Гендиректор Nestle в Украине Алессандро Дзанелли: В вашей стране нет проблем вложить деньги в машины, но есть проблема в людях

СПЕЦПРОЕКТ "Comm:Corp""В каждой стране мы хотим быть своими"– Опишите Nestle тремя словами.– Описать Nestle тремя словами очень сложно, потому что это – самая большая международная компания по производству продуктов питания.

Но если вы позволите использовать четыре слова, то Nestle можно охарактеризовать предложением "Хорошая еда – хорошая жизнь".

Или же Nestle – это лучшие питание, здоровье и настроение.

У нас также есть продукция для животных.

Например, марка продуктов питания Purina.

Она, кстати, занимает лидирующую позицию в своем сегменте.

И это одно из наиболее успешных направлений нашего бизнеса.– Какую бизнес стратегию использует Nestle в Украине?– Все просто: Nestle – большая мультинациональная компания, которая при этом живет потребностями жителей каждой конкретной страны.

На каждом из рынков у нас представлены международные бренды.

Например, Nescafe, Felix.

А также национальные.

В Украине это – "Торчин", "Свиточ" и "Мивина".

В каждой стране мы хотим быть своими, хотим полностью соответствовать требованиям наших клиентов и удовлетворять их запросы.

Если говорить о бизнес-стратегии в Украине, то мы фокусируемся на масштабировании, росте как рынка, так и компании.

В рамках одной компании мы управляем восьми различными направлениями: питание, кондитерские изделия, кофе, домашние любимцы, детское питание, быстрые завтраки, здоровая еда, как мы его называем, "профессиональный бизнес".

Мы не представлены в Украине еще двумя направлениями – S.

Pellegrino (питьевая вода) и Nespresso (кофе).

Если говорить о представленных восьми направлениях, то в каждом из них мы применяем стратегию роста, прежде всего это органический, то есть постоянный рост.

Частью стратегии также является местное производство.

Мы производим продукты в Украине.

Но не только для местных, но и для европейского потребителя.

У нас три точки производства: "Свиточ" во Львове, соусы в Торчине и "Мивина" в Харькове.

"Мивина", к слову, единственное предприятие в Европе по производству быстрого питания от Nestle.– Что делает ваши бренды сильными?– У нас три очень сильных бренда.

Первый из них – корма для кошек Felix.

Это уникальный бренд и единственный случай в мире, когда имя кота совпадает с именем продукта.

Как нам удалось достичь результат? Мы досконально изучили потребителя, за что он любит своего кота и что представляет, когда смотрит на своего питомца.

Другой сильный бренд, которым мы очень гордимся, – Kit.

Он был построен на удачном слогане: Having a Break, Having Kit.

Kat ("Сделай паузу – съешь Kit.

Слоган отлично звучит на английском, но не на всех языках при переводе можно передать эту идею – идею паузы, прерывания рабочего дня.

Третий бренд – это, несомненно, Nescafe.

Красота бренда – у каждого свой вкус, но все выбирают Nescafe.

Национальные традиции потребления кофе разительно отличаются.

Например, в Италии пьют много маленьких чашек – кофе на один глоток, а в США – большую чашку и, возможно, только с утра.

Поэтому задача Nescafe быть разным в любом месте, но оставаться таким же везде.

Пожалуй, это и делает наши бренды сильными.– А какой бренд ваш любимый?– Я бы сказал, что это Nespresso.

И S.

К сожалению, именно эти два бренда в Украине и не представлены.

Из тех брендов, которые представлены в Украине, – это "Торчин".

Продукт полностью натурален, и его уникальность в том, что он может удовлетворить потребности любого клиента, поскольку отвечает украинской идентичности.

Я уверен, что расстраиваю коллег из департамента кондитерских изделий, поскольку не отметил бренд "Свиточ", который существует в Украине с 1882 года.

И это еще один бренд, который представляет сердце страны.

Бренды, которые характеризуют города, в которых они создаются.– Какие товары или бренды лучше всего продаются в Украине?– Однозначно, те бренды, которые я только что отметил: "Свиточ", "Торчин" и, пожалуй, Nescafe."Это полностью отвечает приоритетам украинцев: ценить время и легко променять ресторан на точку быстрого питания где-нибудь в переходе"– Nestle имеет долгую историю в Украине.

Какие тенденции в торговли продуктами питания и поведения клиентов вы бы отметили?– Прежде всего, для Украины сейчас наступил переломный момент, период стремительного роста, и каждый старается поймать этот тренд.

Его специфика состоит в том, что, чем больше этот тренд, тем сильнее он влияет на традиционную торговлю через магазины.

Появляются новые каналы продаж.

Например, станции метро становятся основными точками торговли.

И это полностью отвечает приоритетам украинцев: ценить время и легко променять ресторан на точку быстрого питания где-нибудь в переходе.

Это является уникальным для Европы, исходя из моих личных наблюдений.

Также появляются "каналы в каналах".

Например, кофе-точки, которые предлагают горячие напитки и десерты прямо в супермаркетах, ТРЦ.

Это позволяет потреблять продукцию прямо в местах торговли.

Или же есть платформы кросс-продаж.

Например, Good.

Wine – это и магазин, и ресторан, и место, где вы можете продегустировать вино, виски.

Такая динамика принуждает нас семимильными шагами внедрять стратегию роста, делает нас гибкими и динамичными.– Сталкивались ли вы с трудностями ведения бизнеса в нашей стране? Возможно, у вас были споры с налоговыми органами или же по отношению к вам были использованы методы недобросовестной конкуренции?– Основная сложность ведения бизнеса в Украине – это сориентироваться на рынке в такой специфический, я бы даже сказал, исторический момент, как сейчас, и не наделать ошибок.

В то же время мы функционируем в режиме "серой" экономики со своими особенностями, которые в большей степени влияют на кофе-бизнес.

У нас в линейке есть продукты, которые, к сожалению, не производятся или не упаковываются нами, но несут на себе маркировку наших брендов, а, следовательно, и риски.

Но в последние время наблюдается тенденция борьбы с этой "серой" экономикой.

Стоит отметить роль Максима Нефедова (глава таможенной службы Украины, – Ред.), который действительно прислушивается к нашим идеям и пытается помочь в решении наших проблем.

Конечно, многое еще предстоит сделать, мы еще только в самом начале.– Если говорить о новых направлениях бизнеса и кросс-платформах, возможно, Nestle планирует открывать фирменные магазины?– Это не наш путь.

Мы не планируем открывать бутики кондитерских изделий.

У нас лишь одно направление Nespresso предполагает открытие фирменных магазинов, но пока оно не представлено в Украине.

Кстати, мы планируем выйти с этим продуктом на украинский рынок, но точные даты пока не согласованы.– Что можете сказать о бизнес-процессах в компании? Как вы отбираете сотрудников, кого увольняете?– В этом году мы презентовали Совету Директоров Nestle план на три года.

И в этом плане планах мы отметили наши амбиции, стратегические цели, как мы планируем расти, нашу команду (у нас даже есть хештег #oneteam).

Отвечая на вопрос, скажу, что мы нанимаем и увольняем людей в зависимости от наших амбиций и целей.

Для нас важно, чтобы наши сотрудники разделяли наши взгляды в этом плане.

Цели – это первое место во всех категориях, в которых мы представлены на рынке.

И новый слоган, который мы используем, звучит так: "Единая команда лидирует и выигрывает".

Единая команда обладает общим духом: мы вместе, когда празднуем успех, и мы вместе, когда должны проводить улучшения.

Быть вместе – это выигрывать на местном рынке.

И мы должны идти на компромисс.

Поэтому сотрудники должны уметь жертвовать определенными принципами для достижения общей цели команды – быть первыми.

Итак, лидерство – это то, как мы работаем вместе, командой внутри компании.

Поэтому в своей команде мы хотим видеть людей со схожими позициями, амбициозных.

Да, иногда мы вынуждены расставаться в некоторыми людьми, если они не готовы или не хотят принимать и перенимать эти амбиции.– Ого! Сильно! Скажите, с такой позицией вы, наверное, лидируете во всех товарных категориях в Украине?– К сожалению, нет.

У нас лидирующие позиции в еде, а именно в лапше быстрого приготовления, в товарах для животных и в детском питании.

Второе место мы занимаем в сегментах быстрых завтраков, а именно хлопья, и кофе, Jacobs опережает нас.

И мы вторые-третьи в кондитерских изделиях.

Мы не лидируем в каждой из категорий, поэтому перед нами стоят определенные вызовы и есть возможности.– Это ваш стратегический план – быть лидером через три года в каждой из категорий?– Цель – это рост, прежде всего, рост доли рынка.

То есть мы должны быть лучше конкурентов.

Если этот рост приведет к лидерским позициям, отлично.

Мы думаем, что в некоторых из категорий так и будет.

Например, в кофе.

Но вот в других категориях разрыв очень велик.

Например, в кондитерке местные производители очень сильны.

Те же Roshen и Millennium.– В связи с этим вы, возможно, собираетесь закрыть или продать некоторые из направлений бизнеса в Украине?– Скорее, наоборот.

Мы готовы дополнительно инвестировать в Украину.

Вот в Харькове, например, мы полностью обновляем производство.

К июню 2020 года фабрика "Мивина" будет полностью новым производством.

Также мы расширяем производственные линии "Свиточа".

Мы закрываем производство в Румынии и расширяем украинские мощности.

Украина – очень привлекательна для инвестиций на данный момент.

Во-первых, из-за стабилизации экономической ситуации, ее прогнозируемости и предсказуемости.

Во-вторых, географическое расположение.

Украина – это сердце новой Европы.

В-третьих, высококвалифицированные кадры по доступной цене.

Хотя конкуренция за кадры и вынуждает работодателей платить все больше и больше, но я воспринимаю это как преимущество, поскольку в таком случае знания и деньги остаются здесь, а не уходят за границу.

И, в-четвертых, будет расти внутренний рынок, внутреннее потребление.

Поэтому мы и ищем возможности инвестировать.

Основная проблема нашего бизнеса сейчас – это кадровый голод.

В вашей стране нет проблем вложить деньги в машины, но есть проблема в людях.

Мы не можем найти квалифицированные кадры, такие люди, как правило, либо трудоустроены, либо выехали за границу.

Возвращение знаний, возвращение людей – это один из важнейших вызовов для страны.

И это вопрос не только законодательных инициатив, но и изменения бизнес-мышления.

Люди едут за лучшей жизнью, за лучшей зарплатой.

Надо обеспечить им это здесь, в Украине.– Но, с другой стороны, конкурентным преимуществом Украины как раз и есть низкая стоимость трудовых ресурсов.

И рост зарплат может нивелировать это преимущество в глазах инвесторов.– Да, зарплаты будут расти, но все же оставаться конкурентными, поскольку есть еще одна составляющая – это мозги украинцев.

Очевидно, что за высококачественный продукт следует платить справедливое вознаграждение.

И это никак не повлияет на конкурентоспособность страны, а, скорее, наоборот, сделает страну более привлекательной для разных видов инвестиций."Украинцы не так часто жалуются на товары и услуги, как могли бы и должны были бы"– Что можете сказать о маркетинговой стратегии компании в Украине, каналах коммуникации и рекламе?– Очевидно, что мы следуем трендам.

В прошлом существовала односторонняя связь с потребителями: только мы имели возможность говорить о своих брендах через телевизионную, печатную, наружную рекламу и только то, что мы хотим сказать.

Сейчас же ситуация изменилась: уже не важно, что мы говорим о себе, поскольку потребители сами говорят о продукции в социальных сетях.

И важнее не то, что мы о себе скажем, а то, что они о нас скажут.

В такой ситуации на первый план выходит качество продукта, а не его реклама.

Чтобы, в первую очередь, покупатели оставались довольны и говорили о нас хорошо.

Но, конечно же, мы также внедряемся в различные социальные сети и коммуницируем с различными группами потребителей.– То есть можно говорить, что телевизионная реклама как канал коммуникации производителя с потребителем уже умерла?– Нет, ни в коем случае.

Доказано, что телевидение – все еще самый большой канал коммуникаций не только в Украине, но во всех странах присутствия.

Телевизионная реклама все еще очень эффективна в плане коммуникации с потребителями.

Но параллельно также стоит активно осваивать Интернет, различные соцсети и там напрямую работать с различными целевыми аудиториями.– Как вы измеряете лояльность клиентов в В2В и В2С?– Это одна из парадигм, и мы используем различные инструменты.

Во-первых, у нас прямо в офисе находятся наши клиенты, а именно потребители Purina.

По пятницам сотрудникам разрешено приводит в офис питомцев, где они могут оценить продукцию.

Во-вторых, мы стараемся тесно, как можно больше и самыми различными способами коммуницировать с нашими покупателями.

Для нас очень важно реагировать на обратную связь с потребителями.

Я специально использую слова "обратная связь", а не жалобы, потому что иногда мы получаем очень хорошие отзывы.

Но иногда, конечно же, бывают и жалобы.

Что я имею в виду: например, мы экспортируем шоколад в Великобританию, и там местные жители совершенно по-другому относятся к продукту, нежели в Украине и гораздо чаще подают жалобы на продукты.

Украинцы же не так часто жалуются на товары и услуги, как могли бы и должны были бы.

Каждый раз, когда вы разочарованы продуктом, вы должны об этом открыто говорить.

Вот я, например, когда иду в ресторан, и мне что-то не нравится, я всегда об этом говорю.

Наша компания всегда готова работать с нашими клиентами.

Для этого у нас круглосуточно работает колл-центр, и мы всегда слышать голос покупателя.

Также мы отслеживаем соцсети.

Этот отдел находится во Львове.

И я персонально рассматриваю каждую жалобу или негативный отзыв о продукте или компании.

К тому же, мы запустили групповые опросы.

Мы покупаем в специализированного агентства данные, обзор поведения всех ключевых клиентов в разных сферах – маркетинг, поставки, сервис, и они дают обратную связь о компании.

После этого мы собираем группы, которые анализируют поведения потребителей и после идут к потребителю.

В-третьих, мы оцениваем лояльность по финансовому результату: если доходы растут, значит, клиенты довольны.

В-четвертых, мы измеряем эффективность рекламных компаний.

И, наконец-то, в-пятых, в этом году вместе с ключевыми партнерами мы запустили программу "Совместное планирование бизнеса", в рамках которой мы собираемся, просматриваем отчеты, согласовываем KPIs и разделяем ответственность за их выполнение.

Например, в АТБ точно такие же KPIs, как и у нас.

А это значит, что мы смотрим в одном направлении."Главный вопрос будущего – как обеспечить пищей людей, численность которых в 30-х годах этого столетия составит примерно 10 миллиардов человек"– Что для вас "натуральный продукт"? Можете ли вы утверждать, что все продукты Nestle натуральны?– Я не могу сказать, что все продукты Nestle натуральны.

Сейчас культ потребления натуральных продуктов.

И я верю, что множество продуктов, представленных на рынке, действительно, натуральны.

Натуральные продукты производятся без добавления гербицидов в землю или обработки продуктов.

Натуральным можно считать помидор у фермера, выращенный без пестицидов и добавок.

Любая же обработанная и переработанная продукция по определению не может быть натуральной.

Это не значит, что это плохо.

Упакованная еда – очень выгодный бизнес, поскольку она доступна везде.

Один из лозунгов Nestle: "Еда – лучшее лекарство".

И главный вопрос будущего – как обеспечить пищей людей, численность которых в 30-х годах этого столетия составит примерно 10 миллиардов человек.

В этом плане наличие продуктов важнее натуральности.

И на данный момент мы не можем гарантировать это наличие.

Земля не может производить достаточно протеина, чтобы прокормить 10 миллиардов человек.

Поэтому сейчас разрабатываются новые виды протеинов, все больше продуктов появляется без натурального мяса (синтетическое мясо).

Такие продукты есть и в линейке Nestle, и мы хотим их продвигать и в Украине.

И целевой аудиторией таких продуктов являются не вегетарианцы, а как раз любители мяса, но которые не могут по медицинским показателям потреблять мясо.

Охрана окружающей среды и обеспечение продуктами питания – это две важнейшие задачи на ближайшие 20 лет.

Чем больше еды будет потреблено в натуральной форме, тем больше проблем мы создадим для окружающей среды.

Простая экономика не в состоянии обеспечить потребности людей.

При развитии сельского хозяйства вы потребляете безумное количество природного газа, из экскрементов выделяется углекислый газ, что влияет на качество воды.

И цикл замыкается, а его результат – разрушителен.

И это не путь оставаться здоровым.

И если мы не поменяем принципы потребления, мы не выживем.– Но здесь же напрашивается вопрос об упаковках, а которых находятся продукты.– Безусловно.

Упаковка продуктов также должна измениться.

Пластик создает проблемы как для природы, так и для человека.

Nestle взяла на себя обязательства к 2025 году использовать только упаковку, поддающуюся переработке.

Но для этого должна быть создана система переработки.

Именно поэтому мы совместно с Американской торговой палатой инициируем принятие так называемой системы EPR (Extended Producer Responsibility System), которая должна создать циркулярную экономику: повторное использование отходов.

Пластик сам по себе – это не так уже и плохо.

Плохо, когда он не утилизируется или может использоваться только единожды.

К сожалению, в Украине мы не преуспели с этой системой, но мы настроены решительно.– Расскажите о сделке со Starbucks.– Nestle достигла соглашения о круглогодичном использовании марки Starbucks, когда речь идет о продажах кофе в рознице.

Сделка не касается кофе-магазинов, там Starbucks действует автономно.

Речь идет о том, что Starbucks будет готовить напитки из кофе Nestle.– Что это за программа "Абетка харчування"?– О, это отличная программа.

Как я уже говорил, один из лозунгов Nestle: "Еда – лучшее лекарство".

Но как начать быть здоровым? Чтобы научить детей быть здоровыми и потреблять здоровую пищу, мы открыли эту программу.

Первая леди Елена Зеленская сейчас также уделяет внимание детскому здоровому питанию.

И, возможно, мы бы могли объединить наши усилия.

Мы не спонсируем эту программу.

Мы занимаемся этим, потому что хотим влиять на развитие украинского общества.

Мы предоставляем работу для 5000 сотрудников по всей стране, а это 5000 семей.

В рамках этой программы мы даже не рекламируем Nestle.

Здесь у нас нет никакого коммерческого интереса, лишь помощь.– Сейчас большие компании стараются быть социально-ответственными.

В чем проявляется ваша социальная ответственность?– У Nestle существует четыре колонны социальной ответственности.

Первая – это здоровое питание для детей и программа "Абетка харчування" как раз ее основа.

Вторая – это профессиональный старт.

В рамках этого направления мы помогаем молодым людям начать профессиональную карьеру, пройти стажировку у нас, чтобы иметь опыт работы в международной компании.

Кстати, многие из таких людей остаются у нас работать.

Например, если мы посмотрим на средний возраст сотрудников на наших предприятиях во Львове, то это 29 лет, а то и меньше.

И все эти люди в совокупности говорят на более, чем 30 языках, поскольку львовское отделение обслуживает всю Европу и прилегающие к ней страны.

Поэтому они должны говорить на любом из языков, на котором говорят потребители.

Третье направление – это предпринимательство в аграрном секторе.

Очевидно, что это направление стратегически важно для Украины.

Здесь мы помогаем начать бизнес в сельском хозяйстве.

Первоначально мы начали сотрудничество с Сумским университетом, а в этом году подписали меморандумы о сотрудничестве еще с пятью университетами.

Мы компенсируем стоимость обучения для студентов, которые решили учиться в этих вузах.

Четвертое направление – это окружающая среда и переработка отходов.

Мы заинтересованы в развитии циркулируемой экономики в Украине и в случае успеха этого проекта намерены перенести этот опыт и в другие страны.

Но наши конкуренты также хороши в этом направлении.

Все мультинациональные корпорации в составе Американской торговой палаты подписали это соглашение (ERP system)."Мне нравится, что спорт и ЗОЖ являются частью менталитета украинцев, частью Украины"– Поговорим о вашей жизни в Украине.

Как вам наша страна?– Сегодня дождик моросит (смеется).

А вообще мне очень нравится Украина.

Я считаю эту страну просто фантастической.

С тех пор, как я приехал, у меня была возможность пережить череду выборов (президента, парламентские, – Ред.), энергетика которых была очень необычна.

В воздухе витало желание перемен, желание движения и продвижения, желание расти.– А что скажите об уровне жизни в нашей стране? Комфортно ли жить в Украине?– Абсолютно.

Мне как иностранцу абсолютно комфортно здесь жить.

Что же касается уровня жизни, то Украина семимильными шагами приближается к европейским стандартам.

Конечно, это в большей мере касается Киева, другим городам нужно еще время.

Я уже посетил Днепр, Харьков, Львов, Одессу.

Доходы людей все еще ниже, чем в Евросоюзе, что существенно ограничивает их возможности в потреблении услуг, которые может предложить страна.– А как вы проводите свободное время в Украине?– Что мне очень нравится, так это сезонность.

Я не переношу "единый" сезон на протяжении года.

Когда я приехал, была хорошая весна, затем жаркое лето, хотя июль и не был солнечным, затем наступила великолепная разноцветная осень и вот ожидаем настоящую зиму (интервью состоялось в середине зимы, – ред.).

Мне нравится, что спорт и ЗОЖ являются частью менталитета украинцев, частью Украины.

Несколько недель назад проходил очередной марафон: я смог пробежать только половину дистанции.– А какой был результат?– 1 час 52 минуты.

Не так уж и плохо.

Мне очень нравится бегать по Трухановому острову.

Там из разных точек город открывает под различными углами.

Конечно же, мне нравятся рестораны и клубы.– А какой у вас любимый ресторан или клуб?– Не скажу.

Не хочу их рекламировать за просто так (смеется).Алессандро Дзанелли В 2004 году окончил Лондонскую школу бизнеса, а в 2007-м – IMD (Международный институт развития менеджмента) по специальности — бизнес-администрирование и управление.

Дзанелли имеет более чем 23-летний опыт работы на коммерческих должностях в компании Nestlé, он работал в Италии, Франции, Великобритании, Венгрии и Нидерландах.

Возглавлял Nestlé Purina в регионе Восточной Европы, управляя бизнесом кормов для животных в России, Украине, СНГ, Турции и Израиле.

С 1993 по 2003 годы Алессандро был региональным директором по маркетингу Nestle Purina Petcare Hungary, а с 2007 по 2009 – генеральным директором подразделения.

В 2009-2012 гг.

— возглавлял Nestle Purina Petcare Nederland.

С октября 2012-го по март 2019 года Алессандро Дзанелли — региональный директор в России и странах СНГ Nestle Purina Petcare Russia.

Наконе, с марта 2019 года он – генеральный директор Nestlé (Украина).