (мы делим риски, присущие бизнесу партнера) выйти на ТВ, преодолеть страх потратить большие деньги на рекламу.

Немало бизнесов смотрят на ТВ как на мощный, но достаточно рисковый инструмент и боятся им воспользоваться.

Нередко даже крупные компании, которые могут себе позволить ТВ-рекламу, просто не понимают процесса ценообразования, доступности покупки рекламы у медиахолдингов, не знают, как коррелируют продажи с активностью на ТВ.

Кроме индустрий, где высоки коэффициенты конверсии количества набранных рейтингов, контактов с целевой аудитории в рост продаж, есть не очень конверсионные категории.

Например, RIA.

com Marketplaces OÜ – это недвижимость, а украинские телезрители покупают ее раз в 30–50 лет, и спустя столько времени не помнят, у какого агентства недвижимости они заказывали такую услугу.

Но тем не менее, наша программа помогла RIA.

com Marketplaces OÜ «безболезненно» выйти на ТВ и получить отличные результаты.

Изначально они сомневались в целесообразности рекламы на ТВ, хотя и могли себе финансово позволить.

Мы помогли им поверить в ТВ, увидеть его эффект, прочувствовать результат, и они уже стали полноценными участниками рынка прямой рекламы.

Что касается перспективных отраслей, то с точки зрения растущего потребления однозначно бурно развивается e-fashion, та же логистика и доставка (food и non-food), которая есть и растет, несмотря на конкуренцию в этой категории.

Растут Fin.

Tech и микрофинансовое кредитование; в ближайшей перспективе мы прогнозируем развитие и e-страхования – Insure.

Tech и телемедицины.

В e-commerce – мебель, товары для детей, нишевые выскооборачиваемые потребительские товары.

Это часть перспективных категорий на ближайшие 2–3 года.

Это то, что будет «бумить» и процветать.

Если мы посмотрим на структуру нашего инвестиционного портфеля, то он достаточно сильно пересекается с полным инвестиционным портфелем Seven.

C точки зрения потребления украинцы существенно не отличаются от тех же немцев.

Хотя у последних и больше возможностей.

Однако инновационные услуги и продукты легче адаптируются на развивающихся рынках.

Общепринято считать, что легче внедрить новую услугу, чем альтернативу привычной форме потребления.

Например, запуск M-Pesa от Vodafone (платежных услуг для абонентов мобильного оператора.

– Авт.) в Кении, где нет банковской инфраструктуры, позволил с 2007 года все банковские операции осуществлять посредством SMS с мобильных телефонов.

В Англии же у подобной системы не будет такого эффекта проникновения, потому что там есть олдскульная альтернатива: всегда можно зайти в банковский офис и совершить транзакции, поговорить с ассистентом, получить устную информацию.

– Какова средняя продолжительность вашего партнерства с брендами в программе?.

– Средняя продолжительность медиаинвестиционного партнерства составляет три года.

Но есть и 5-летние, и 2-летние примеры сотрудничества.

В очень редких случаях мы приостанавливаем партнерство спустя год.

За первые пять лет нашей практики было всего два таких кейса, где после года совместного развития бренда мы приняли решение о приостановке проекта.

– Сколько из запущенных проектов были финансово успешными для вас?.

– Практически все проекты с точки зрения финансов нам интересны, так как они либо генерируют прямой доход, либо развивают категорию.

Выгода присутствует всегда – либо в прямом, либо в косвенном выражении.

– Тестовый период программы вынужденно длился несколько лет.

Чему вы научились за это время? В частности, корректировали ли подходы к оценке доходов ваших рекламодателей и влияния на них рекламы, подходы к определению размера минимального гарантийного платежа?.

– Во время тестового периода мы поняли, что есть категории, где предоставление возможности 100% инвестирования работает лучше, нежели в стандартном варианте партнерства с минимальным фиксированным платежом.

Мы изучали этот корреляционный аспект с точки зрения дальнейшей конверсии рейтингов в продажи, и обнаружили, что для ряда категорий проект становится более эффективным, если предлагается партнерство без минимального платежа (30–50%), привязанного к стоимости рекламы.

У нас появились возможности мерять эффект телевизионной рекламы в краткосрочном периоде – до 15 минут после выхода отдельного ролика.

В ряде категорий мы можем определить, что дает каждый отдельный выход рекламного сообщения.

Особенно четко это просматривается в категориях, где совершается эмоциональная покупка.

Например, телезрительница может сделать покупку, даже не включая компьютер,просто кликнув в приложении на смартфоне на товар или услугу.

Она увидела рекламу на телеканале, у нее появилась эмоция и желание приобрести товар – и она сразу же нажимает на кнопку «Купить».

В таких случаях можно достаточно четко проследить конверсионный механизм ТВ-контакта в эмоциональное решение о приобретении.

Мы также отслеживаем эффективность рекламных кампаний в различных периодах – кратко-, средне- и долгосрочном (истории успеха – Pokupon, Lamoda).

– Почему вы считаете 2019 год удачным временем для активизации программы медиаинвестиций?.

– С конца 2013 года по 2018 год мы развивали это направление в более закрытом режиме, где точечно смотрели на кандидатов и выбирали потенциальные проекты.

Сейчас мы открываемся более широкому рынку, у нас амбициозные планы по количеству предложений и проектов.

Это не связано с какими-то особыми событиями в стране или на рынке в этом году.

Это результат нашего опыта и уверенности в том, что мы можем предложить свою программу большему количеству участников.

Экономика растет, падений, которые бы помешали, я не вижу.

Мы уверены, что наша программа поможет еще не одному локальному бренду вырасти до уровня национальных игроков и попасть в премиум-лигу национальных брендов.

– В 2014 году произошло сильное падение рекламного рынка и было много свободного рекламного инвентаря.

С тех пор сократилась рекламная квота, вырос спрос на рекламу, распроданность очень высокая, плюс в 2019 году на повышение спроса дополнительно повлияют выборы.

Хватит вам инвентаря для вашей программы? По-прежнему ли речь идет только о прямой рекламе или вы готовы предоставлять и спонсорство?.

– Политическая реклама действительно будет сужать инвентарь.

Но с учетом медиаинфляции, которая происходит на рекламном рынке (в среднем 40–45%) и планируемого снижения количества рекламодателей, я полагаю, что инвентаря точно хватит.

Весь вопрос в его стоимости.

Потенциально мы уже можем говорить и о тех видах спонсорства, где есть конверсионное оцифровывание выходов на ТВ и продаж.

– Вы по-прежнему предлагаете инвентарь только на телеканалах Star.

Media или к вам присоединились «Медиа Группа Украина», Inter Media Group и телеканалы за пределами медиагруп? Если присоединились, то как организовано ваше сотрудничество: Star.

Media только закупает у других телеканалов рекламу и потом сама выступает партнером рекламодателей?.

– Да, сегодня мы инвестируем инвентарь не только Star.

Media, но также и Inter Media Group, и «Медиа Группы Украина».

У нас подписано с ними соглашение об инвестировании инвентаря.

Но на этом мы не останавливаемся, ведем переговоры с другими медиагруппами и телехолдингами.

– Сколько человек сейчас работает в департаменте медиаинвестиций Star.

Media и как распределены между ними обязанности?.

– У нас есть два комплементарных направления – развитие бизнеса и сопровождение проектов.

Есть группа профессионалов, которая занимается поиском сделок, холодными звонками, встречами, презентациями.

Их задача – обучить будущего партнера и заинтересовать его в сотрудничестве.

И есть команда специалистов, которая анализирует инвестиционные проекты, структурирует сделки и сопровождает их на всех этапах функционирования медиаинвестиционного проекта.

Медиаинвестиционное партнерство – достаточно гибкий и живой инструмент, который требует периодического участия, варьирующегося от ежедневного или ежемесячного контроля и анализа до ежеквартальных корректировок.

Для этого и необходима команда опытных инвестиционно-медийных специалистов, сопровождающих медиаинвестиционные партнерства, готовых в любой момент подставить свое плечо и минимизировать риски или оптимизировать эффект.

– По-прежнему ли вашими партнерами по привлечению компаний к участию в программе медиаинвестиций являются инвестбанки Concorde Capital и Mosaic? С кем еще вы сотрудничаете?.

– Concorde Capital и Mosaic достаточно продуктивно помогали нам в 2013–2015 годах, но на сегодняшний момент мы работаем сами.

– Вы являетесь вице-президентом и членом совета Ассоциации производителей электротехники, президентом которой является владелец KTD Group Александр Громыко.

Какие задачи стоят перед вами в ассоциации и как связана эта работа с вашей работой в Star.

– В данном случае мы, с одной стороны, продвигаем наш медиаинвестиционный инструмент, уже находясь внутри ассоциации, среди производителей электротехники.

С другой стороны – открываем возможность увеличения продаж продукции участников ассоциации.

Иными словами, наша помощь производителям электротехники заключается в продвижении их брендов и продукции на территории Украины с использованием наших медиаинвестиционных инструментов.

– Какие инструменты вы планируете использовать для продвижения программы в 2019 году?.

– У нас есть сильное направление – прямые продажи.

У нас большие планы по его развитию и в дальнейшем.

Также мы будем представлять нашу программу, делиться кейсами на специализированных отраслевых конференциях, концентрируясь на самых привлекательных для конкретной индустрии: e-commerce для e-commerce, логистических для логистов и т.

Если мы посчитаем, что сможем открыть новые кейсы, то мы проведем еще один День медиаинвестиций (презентацию для потенциальных рекламодателей; ранее Star.

Media организовывала ее в 2013 году при запуске программы.

– Авт.).