Марина Стародубская, TLFRD: Репутация

Эпидемия и карантин естественным образом повлияли на коммуникации самых разных брендов.

Например, крупнейшие украинские медиакомпании активизировали корпоративную социальную ответственность: Star.

Media информационно поддержала проекты помощи пожилым людям и обеспечения больниц средствами противодействия эпидемии, «1+1 медиа» провела благотворительный марафон и сняла детские анимационные ролики об эпидемии, «Медиа Группа Украина» запустила уроки физкультуры с футболистами «Шахтера» и мониторинг состояния здоровья и общественных настроений.

СМИ в целом сделали весомый вклад в информирование украинцев о ходе эпидемии, правилах карантина, развенчании дезинформации, а также поднимали более узкие, но не менее важные темы: перераспределения домашней карантинной нагрузки в семье с женщин на мужчин, занятости во время социального дистанцирования и т.

Одновременно с этим медиа были площадками для социальных коммуникаций рекламодателей, которые подсвечивали свою благотворительность, добавляли нотки карантинной теплоты своим брендам, сообщали стейкхолдерам о проблемах и даже исправляли последствия неуклюжего подхода к социальной ответственности.

О том, как воспринимала аудитория этот вал иногда однотипных посылов, почему и чьи усилия были тщетными в исправлении репутационных проблем, кто из первых лиц компаний не боялся публично демонстрировать растерянность и открыто говорить о трудностях с персоналом, и был ли эффект у призыва «Досить шастать», «Детектор медиа» поговорил с Мариной Стародубской, управляющим партнером консалтинговой компании TLFRD и человеком с многолетним опытом консалтинга и преподавания в сфере репутационного менеджмента.

– Марина, во время карантина мы увидели несколько подходов к корпоративным коммуникациям, коммуникациям брендов:.

кто-то бросился коммуницировать социальную ответственность, помощь врачам, больницам и т.

кто-то отгораживался от происходящего и говорил: «Мы не комментируем коронавирус»;.

Понятно, что в коммуникациях нет единственно правильного решения, но какой подход был более правильным или от чего зависела эта правильность?.

– Почему же, единственно правильное решение есть.

(Смеется.) Просто мало кто из компаний в Украине его придерживается.

Нужно регулярно освещать свою деятельность, не замалчивать проблемы, своевременно реагировать на жалобы и пожелания.

И главное – делать все это в привязке к бизнес-целям и с пониманием, что репутация – это надолго.

Так, по данным отчетов EY Ukraine по рынку труда за 2018 и 2019 гг., репутация и уровень компенсации – одновременно и паритетно оцениваемые качества работодателя в глазах сотрудника.

В 65% случаев причиной ухода из компании является руководитель, а в 45% случаев – культура.

По данным AON Hewitt за 2019 год, непосредственный начальник, атмосфера в коллективе и инфраструктура поддержки сотрудников – ключевые факторы, определяющие вовлеченность.

Другими словами, поведение работодателя определяет уровень вовлеченности и продуктивности людей в бизнесе.

А в условиях кризиса вовлеченность и продуктивность ой как нужны! Вместе с желанием искать решения для спасения бизнеса сообща, а не «отмораживаться» и «бежать с корабля».

Если говорить о внешних аудиториях, репутация (а коммуникации для репутационных целей ведутся) это не о «запомнили – не запомнили», «хайпово или нет», а о том, какие суждения складываются о бизнесе как части общества, как этот бизнес (вероятно) поступит в сложное время, каковы реальные ценности и мотивы собственников и менеджмента.

Например, возьмем публичный кейс.

Две торговые сети, украинские – все знают, о ком речь («Сільпо» и «Эпицентр».

– Ред.).

Обе на рынке давно – известны, узнаваемы.

Обе легально могут работать во время карантина – подпадают под критерии соответствующего постановления.

Обе закупали аппараты ИВЛ и защитные средства, даже ввозили их в Украину одним видом транспорта.

Только одна сеть – прозрачна, заботится о сотрудниках, не боится открыто освещать проблемы, реагирует на жалобы и пожелания.

Не без огрех (а кто без них?), но управление бизнесом и отношение к людям скорее конструктивное и эффективное, чем нет.

И вторая сеть: за годы работы накопилось множество вопросов к ее отношению к сотрудникам и уровню сервиса, открытости (точнее, ее нехватке), есть претензии и вопросы к собственникам.

И что происходит во время карантина? Абсолютно идентичная благотворительная акция воспринимается диаметрально противоположным образом.

Хотя технически параметры события одинаковые.

– Да, помогать медицине деньгами, покупать аппараты ИВЛ начали многие компании: МХП, Kernel, Ferrexpo, «Интерпайп», Roshen, Фонд Рината Ахметова, «Сільпо», Pari Match, «Новая почта», и этот перечень можно продолжать еще долго.

Кто из этих компаний запомнится аудитории и почему?.

– Социальная ответственность бизнеса (КСО) – один из «языков», на котором компания сообщает обществу о своей ответственности, конструктивности и надежности.

И ее публичное проявление – верная стратегия, ведь КСО не является бизнес-деятельностью, а значит, стейкхолдеры компании должны понимать, почему на такую деятельность тратятся деньги.

В мировой науке (да и на практике) социальная ответственность и репутация – неразрывно связанные конструкты.

Недаром мир уже почти пять лет как переходит на интегрированную отчетность, освещающую не только сколько компания заработала и потратила, а какими методами она это сделала и как обращалась с сотрудниками в процессе.

А различные исследования показывают, что социальные, благотворительные и прочие «ответственные» акции хороши только для бизнеса, к основной деятельности которого нет серьезных вопросов или претензий – иначе они выглядят как «отбеливание» или «замаливание грехов».

Поэтому из указанного вами списка запомнятся не компании, выделившие на борьбу с COVID-19 наибольшую сумму, а те, у кого такой шаг гармонирует с их подходом к ведению бизнеса и до кризиса.

Те, кто и в «тучное» время заботился о сотрудниках, выполнял обязательства перед контрагентами и клиентами, не был замечен в сомнительных практиках.

Спросите: «Кто выделил на борьбу с COVID-19 больше всех денег?» Много ли людей запомнит? А спросите: «Какая компания в условиях пандемии проявила себя достойно?» Вот здесь будут названы варианты, причем довольно быстро.

Как и наоборот – кто из компаний проявил себя не с лучшей стороны, вспомнят моментально.

– Я не сомневаюсь, что компании, о которых мы сейчас говорим, так или иначе измеряют свою репутацию и ее динамику.

Но на аудиторию эти коммуникации свалились в одночасье со всех сторон.

Приведу другой пример: целый ряд брендов («Молокія», Prom.

ua, Jooble и другие) быстро запустили «карантинные» ТВ- и интернет-ролики: про жизнь в карантине, тепло человеческого общения на расстоянии, дистанционную работу.

Не были ли они слишком однообразными из-за схожести посылов? И опять же, кто из них запомнится аудитории?.

– Я не уверена, что «запомнится – не запомнится» – ключевой критерий оценки качества и мотивации для производства таких видео.

Их цель – донести позицию компании, сказать широкому кругу людей то, что компания никак не скажет о себе в «мирное» время.

Потому что ни у кого не будет времени и желания ее слушать.

Возьмем публичный пример – три видео корпорации «Биосфера» «Окремо ми разом»:.

На природе:.

@video=//www

Первая паска:.

@video=//www

Отдельно мы вместе:.

@video=//www

Безусловно, в них присутствует легкий product placement (причем не только «Биосферы»), но он вообще не главное.

Видео передают, как компания видит отношения людей в карантине, какая в этих отношениях может быть теплота, ненавязчиво напоминает о мерах предосторожности.

Если бы к работе «Биосферы» или ее продукции были серьезные претензии, производство такого видео было бы «деньгами на ветер».

Другими словами, повторюсь: публичный видеоманифест хорош только для бизнеса с сильной и позитивной репутацией.

Он не столько запоминается, сколько подчеркивает те стороны бизнеса, которые компания хочет «подсветить».

Результат не «помнить видео», а «понимать, что бизнес адекватный и ответственный».

Даже если видео из памяти сотрется.

– Хорошо, что вы заговорили о «Биосфере».

Я тоже видела эти ее ролики.

Но в ее коммуникациях на карантине мне больше всего запомнились не они – извините, я снова использую термин «запоминаемость» как самый простой, – а вышедшее в первые дни карантина интервью владельца и генерального директора «Биосферы» Андрея Здесенко.

Я помню, что много кому рассказывала об этом интервью, поскольку, на мой взгляд, там прозвучала по-человечески вполне понятная его растерянность перед сложными обстоятельствами: тогда всерьез говорили о перспективе дефолта страны.

Из своего журналистского опыта могу сказать, что не каждый топ-менеджер решился бы показать себя с такой стороны.

Насколько это страшно с точки зрения коммуникаций – продемонстрировать растерянность, тревогу? Надо ли все время излучать уверенность и оптимизм?.

@video=//www

– С появлением и развитием социальных сетей – формата живого, ситуативного, динамичного – изменились требования к корпоративным спикерам.

«Выхолощенные бездушные роботы» никому не интересны, они не вызывают доверия.

Безусловно, руководитель компании должен / должна демонстрировать спокойствие, понимание плана работы в кризисе.

Но также важно оставаться человеком.

Странно излучать оптимизм в условиях глобальной пандемии, от которой нет не то что лекарства и вакцины, а даже не до конца ясен механизм распространения и последствия для здоровья.

Поэтому в сложной ситуации руководителю необходимо проявлять эмоции и говорить о них.

И речь не о панике, а о том, что всем сложно, что он / она понимает свою ответственность, беспокоится о людях, но верит в компанию и команду.

А если «все плохо», то внутри компании с людьми нужно честно поговорить и наметить план расставания и спасения в бизнесе – того, что можно спасти.

– Многим руководителям уже пришлось сообщать плохие новости: инвесторам, потребителям, сотрудникам.

Как правильно это делать? Надо ли стараться скрывать от общественности свои проблемы (например, что компания увольняет много людей)? И можно ли их скрыть?.

– Ответ однозначен: скрывать проблемы не нужно, нельзя и вредно для бизнеса.

Во-первых, любая проблема в компании очевидна персоналу функции, в ведении которой проблема находится.

Падают продажи продукции? Отдел продаж и отдел закупок сырья видят, что сбываем меньше, закупаем меньше (поскольку не продаем того, что производим).

В компании деструктивная культура? Каждый сотрудник, приходя вечером домой, первые 5–30 минут говорит о своем рабочем дне.

Долго ли удастся скрывать то, о чем ежедневно говорят сотни людей? Во-вторых, скрыть проблемы с внешними проявлениями (увольнения) физически невозможно – ведь пострадавшие от них люди будут говорить, много и негативно.

В-третьих, рано или поздно, скрываемые проблемы «вылезают» наружу – часто через информационные атаки конкурентов или оппонентов, знающих о том, что компания эти проблемы скрывает.

В итоге ущерб от такой атаки плюс затраты на противодействие ей в разы превышает затраты, которые пошли бы на конструктивное разъяснение этих проблем различным стейкхолдерам.

Многие украинские компании скрывают проблемы, поскольку мыслят очень короткими горизонтами.

Ведь репутация формируется (и корректируется) на отрезке времени от 12 месяцев, а у крупного и многопрофильного бизнеса – от 24 месяцев.

То есть пройдет 1–2 года между сделанными «хорошими делами» и ассоциацией компании с этими делами.

Сделали сейчас, а «молодцом» стали считаться через 1–2 года.

Зато негатив «прилипает» очень быстро и надолго – из-за другого механизма воздействия.

Если позитив работает накопительно и сначала медленно (эффект «снежного кома»), то негатив работает как инфекция или плесень – его не нужно много, чтобы испортить отношение к компании надолго.

– То есть «Новая почта» сделала все правильно, обнародовав письмо своих владельцев персоналу, где говорилось о том, что второй квартал будет сложным и компания рассматривает возможность оптимизации? Помню, что его мы тоже обсуждали с коллегами, поскольку для нас было неочевидно, что бизнес доставки в карантин может пострадать.

Может быть, если бы они не обнародовали это письмо, то никто бы и не узнал, что у них могут быть проблемы?.

– Это был на 100% верный ход, и отношение к «Новой почте», и атмосфера в отделениях, и поведение сотрудников, и активность клиентов на онлайн-площадках «Новой почты» это подтверждают.

Прежде всего, странно думать, что при падении экономики у крупнейшего логистического оператора не будет проблем.

И очень похвально, что компания сама вышла к людям, «по полочкам» все разложила и описала возможные непопулярные меры.

Примечательно, что в опубликованном в Facebook письме «Новой почты» сотрудникам три первых пункта в списке непопулярных мер касаются собственников, набсовета и менеджмента, а не линейного персонала.

С точки зрения партнеров, такой шаг «Новой почты» говорит о том, что компания не будет «юлить» и «прятаться до последнего».

Есть проблемы – компания о них говорит.

И быстро адаптируется к кризису – обратите внимание, в какой короткий срок была переформатирована работа отделений.

– А теперь давайте посмотрим на кейс «Эпицентра»: в карантин работали, нарастили продажи, коммуницировали благотворительность, попали в скандал с Офисом президента и под проверки полиции и Антимонопольного комитета.

Как вам их коммуникация все это время? Выйдут ли они из карантина с имиджевыми потерями?.

– Имиджевые потери у них начались задолго до карантина, к сожалению.

Вопрос, к какому поведению стейкхолдеров такие потери приведут.

Практика показывает, что в сегменте с усложненной конкуренцией (а у «Эпицентра» немного конкурентов в Украине) негативный репутационный эффект проявляется в продажах не сразу или не проявляется вообще.

Зато болезненно проявляется в стоимости управления персоналом: найм, переманивание, удержание, мотивирование, вовлеченность, профилактика или минимизация ущерба от деструктивного поведения.

Надеюсь, компании удастся проанализировать проблемы, приведшие к сложившейся ситуации – ведь корни этих проблем «растут» совсем не из кризиса, а из подходов к ведению бизнеса.

Ведь работает «Эпицентр» в сегменте востребованном и нужном.

– Как вы оцениваете государственные коммуникации о карантине, эпидемии? Мы видим несколько политиков, которые либо системно коммуницировали эту тему (Владимир Зеленский, Виталий Кличко, Виктор Ляшко), либо ярко в ней запомнились (мэр Черкасс Анатолий Бондаренко).

Кто из политиков удачно для себя использовал эту тему?.

– Я не имею иллюзий в отношении качества таких коммуникаций, поскольку профессионализм в государственном секторе в Украине – скорее исключение, чем правило.

Я не считаю «яркость» сколько-нибудь применимым критерием к государственным коммуникациям, поскольку роль государства не в эпатировании граждан, а в оказании им услуг, за которые граждане заплатили своими налогами.

Коммуникация должна быть об этом и (главное) не расходиться с делами.

Что делается в условиях эпидемии для граждан – реально.

Ведь «красивые слова» перестают действовать, когда люди видят невыполнение обещаний и обязательств.

Когда же в заявлениях разных представителей госорганов есть прямые противоречия, а планы и стратегии выглядят как продукт «генератора случайных слов», сложно говорить о таких коммуникациях серьезно.

– Была полемика по поводу «Досить шастать» – тона карантинной коммуникации, который выбрали коммуникационщики Виталия Кличко.

На ваш взгляд, приемлемая ли это тональность коммуникаций?.

– Приемлемая для кого? Для стимулирования каких действий? Был ли замерен эффект этой коммуникации? Я такими данными, к сожалению, не располагаю.

В украинском Facebook-сообществе доминируют два совершенно нерелевантных критерия оценки публичных коммуникаций: «яркость» и «запоминаемость».

Хотя следует думать об эффективности.

Ведь яркая и запомнившаяся кампания, не приведшая к нужному отношению и поведению – это выброшенные деньги.

И сколько наград она получила или хайпа в соцсетях собрала, вообще не важно.

– Еще больший круг политиков коммуницировал тему своей благотворительности.

Причем довольно навязчиво.

Кто-то из них использовал ее удачно?.

– У меня отношение к благотворительности политиков такое: сначала дела, потом хвастовство.

Поскольку политические коммуникации – не моя сфера, я не отслеживаю, как политики пользуются своими достижениями.