Юлія Банкова: hromadske завжди перебуває в пошуку грошей

У грудні програмна рада громадської організації «Громадське телебачення» обрала Юлію Банкову головою організації.

А коли в січні організацію залишила виконавча директорка (СЕО, Chief Executive Officer) Марина Голота, Юлія Банкова зосередилася й на оперативному управлінні організацією, яка розвиває мультимедійну платформу hromadske*.

Як голова організації Юлія мала б виступати на конференціях та підписувати документи на суми понад 1,7 млн гривень.

Але за відсутності виконавчого директора право підпису всіх платіжних документів переходить до голови організації.

Так журналістка Банкова стала менеджеркою.

До цього в Юлії не було управлінського досвіду.

З 2007 року вона працювала на телебаченні як ведуча або авторка програм.

Ви могли бачити її на телеканалах «Сіті», 5-му каналі, Першому національному, ТВі та на hromadske.

Юлія була активісткою руху «Стоп цензурі!» та однією з тих, хто створював hromadske у 2013 році.

Але вперше в житті вона опинилася керівником відносно великої — близько 100 осіб — організації.

До того ж майже одразу після її призначення з редакції пішли головна редакторка Ангеліна Карякіна та її заступниця Наталія Гуменюк.

Зараз у hromadske нова головна редакторка Наталія Гузенко, з’явилися інші нові обличчя, йде кампанія зі збору пожертв.

Але й мінусів вистачає.

Що змінилося на hromadske, куди організація рухається, як переживає коронакризу та де планує брати гроші, коли донори припинять фінансувати редакцію?.

Ми поговорили з Юлією Банковою в рамках спільного проєкту «Детектора медіа» та Центру журналістики при Київській школі економіки.

Ми робимо інтерв’ю із провідними журналістами, очільниками та власниками видань України, а також з іншими професіоналами ринку медіа.

У серії вже вийшли розмови з Русланом Чорним (Finclub.

net), Дмитром Дєнковим («Економічна правда»), Юлією Самаєвою («Дзеркало тижня»), Якубом Парусинським та Гайгиcизом Гелдієвим (Jnomics), та Юлією Белінською (Retailers) та Севгіль Мусаєвою (Українська правда).

*На прохання редакції ми використовуємо назву hromadske латинкою з маленької літери замість більш звичного «Громадське».

«Донорське фінансування — це сьогодні чи не єдина можливість бути незалежними».

— hromadske було голосом Майдану, який сенс існування hromadske зараз?.

— hromadske створювалося ще у 2013 році, до Революції.

Ми не передбачали, що вона буде.

Ми просто хотіли бути незалежними.

Всі великі медіа належали олігархам або цензурувалися владою, а для чесних телевізійних журналістів не було роботи.

Тому на hromadske зібралися люди, які хотіли робити незалежну журналістику.

Власне, у цьому сенс існування hromadske досі: робити таке медіа, яке б не належало ані олігархам, ані владі.

І на редакційну політику якого ніхто і ніколи не міг впливати.

Це так і є.

— А як же Суспільне? Вони теж роблять незалежне медіа.

Навіщо ви?.

— Краще мати два незалежних телеканали, ніж один.

А ще краще десять:).

Що більше, то краще.

Якраз мати одного незалежного мовника дуже ризиковано.

Завжди є ризик, якщо немає альтернативи.

Тому це круто, що є і Суспільне, і hromadske.

Десь ми конкуруємо, десь доповнюємо одне одного.

Ми, все ж таки, більш мобільні та гнучкі, ніж Суспільне, як мені здається.

І це завжди було нашою фішкою.

— Чи можна робити незалежну журналістику, якщо ви залежні від грантодавців?.

— Можна, звичайно.

По-іншому не вийде.

Український глядач поки що не привчився платити за інформацію.

Люди йдуть у перукарню і платять за хорошу стрижку.

Але чомусь не готові платити за інформацію.

Тому на цьому етапі розвитку hromadske гранти — це необхідність.

А ще я б посперечалася трохи з тим, що ми, нібито, залежні від когось.

Фінансово — так, левову частку наших витрат забезпечують кошти донорів.

Та вимагають від нас тільки прозорості, більше нічого.

Вони не вимагають підтримувати якусь політичну силу або ідеологію.

Донори від нас можуть вимагати певних показників кількісних, аби бачити, чого ми досягаємо і куди прагнемо рухатись.

Але вони ніколи не мали «побажань» до контенту, ніколи не втручаються в редакційну політику.

Донорське фінансування — це сьогодні чи не єдина можливість бути незалежними.

— Тобто якщо в грантодавця будуть політичні умови, ви такий грант не візьмете?.

— Ні, звісно.

Але й не запропонують – донори знають правила гри, чого можна вимагати від ЗМІ, чого ні.

«Ми не конкуруємо з олігархічними телеканалами».

— Що таке hromadske? Питаю, бо ви відмовилися від супутника.

Вже не хочете бути телебаченням?.

— hromadske — це мультимедіа-платформа.

У нас є телебачення, є You.

Tube, є тексти та новини на веб-сайті hromadske.

ua, ми дуже активно розвиваємося в соцмережах.

Ми працюємо і з відео, і з текстами.

Журналісти знаходять інформацію та передають її глядачам у тому форматі, у якому її зручніше споживати.

Ми відмовилися від супутника, бо це дорого, ми зараз не можемо його собі дозволити.

Технологічно ми не можемо конкурувати з олігархічними телеканалами, які вкладають шалені гроші в обладнання та контент.

У них новітні технології, величезні студії та знімальні майданчики, купа людей, які працюють зі світлом, дорогий постпродакшн.

Але це зовсім не означає, що ми відмовляємося від відеопродукту.

Ми сильні в цьому, тому будемо розвивати цей напрямок.

Ми не зникли з телевізора, адже все ще залишаємося в кабелі.

Водночас ми справді визначили для себе диджитал-напрямок пріоритетом (інтернет: сайт, соцмережі, You.

Tube, подкасти, розсилка).

Аудиторії телевізора та інтернету різні.

У телевізорі нас дивляться люди 60+ років, а в інтернеті наша аудиторія значно молодша.

Це активні молоді люди від 25 і до 60 років.

Тому ми переорієнтовуємося на диджитал.

Так що ми й не конкуруємо з олігархічними телеканалами.

— Тобто супутник ще може бути — були б гроші?.

— Справа навіть не в грошах.

Перспектива медіа саме у диджиталізації.

Ми так це бачимо.

Найближчим часом нас точно не буде на супутнику.

— Колись у hromadske були редакції в регіонах.

Ви плануєте знов розгорнути мережу корпунктів?.

— У нас є спецкор на Донбасі, бо hromadske від початку війни пильно стежило за тим, що там відбувається.

Звідти зараз ми постійно маємо оперативну інформацію — наш журналіст надсилає новини, тексти, сюжети.

По інших регіонах працюємо з фрілансерами.

Якщо щось важливе відбувається, відправляємо людей з Києва.

Востаннє, наприклад, це були Чернівці.

Журналісти поїхали в інфекційну лікарню знімати, як там лікують хворих на коронавірус.

Цей репортаж покажуть тепер в ООН у Нью-Йорку.

— У hromadske контент виходить трьома мовами.

Чи плануєте додавати мови? Чи, навпаки, скорочувати мовні версії?.

— Наразі продукт hromadske виходить українською, російською та англійською.

Основна платформа в нас українська.

До трансформації, яку ми почали в березні, у нас була трохи незручна картина, коли під кожну з мов, якими ми виходимо, існувала окрема редакція, яка займалася всім — і текстовими продуктами, і відео, і соцмережами.

Тепер ми їх об’єднали.

Те, що цікаво англомовній або російськомовній аудиторії за кордоном, — перекладається відповідною мовою.

Не все підряд.

Є сайт і соцмережі російською.

Вони орієнтовані на країни пострадянського простору.

Ми не хочемо, щоб закордонна російськомовна аудиторія читала російську пропаганду про Україну.

Ми перекладаємо наші матеріали та викладаємо їх у відкритий доступ у партнерстві з іншими незалежними медіа Східної Європи.

Також у нас є окремий продукт — спростування фейків про Україну.

У нас також є англомовна версія.

Але ми бачимо, що англомовному читачеві потрібні інші канали дистрибуції, ніж вебсайт, — це соцмережі, розсилка, подкасти.

Тож зараз ми вивчаємо, який формат буде для нас найбільш прийнятним і зручним для аудиторії, і будемо фокусуватися на ньому.

«Медіа виявилося сильнішим за громадську організацію».

— Ще пів року тому на hromadske не було ані директора, ані головного редактора.

Чому склалася така кризова ситуація?.

— hromadske не залишалося без керівників.

Щойно звільнилася виконавча директорка, я почала виконувати її обов’язки за посадою — як голова громадської організації.

Як тільки звільнилася головна редакторка, в.

головреда став її заступник.

Тобто редакція не залишалася без керівників узагалі — ті, кого ми називаємо в.

о., фактично мали та мають ті самі повноваження і працюють абсолютно так, як мають працювати повноцінні керівники без приставок.

Щодо причини кризи, то є громадська організація (ГО) «Громадське телебачення».

І є медіа, яке створила ця організація.

Останні два роки ГО намагається удосконалити структуру організації.

Ми б хотіли, щоб вона була простою і зрозумілою та унеможливила конфлікт інтересів.

Це коли члени ГО працюють на керівних посадах в медіа, вирішують, яким буде контент і водночас обирають Наглядову раду, яка затверджує стратегію, бюджет.

А ще обирає керівника організації.

І тут дійсно є певний конфлікт.

Бо, наприклад, частина членів ГО вже працює в інших ЗМІ, або робить власні медійні проекти.

На це, до речі, нам давно вказували донори.

Але ми самостійно не впоралися, не дійшли згоди.

Тому тепер нам допомагають спеціалісти зі Швеції.

Це ще той виклик.

Треба відповісти на питання: чи повинні члени організації працювати в медіа? Чи можуть вони працювати у конкурентних медіа? Або пропонувати роботу у своїх медіа співробітникам hromadske? Якою взагалі повинна бути роль членів ГО у житті медіа?.

— Тобто люди мають обрати, де їм залишитися — на телеканалі чи в громадській організації?.

— Можливо, залежить, якою буде структура.

Але, на мою думку, нам треба обмежити вплив членів ГО на операційну діяльність і на контент медіа.

— А як визначилася Юлія Банкова?.

— Наразі я є головою організації та тимчасово виконую обов’язки виконавчого директора.

І ця тимчасова роль мене дуже захопила.

Це буде складний вибір, але я його зроблю, якщо буде потрібно.

— Тобто ти готова лишитися виконавчою директоркою без приставки т.

та вийти з організації?.

— Мені подобається цей новий менеджерський досвід.

Можливо, я вирішу розвиватися в цьому напрямку.

Але виконавчого директора обирає Наглядова рада, тому це не мені вирішувати.

— Конкурс на виконавчого директора ще триває?.

— Конкурс відкритий, але карантин загальмував усі процеси.

Зараз ми не можемо зібрати загальні збори організації — це близько двох десятків людей.

Також у нас закінчився термін повноважень Наглядової ради.

І хоча формально вона діє до обрання нової, з неї вийшла критична кількість людей.

Тобто спочатку мають пройти загальні збори організації, обрати нову Наглядову раду, яка потім обере виконавчого директора.

— Хіба не можна зібратись онлайн?.

— Технічно можна, але після кризи, яку пережила організація, нам було б корисно зібратися разом на стратегічну сесію.

Із цим нам допомагають консультанти зі Швеції, які мають величезний досвід вирішення таких ситуацій у громадських організаціях.

Ми маємо спростити модель управління, оновити стратегію розвитку організації, проговорити всі проблемні питання.

Ми планували цю зустріч на квітень, але карантин змусив нас її відкласти.

— Усе ж, чому так сталося?.

— hromadske починалося з невеликої групи друзів-однодумців.

А розрослося до 170 людей, які працювали без системи, без процесів.

Ми всі хороші журналісти, але без управлінського досвіду.

Можливо, якоїсь миті ми просто не впоралися з цим, не змогли дійти згоди, якою має бути ця система управління, якою має бути роль членів організації.

Життя змушує нас це зробити.

Медіа виявилося сильнішим за громадську організацію, що не дивно, бо його створили професійні журналісти.

«У критичні моменти hromadske завжди гуртується».

— Коли ти очолила hromadske, у якому фінансовому стані була організація, який був моральний дух?.

— Фінансовий стан, напевно, не був несподіванкою, тому що hromadske завжди перебуває в пошуку грошей.

Це перманентний стан.

Я знала, що ми завжди шукаємо гранти, подаємося на програми.

І знала, що в нас дефіцит бюджету.

Але тепер мені треба було в’їхати в ці процеси, вивчити фінансові документи, познайомитися зі всіма донорами особисто.

Я ходила і переконувала всіх, що я людина не нова, що я одна з тих, хто hromadske створював.

Що я буду розвивати hromadske, я не ворог організації, пояснювала всім свої плани.

Тому що в контексті тієї кризи мене могли сприймати як людину, яка захопила владу чи ще якось.

— Тобто процесу «передачі влади» не було? Як у міністерствах, коли новий міністр приходить — і отримує перехідну книгу.

— Було багато маленьких «перехідних книг» — мейлів, документів, усних настанов, лінків на гугл-таблиці.

Але з кожним, хто нас підтримує, потрібно особисто познайомитися, подивитися в очі, поговорити.

Всім було цікаво почути, хто я, які в мене плани, куди рухається організація.

Втім, наша місія залишається такою, яка була.

— Яка у вас місія?.

— Наша місія — створювати інформаційний простір для розвитку сталого суспільства.

У нас також є цінності: професіоналізм, незалежність, довіра, усвідомленість і сміливість.

— Як колектив відреагував на твоє призначення?.

— Мені здалося, що спокійно.

Я не була чужою.

Пізніше колектив був засмучений, що з hromadske пішли інші професійні люди.

Але у критичні моменти ми завжди гуртуємося.

Так було і цього разу.

Багато хто запитував «чим допомогти?», хтось співчував і просто не займав мене, даючи можливість розібратися у процесах.

Це стиль hromadske — коли щось вибухає, палає, ми просто стаємо й працюємо.

Без зайвих питань.

Скільки потрібно.

І в цій ситуації, мені здається, всі розуміли, що організація в кризі.

І щоб не втратити організацію, потрібно мобілізуватися.

Всі почали працювати так, як не працювали доволі давно.

І за це я безмежно вдячна колегам.

«Ми недооцінювали важливість HR».

— Поговорімо про людей.

Ти казала, що колись на hromadske було 170 людей.

Скільки зараз?.

— Це було позаторік, торік було близько 140 людей.

У грудні минулого року після закриття супутника скоротили ще понад 30 людей, але це було ще до мого керівництва.

Згодом ще декілька людей звільнилося за власним бажанням, бо не бачили себе більше на hromadske.

Але водночас до нас прийшли нові люди.

Нещодавно ми оновили штатний розклад і в ньому 107 посад.

Наразі заповнені 90.

Скоро прийдуть інші люди.

Здебільшого це не журналісти, а спеціалісти з маркетингу або фандрайзингу.

Але і в редакцію також потрібні професіонали.

Ми шукаємо літредакторів, ютуб-редактора, трохи згодом нам потрібен буде постійний професійний фактчекер — у штатному розкладі передбачено такого спеціаліста.

— Що це за нові люди? Можеш назвати кілька прізвищ?.

— Наприклад, це наш HR Юрій Кошолап.

Ми дуже довго шукали HR-директора.

Я отримала близько сотні резюме.

Провели дуже багато співбесід, це окремий цікавий досвід.

Я почула багато нового, почала цінувати цю посаду.

Зрозуміла, що на hromadske ми недооцінювали важливість HR.

Сприймали HR насамперед як якогось кадрового адміністратора, що заповнює клітинки, хто коли працював, стежить за лікарняними, відпустками тощо.

А це насправді вкрай потрібна функція в медіа — тут і внутрішні комунікації, і система професійного зростання, лідерства, навчання.

Врешті-решт, впровадження системи виконання цілей організації, систем оцінки — KPI, OKR (Key Performance Indicators та Objectives and Key Results відповідно).

І, нарешті, ми знайшли професійну людину, яка раніше працювала в Нацбанку і у великих західних компаніях.

Зараз Юрій спільно з колегами займається всіма цими речами.

— Нова головна редакторка - Наталія Гузенко, раніше очільниця Agravery.

Чому саме вона?.

— Ми орієнтувалися на низку критеріїв, коли обирали головреда.

Це й відповідний досвід роботи, знання фінансового планування, і лідерські якості, і самовіддача, і комплексне бачення медіа, і бажання розвиватися разом із hromadske.

Теж був конкурс, співбесіди, симуляційні ігри — як різні кандидати поводять себе в несподіваних обставинах.

Зрештою, конкурс тривав понад місяць, і ми зійшлися на Наталці.

Вона шукала щось нове, була готова до змін, розуміла, на що підписується.

У неї хороший досвід, вона сильна в тому, у чому hromadske є куди покращуватися, — це соціальна економіка, теми на межі економіки і політики.

Це те, що не було нашою фішкою, і я дуже сподіваюся, що Наталка допоможе нам тут стати сильнішими.

Плюс у контексті управління редакцією варто казати не тільки про Наталю, а взагалі про всіх керівників об’єднаної редакції.

Усі внутрішньоредакційні рішення в нас ухвалює редколегія — це головна редакторка, її заступники.

Це Влад Азаров, який був головредом hromadske до призначення Наталки, він керує блоком «Спеціальні проекти», фактично відповідає за текстовий контент, Настя Станко, вона очолює блок «Візуальний контент», та операційна редакторка Оксана Пирожок, яка, крім того, відповідає за блок новин.

Це дуже сильна команда, яка злагоджено працює та чудово взаємодіє, і всі рішення ухвалює спільно, а не поодинці.

У них на чотирьох більше 60 років досвіду в журналістиці:).

— Випускник Київської школи економіки, фінансовий аналітик та колишній працівник Нацбанку Євген Дубогриз тепер теж з вами.

Чим він у вас займається?.

— Євген прийшов наприкінці лютого із командою консультантів Jnomics, щоб провести трансформацію організації.

Його порекомендували колеги з Jnomics як професіонала, який працював у великих організаціях, знає підводні камені трансформацій, бо, поміж іншого, займався цим в НБУ, знає медіа зсередини, зокрема, колись працював першим заступником головреда у «Forbes Україна» та редактором у «Галицьких контрактах».

Євген отримав тимчасову посаду Chief Transformation Officer на кілька місяців, щоб мати повноваження впроваджувати зміни.

В нього досить широке коло роботи, яка полягає в тому, щоб наблизити hromadske до правил, за якими працюють великі компанії та організації.

Розробка та впровадження нової організаційної структури.

Розробка функціональних ролей, обов’язків, сфер відповідальності.

Ми спочатку оновили структуру редакції, згодом — оргструктуру всього hromadske.

Створили так званий Executive Board з-поміж керівників структурних підрозділів hromadske, де ми обговорюємо та колективно ухвалюємо всі ключові операційні рішення.

Незабаром у нас іще буде матриця ухвалення рішень.

Євген допомагає з плануванням штатного розкладу, фінансовим плануванням та бюджетом, з комунікаціями.

Допомагає нам у доборі керівників.

Консультує з оперативних питань.

Вибудовує правильну взаємодію топ-менеджменту і ключових співробітників.

Як він сам каже: «Допомагаю робити те, що вам допомагає, і заважаю робити те, що вам заважає».

Єдине, в чому Євген не бере участі — це редакційне планування.

Як і будь-хто з топ-менеджерів, за винятком, звичайно, редколегії.

Це непорушне правило, на якому тримається і триматиметься hromadske — ніхто, крім самої редакції, не має права втручатися у редакційний контент.

Ані керівництво, ані засновники.

— Ще з’явився спеціальний кореспондент.

— І не один! Нова структура редакції передбачає 9 спецкореспондентів.

Фактично це редактори наших бітів (так у нас називають тематичні напрямки), вони і самі роблять контент, і керують репортерами, підказують, що робити, допомагають старшим редакторам.

На ці позиції до нас прийшли двоє нових людей з великим досвідом у журналістиці — більше 15 років.

Це Дмитро Сімонов з «Радіо НВ», який узяв на себе науку і технології, а також Мар’яна П’єцух, яка багато років писала для УП.

У нас Мар’яна веде соціально-політичні теми.

Взагалі, дуже приємно, що до нас приходять відомі люди із провідних видань.

Але це не означає, що ми орієнтуємося на людей зі сторони.

Ми як робили, так і робимо ставку на колег, які давно з нами, які знайшли себе у hromadske й готові далі професійно розвиватися.

Наприклад, це Аня Тохмахчі, яка стала спецкором за бітом здоров’я та медицини, Віка Рощина, яка покриває теми безпеки та права.

Наші репортери за темами соціуму та освіти — Саша Чернова, Ліза Сівець, Олена Куренкова, Віка Слобода.

Таня Безрук, яка опікується політикою.

Або двоє репортерів, якы теж працювали на hromadske, але займалися трохи іншими напрямками — Ярік Вінокуров, який був редактором стрічки новин, та Влад Головко, який працював із соцмережами.

І більш досвідчені колеги – Ольга Токарюк, Яна Седова, Марія Романенко.

Сплав молодості та досвіду, як то кажуть:).

«Коронавірусний трафік допоміг показати hromadske більшій аудиторії».

— Ви не можете конкурувати з олігархічними каналами, але картинка могла б бути кращою.

Здається, є проблеми зі світлом, з гримом і костюмерами.

— hromadske починалося з невеликої кімнати.

У нас не було гримерів, була камера і стрімери по Києву в різних точках.

Звичайно, ми б хотіли мати якісну картинку.

І вона в нас є, коли ми говоримо про документальні фільми, про сюжети.

Але прямі ефіри ми знімаємо там, де ми перші, на звичайний мобільний телефон.

Або просимо глядачів знімати та надсилати нам відео — під час карантину це добре спрацювало.

Попри погану якість, люди люблять дивитися такий контент.

Є технічні проблеми, бо техніка зношується.

Ми намагаємося її оновлювати, але це теж гроші.

Втім, це і наша перевага, бо ми змушені бути мобільними та креативними.

Коли почався карантин, ми вийшли з марафоном з різних куточків міста зі своїми телефонами, і нас постійно дивилися 4000 людей у фейсбуці.

Охоплення цього відео було шалене.

Людям важливо бачити, що відбувається насправді.

— Але переглядів на You.

Tube небагато.

— Це наш біль, так.

Єдина платформа, яку ми не можемо вивести в топ.

Тому зараз у нас відкрита вакансія талановитого ютуб-редактора, який би допоміг нам розкрутити канал.

— Яка у вас аудиторія по всіх платформах?.

— Як телеканал ми не замовляємо вимірювання з минулого року, бо це дорого.

Торік у нас було 200-300 тисяч глядачів на добу.

Зараз ми орієнтуємося на диджитал-платформи.

У березні у Facebook у нас було охоплення 10,5 млн людей, 29 млн переглядів відео.

Ми планували вийти на ці показники тільки в середині року, тому зараз переписуємо стратегічні плани.

Наші ефіри у Facebook набирають по 50-200 тисяч переглядів.

Частково це вплив карантину, у березні на Facebook до нас прийшли втричі більше підписників, ніж зазвичай.

У Telegram ще більше — кількість нових підписників була у 20 разів більшою за середній показник.

Менш ніж за тиждень ми набрали тисячу нових читачів, хоча це платформа, де доволі складно зібрати аудиторію.

Зараз темпи менші.

Але цей коронавірусний трафік допоміг показати hromadske більшій аудиторії.

— Критики з олігархічних, як ти кажеш, каналів, кажуть, що hromadske — це самодіяльність, студентське телебачення.

Але з огляду на те, що президент у нас прийшов із самодіяльності — це не така вже й погана характеристика.

— Самодіяльність — це добре в тому сенсі, що в нас багато журналістів експериментують.

Що в нас багато молодих журналістів.

Це частина нашого бренду — бути такими, як і наші глядачі: простими, легкими на підйом, з помилками, але щирими.

Однак у питанні організації виробництва самодіяльності бути не може, бо це перетворюється на хаос.

І коли бачиш, що організація може працювати системно, структуровано, що люди можуть розуміти свої завдання, то це зовсім інший результат.

Людям на hromadske ніколи системно не давали зворотного зв'язку, вони не розуміли, як оцінюється їх робота.

Це інший комфорт роботи.

«Ми не можемо рекламувати російський бізнес, пов’язаний з олігархами або політиками».

— Який бюджет у hromadske?.

— Усі наші бюджети є на сайті, наші фінанси прозорі.

У 2018 році бюджет був 51 млн гривень, у 2019 році — 62 млн гривень.

Наприкінці минулого року був затверджений бюджет близько 48 млн гривень.

Але зараз ми його оновлюємо, і цифра буде принаймні на 10% меншою.

Думаю, навіть, вкладемося в 40-41 мільйон.

Важливо, що попри це оновлення і попри кризу, ми нікому не скорочували зарплат і не відмовлялися від продуктів.

— На початку року у вас був касовий розрив, його вже вдалося ліквідувати?.

— Справді, у квітні був ризик, що ми не зможемо виплатити людям зарплати за березень вчасно.

Але ситуація невизначеності тривала лише кілька днів, і коли надійшли кошти донора — ми все виплатили.

Це не те щоб системна проблема, просто донори перераховують кошти траншами, тоді як зарплату, як не дивно, треба платити рівномірно.

Іноді бувають технічні затримки — на тому боці хтось захворів, або кошти довго йшли через іноземні банки, тож вмикається магія нашого фінансового відділу, щоб покрити ці касові розриви.

— Чи є у вас гроші, щоб таких ситуацій не було у майбутньому?.

— У нас є два інституційних донори: уряди Данії та Швеції.

Один з нами до кінця 2022 року, інший — до кінця 2021 року.

Вони закривають близько 60% бюджету та будуть підтримувати hromadske лише в тому випадку, якщо ми будемо виконувати всі задекларовані умови.

Інші донори — їх близько десяти — підтримують окремі проекти.

— На початку існування hromadske донейти складали майже половину бюджету.

А зараз це дуже невелика частина.

— Доходи від читачів — це те, з чим ми працювали, коли це ще не було мейнстримом.

Зараз, під час кризи, багато медіа просять читачів про підтримку.

Конкуренції додалося.

Але це добре, бо конкуренція стимулює працювати активніше.

У березні ми запустили кампанію, додали pop-up банер з моїм фото на сайт, почали активно працювати зі спільнотою читачів та глядачів.

На Спільнокошті в нас є проєкт «Друзі hromadske».

Люди роблять перекази на підтримку медіа і стають частиною спільноти.

Ми постійно підтримуємо з ними контакт, у нас є окремі чати, де ми спілкуємося, запитуємо їхню думку, радимося.

До карантину навіть запрошували знайомитися в редакцію.

Це і є спільнота друзів hromadske.

Наша мета — постійно розширювати це коло лояльних до нас людей.

У березні понад 280 людей нас підтримали на 53 тисячі гривень.

Для порівняння, у лютому нас підтримали 75 людей на 19 тисяч гривень.

За квітень ми отримали 100 тисяч грн від майже 500 людей.

За першу половину травня нас підтримали понад 300 людей.

Сума донейтів склала близько 50 тисяч грн.

Важливо, що кожен третій наш благодійник підписується на регулярні платежі, тобто це не разова, а довготривала підтримка.

У нас дуже великі надії саме на ці надходження.

Минулого року ми планували залучити 10% надходжень не від донорів, але не дотягнули — отримали лише 5-7%.

Зараз ми хочемо у найближчі два роки вийти на 30% надходжень недонорського фінансування.

Це не тільки донейти, це можуть бути спеціальні проєкти, продаж авторських прав на наш контент.

І самі донори нас до цього підштовхують, просять думати про самоокупність, про те, що ми будемо робити без них: «Починайте заробляти».

І я це чула від багатьох донорів.

Нам треба вчитися бути більш самостійними.

— Спецпроєкти — це йдеться про рекламу?.

— Так, хоча ми дуже обмежені в цьому плані у порівнянні з олігархічними каналами.

У нас немає банерної реклами на сайті, бо вона завдає більше шкоди, ніж приносить грошей.

Ми не можемо її контролювати, якщо це автоматична реклама.

Наші рекламні політики забороняють рекламувати російський бізнес, компанії українських олігархів або політиків, усе, що шкодить здоров’ю, тобто ніякого алкоголю, тютюну.

— Як ви визначаєте, хто олігарх, а хто не олігарх?.

— Ми — журналісти.

Усіх олігархів знаємо в обличчя.

Тож плануємо робити спецпроєкти з малим та середнім бізнесом, благодійними організаціями, правозахисними.

У минулому році ми шукали партнера, який би дав воду для нашого заходу.

І наш маркетинговий відділ знайшов лише одну маловідому марку, власники якої не були росіянами або українськими олігархами.

Це був маловідомий бренд, власники якого були з Вірменії.

— А роялті від кого ви отримуєте?.

— Ми продаємо документальні фільми та інтерв’ю, передачі регіональним компаніям.

Здається, найуспішнішою була передача «Бізнес-план».

От днями продали шматок інтерв’ю одній американській кінокомпанії.

Але переважно це невеликі гроші.