«Карантин — не время для релакса», — Виталий Горовой, InSoft Partners

Виталий Горовой, основатель компании In.

Soft Partners, написал для AIN.

UA колонку о том, как стоит воспринимать новую реальность, которую принес нам коронакризис.

Радость и страх – основные эмоции, которые присущи человеку фактически с рождения и остаются базовыми в течение жизни, несмотря на все возрастающую сложность личности.

И стоит лишь внешним факторам существенно вывести нас из равновесия (по научному — опустить на нижние уровни пирамиды Маслоу), как большинство решений принимаются в конкретный момент времени под влиянием радости и страха.

Вот тогда-то и возникает радикальное отношение к текущей глобальной ситуации а-ля: «побоку тот карантин, схожу на пикник, попью пивка, просплюсь, а где-то там в понедельник опять огурцом» или «карантин! кризис! куча увольнений и мародерство! пора срочно учиться ловить и жарить голубей».

Один из инструментов, которым мы можем победить свой «мозг ящера» (и то преимущественно лишь в состоянии сытости и умиротворенности) — критический анализ.

Попробуем поразмыслить критично над природой ситуации, в которой мы оказались, и ее возможным развитием.

Для современного капитализма обязательность инфляции, сопровождаемой ростом стоимости активов, «прописана жирным красным шрифтом во всех руководствах для топ-менеджеров государственных институтов».

Дефляции, случившиеся в США и Японии в прошлом столетии, стоили этим странам много нервов и всяческих ресурсов, а на временной шкале заняли по 10-15 лет.

С тех пор правительства развитых стран боятся дефляции как огня и в качестве наиболее популярного метода избежания оной используют запуск печатных валютных станков.

Инфляция предполагает, что актив сегодня стоит дешевле, чем он будет стоить завтра.

Это убеждает вас купить актив сегодня ибо завтра денег может и не хватить, а вроде бы хочется… Но! Если сегодня актив стоит Х денег, завтра-послезавтра 1,5Х денег, то логично, что через какое-то время на рынке за него уже будет предлагать 5Х, а там уже и все 10Х.

Вот в этот момент где-то начинают громко стонать и рыдать аналитики.

Поскольку им приходится пересматривать математико-экономическую логику обоснования цен и предъявлять ее на суд публике.

И через «-цать» итераций пересмотра единственным адекватным объяснением остается лишь — «дык, конкуренты тоже ведь дорого стоят».

Поэтому если без инфляции никуда не деться, а активы уже стоят ненормально дорого, логичным выглядит — опустить цены на них до каких-то нормальных понятных уровней.

И снова вернуться к росту.

Только вот спокойно опускать нельзя — привет, дефляция.

Поэтому нужно резко, да так, чтобы зацепило максимум активов.

Вот где-то приблизительно таким образом можно описать явление, известное широкой публике как экономический кризис.

Глобальные кризисы могут вызываться абсолютно разными триггерами и в разных сферах/странах.

Любителям теорий глобального заговора здесь есть где разгуляться с самыми смелыми гипотезами.

Наш современный текущий кризис весьма оригинален.

Вирус стал катализатором карантина, в результате которого временно закрылись не только общественные места и институции, но города, целые отрасли, и даже страны.

Только вот от коронавируса по заявлениям медиков мир оправится.

Вынужденная же остановка экономики может стоить очень дорого.

В любом кризисе самым страшным риском является эффект домино.

Ваша сфера либо ваши клиенты могут казаться не пострадавшими.

Но вот с их клиентами (либо клиентами их клиентов) — тут уже другой вопрос.

И если кто-либо из них серьезно пострадал, то шаг за шагом кассовые разрывы в результате серии bad debts доберутся и до вас.

Второй риск имеет более субъектную природу.

Во время кризисов компании привыкли «сушить кеш».

Платежи, по которым можно попытаться договориться или которые можно придержать — придерживаются (на черный день).

Однако это уменьшает поток циркуляции денег в системе, а значит часть ее элементов (особенно с неустойчивыми бизнес-моделями либо с большой долей кредитов) может не пережить такое временное уменьшение.

Третий из основных рисков, о которых здесь вспомним, — too big to fail.

Падение любого крупного игрока способно вызвать эффект домино в глобальном масштабе.

Например, нашем сегодняшнем мире — банкротство Boeing или дефолт Италии… И, чтобы не допустить подобных ситуаций, международные кредиторы и крупнейшие государства уже сидят за столами переговоров, а мы с вами слышим звуки запускаемых печатных станков.

Сейчас много говорят о наступлении новой реальности.

О том, что мир уже никогда не будет прежним.

Высказывается огромное количество гипотез и тезисов.

Сложно удержаться от соблазна и не озвучить пару инсайтов от наших портфельных бизнесов.

Откажется ли мир от офисов? Будут ли компании вкладываться в онлайн системы менеджмента и контроллинга и при этом экономить на аренде? Могу с уверенностью сказать — ни в одной из завершенных M&A-сделок с IT-компаниями в In.

Soft Partners мы не продали только лишь бизнес-модель и команду.

«Мозг ящера» инвестора-покупателя убеждал его приехать и посмотреть лично, что это за ребята и где они находятся, посмотреть на условия, да и просто в глаза.

Может быть завтра, в новой реальности мы увидим новый тип инвесторов и новые подходы к оценке компаний.

А пока….

Бизнесы быстро диджитализируются и перейдут на новые процессы? Безусловно, если ваш бизнес в IT или креативной сфере, тогда ваша основная проблема при удаленной работе — поддержка мотивации сотрудников.

А вот что делать менеджерам производственных бизнесов? Сферы офлайн-услуг? В ITernal у нас клиенты из очень разных отраслей и стран.

Мы уже видим, что диджитализировать ряд из них — займет реально много времени и это будет совсем недешево.

При этом, некоторые технологии для полной замены людей пока что либо недоступны либо невероятно дороги.

Онлайн-образование будет доминировать? По отзывам коллег по цеху, а также исследованиям Mc.

Kinsey и HBR качество образования, полученного онлайн, на текущий момент в среднем (!) ощутимо ниже офлайн.

Причем даже, если студенты учатся по одним и тем же программам.

Секрет: а) все в той же мотивации, б) в привычках.

В нашей IT-школе ucode мы недавно получили потрясающий инсайт.

Когда на время карантина кампусы закрылись, команда поднапряглась и за короткое время трансформировала образовательную программу в онлайн.

Но вот когда мы сообщили нашим студентам о сей радостной новости, к нашему удивлению многие ответили, что во время карантина онлайн — ОК, но, как только все закончится, они хотят обратно в кампусы.

Причем основными причинами назвали мотивацию и личный контакт….

И все же сейчас происходит крайне любопытный социальный эксперимент в масштабах планеты.

Исследования говорят, что новая привычка вырабатывается в среднем 21 день.

В текущей ситуации мы говорим о куда большем сроке.

Поэтому с точки зрения новых привычек наш мир уже никогда не станет прежним после карантина.

Карантин —- это не время для перезагрузки и релакса.

Это — остановка большей части отраслей.

И не в отдельно взятой стране, а в целом в мире.

Чем дольше карантин, тем сильнее будет цепная реакция (эффект домино).

При затянувшемся карантине не станут спасением даже позитивные остатки на счетах.

Кеш не сильно поможет, когда твои поставщики не работают, а у твоих клиентов нет средств для покупок.

В этом — патовость текущей ситуации.