«Мембершіп буде ставати буденністю»

Третя панельна дискусія в рамках другого Медіадня Премії імені Георгія Гонгадзе була присвячена тому, за рахунок чого сьогодні виживають незалежні медіа. Співзасновниця й директорка «Platfor.ma» Марія Фронощук, засновник та керівник системи видань «The Ukrainians Media» Тарас Прокопишин, головний редактор AIN.UA Ілля Кабачинський та головна редакторка «Української правди» Севгіль Мусаєва розповіли, як шукають моделі сталості для своїх медіа та як вибудовують відносини зі своїми аудиторіями. До вашої уваги — виклад цієї розмови.

Першу дискусію читайте тут. Другу — тут.

Микола Демченко: Тема нашої панельної дискусії — «Шлях змін. Як це — винаходити моделі сталості для незалежного медіа». Тут сьогодні присутні управлінці, люди, які винаходять ці сталі моделі та їх впроваджують. Перед тим, як надати можливість нашій аудиторії почути, як кожен із вас це робить, давайте кожен скаже, як він чи вона розуміє, що таке сталі моделі.

Севгіль Мусаєва: Для мене це моделі, які допомагають не залежати від якогось одного джерела прибутків. Для медіа це критичний виклик, тому що сьогодні не може бути успішною бізнес-модель, яка існує, наприклад, тільки за рахунок грантових коштів, або за рахунок реклами, або за читацький рахунок. Для мене це такий гібрид, який може допомогти медіа існувати.

Марія Фронощук: Я думаю, що стала модель — це та модель, яка дозволяє розвиватися, бути мобільними і гнучкими незалежно від того, що відбувається довкола. Для кожного бізнесу або організації буде своя модель сталості. Для когось це буде кілька джерел фінансування, для когось це буде, наприклад, відсутність контрольного пакету акцій в одних руках.

Ілля Кабачинський: Для мене стала модель — це модель, яка вибудувана, має чіткі процеси, і не потрібно щоразу вигадувати велосипед. Є кілька процесів, по яких ти працюєш, вони для тебе сталі й не потрібно щоранку прокидатися й думати: «Йошкін кот, що робити?». Я — людина проста, тому в мене така ідея.

Тарас Прокопишин: Лише додам дещо до слів колег у контексті фінансової стійкості. Очевидно, це про розвиток, про можливість розуміти, що буде завтра, бути впевненим у цьому завтра — це раз. Це про незалежність у контексті медіа й не лише в цьому контексті. І ще одне — це про диверсифікацію ресурсів, каналів надходження коштів.

Богдан Логвиненко: Я би додав до всього, що говорили колеги, що це можливість довгострокового планування і також планування своєї необхідності для аудиторії як медіа.

Микола Демченко: Розкажіть свої історії, як вам вдається забезпечити багаторічну діяльність своїх проектів.

Севгіль Мусаєва: «Українська правда» — одне з найстаріших онлайн-видань в Україні. Фактично «УП» — перше незалежне українське видання, яке створив свого часу Георгій Гонгадзе разом з Оленою Притулою. Я буду розповідати про те, як ми рухаємося в бік reаders revenue (прибутки від читачів), тому що це важливий експеримент, як на мене. Ми розпочали його минулого року. У нас один мільйон відвідувачів щодня. Важливі речі, які я би хотіла зазначити щодо монетизації: це банерна реклама, це Google AdSense і нативна реклама. Місія, яку ми для себе сформулювали, змінювалася через те, що змінювались і країна, і медіаринок. Якщо у 2000 році це було просто донесення правди, то тепер це також задавати стандарти й шукати істину. Новина є рефлексією на подію, а ось пошук істини — це спільна справа читачів і журналістів. І вигадала це не я, а один із теоретиків такого поняття, як громадська думка, Волтер Ліппман.

Виклики перед медіа сьогодні. Перше — побудова горизонтальних зв’язків з аудиторією. Якщо порівняти часи, коли «УП» створювалась, і теперішню ситуацію, це два абсолютно різних медіаринки. Розвиток соцмереж змушує медіа ставати ближчим до аудиторії. І друге — пошук нових моделей монетизації, тому що банерна реклама, не кажучи вже про передплату, вже не є актуальними, якщо говорити про ринок друкованої преси.

Як залучати читачів до фінансування медіа? Існує три шляхи, як це робити: платний доступ до контенту (paywall), краудфандинг або пожертви та розвиток читацьких спільнот. «УП» у 2020 році обрала третій спосіб і я зараз поясню чому. По-перше, ми створювались у 2000 році як відповідь на цензуру, і для нас право людини на отримання інформації — це базове право. Звісно, ми не можемо сьогодні обмежити доступ до нашого сайту. Знаєте, коли «УП» не працює навіть 10 хвилин, це створює напругу. Тут була Наталія Лигачова, вона якось написала мені, що о 5:30 ранку сайт не завантажувався. Такі повідомлення я отримую майже щодня, коли щось стається з «УП». Я навіть не уявляю, якщо ми введемо платний доступ, яка це буде паніка. В «УП» завжди була соціальна місія: формування суспільства з активною громадянською позицією. Клуб «УП» — це для нас можливість об’єднати таких людей і разом щось робити. Безумовно, це робить наше видання кращим, і це насправді не перебільшення, тому що ми реалізували декілька цікавих проєктів завдяки нашим читачам. Нещодавно ми провели першу відкриту планірку з нашими читачами й почули їхні ідеї. Це цікаво не тільки людям, які хочуть дізнатися, що таке журналістика, але й нам, ми нарешті займаємося побудовою горизонтальних зв’язків із нашою аудиторією.

Для того, щоби побудувати цю спільноту, потрібно з чогось починати. Ми починали з дослідження аудиторії, ми проводили декілька опитувань на сайті «УП», щоби зрозуміти, хто наші читачі. Для мене було відкриттям, що, наприклад, 75 % читачів читають нас постійно й декілька разів на день. Чому читають «УП»? Тому що довіряють як незалежному медіа. Далі ми зібрали фокус-групу з тих людей, які брали участь в опитуваннях. Загалом у цих опитуваннях взяли учать близько трьох тисяч людей, із цих трьох тисяч ми надсилали запрошення всім, хто залишив адресу своєї електронної пошти. В результаті сформувалася група з десяти людей, гендерного принципу не було дотримано, на жаль, тому що були самі чоловіки, але це було також цікаво. Ми сформували також ціннісну пропозицію Клубу «УП». В нас є три рівні членства: 55 гривень, або 125 гривень на місяць, або ж 1250 доларів на рік (таких у нас на сьогодні 23 особи). На цей момент загалом маємо вже більше двох із половиною тисяч підписників. У кожному випадку — різні можливості. Якщо Клуб «УП» — це просто наші прихильники, які готові допомогти, то Толока «УП» — це люди, які отримують знижки та бонуси від компаній — партнерів «УП». Editor’s Club — це люди, які можуть заплатити 1250 доларів на рік, і для них ми робимо окремий дискусійний клуб, де вони зустрічаються, обговорюють якісь важливі теми. Я би хотіла, щоб таких засідань було більше, але через карантинні обмеження це дуже складно. Як працює Клуб «УП»? Це можливість зберігати улюблені статті в кабінеті, можливість дізнаватися про події, це участь у наших опитуваннях. Толока «УП» — це про взаємодопомогу, люди допомагають нам своїми внесками, а наші компанії-партнери у свою чергу допомагають пропозиціями, в результаті всім добре. На кінець 2020 року доходи від мемебершіпу складають 10 % бюджету нашої організації. Ми розвиваємо мембершіп далі, будуть цікаві новини та акційні пропозиції. Зараз ми, наприклад, даруємо кожному учаснику Толоки «УП» фірмову футболку із Дон Кіхотом на гіроскутері.

Гадаю, нам треба прагнути того, щоб через п’ять років читацькі внески складали приблизно 30 % нашого бюджету. Для мене приклад у цьому сенсі — видання The Guardian. Вони проводять фестивалі для своїх читачів, різноманітні івенти, завжди спілкуються з читачами і водночас не обмежують доступ, що цікаво. Я знаю, що є такі випадки, що коли люди стикаються із paywall’ом, вони просто перестають читати це видання.

Микола Демченко: Маріє, розкажіть детальніше про проєкт «Platfor.ma». Я знаю, що ви проходили трансформацію, багато разів змінювали модель.

Марія Фронощук: Так, як мінімум, тричі. Проєкт «Platfor.ma» був заснований у 2010 році. Я приєдналася десь у 2011 році й зайняла позицію директорки з розвитку. Тоді «Platfor.ma» — це була лише афіша культурних подій у Києві, тому що фейсбук-івентів не було. Так вийшло, що із самого початку видання об’єднувало дві аудиторії — людей, які хотіли відвідувати івенти, й організаторів цих подій. Ми вирішили проблеми одних й інших. Це ядро активних городян залишилося із «Platfor.ma» досі.

Після Революції гідності ми зрозуміли, що лише анонсувати події ми більше не можемо, треба говорити також про порядок денний. Ми почали робити видання про культуру та інновації. Було багато дискусій про те, що все погано. Ми почали казати щось, що суперечило цьому тренду, пропонувати, що ми можемо з цим робити, яка є закордонна практика. Минуло, може, два роки — й ми почали розуміти, що нашу ціль, точніше місію (а вона є незмінною із самого початку — просувати позитивні зміни в Україні й допомагати тим, хто це реалізує) ефективніше досягати не лише через медіаформат. Тому ми почали робити колаборації з різними компаніями, з ЮНІСЕФ, з WWF, з ВОЗом, із громадськими організаціями. Ми зрозуміли, що найкраще нам вдається вигадувати щось нестандартне й робити так, щоб важливі теми неможливо було ігнорувати. І просувати ці теми не обов’язково лише на «Platfor.ma». До нас прийшло усвідомлення про те, що ми існуємо в екосистемі стейкхолдерів, які впливають один на одного. Відповідно, ми всі взаємозалежні, й це добре.

Перший параметр нашої сталості — ніхто не керує нашим вибором, «Platfor.ma» і креативна лабораторія належать лише чотирьом членам команди. Єдиний виклик, який перед нами стоїть, — це те, що ми досі здебільшого працюємо за форматом проєктної роботи. Тобто в нас є, наприклад, проєкт із Amnesty International, є проєкт із Центром громадського здоров’я, але якщо проєктів немає, то відповідно немає й постійного притоку тих самих фінансів для того, щоб реінвестувати. По суті зараз складається так: близько 80 % нашого бюджету — це те, що ми отримуємо від проєктної роботи з різними стейкхолдерами (міжнародні організації, громадські організації і відповідальний бізнес) і 20 % — це проєктні гранти. Ну, й зараз ми вже третю спробу робимо залучати нашу аудиторію до того, щоб вона могла підтримувати нас у форматі клубу. Поки нам не подобається жоден із форматів, які є, й нам не подобається, що ми вигадуємо в рамках цих форматів.

Микола Демченко: Коли ви говорите про проєкти, про які саме проєкти йдеться?

Марія Фронощук: Ну, наприклад, роки три тому ВОЗ і Центр громадського здоров’я хотіли зробити кампанію про проблему резистентності до антибіотиків. Або у ЮНІСЕФа є потреба розповідати про вакцинування. Ми приходимо і допомагаємо. Із ВОЗом треба було за маленький строк і маленький бюджет потрапити у прайм-тайм новин. Ми зробили лікарський реп, тобто ми переконали одних із найкращих лікарів заспівати реп про резистентність бактерій до антибіотиків. Текст, відео — все це ми зробили за два тижні. Або із ЮНІСЕФом ми робили челенджі в тіктоку для того, щоб діти самі розуміли, що таке права дітей. Або ми з ініціативою YES та «Gres Todorchuk PR» робили «Парк корупції» — наша команда повністю робила сторітелінг, усі тексти, що там були. Точково ми долучаємося і пропонуємо рішення. Якщо потрібно зробити відео, зробимо відео. Якщо треба зробити додаток, ми зробимо додаток. Так, це трошки головний біль насправді, тому що постійно треба вчитися. Але з цих експериментів народжуються нові продукти.

Микола Демченко: Портал AIN UA — найбільший в Україні спеціалізований портал про IT.

Ілля Кабачинський: Так, ми говоримо про tech-індустрію. Я буду говорити про останні п’ять років, бо саме стільки я працюю на порталі. AIN.UA був створений у 1999 році. За рахунок чого ми незалежні й виживаємо? Ми намагаємося диверсифікувати наші прибутки, тому що є банерка, є звичайний піар, є спецпроєкти, подкасти. На даний момент ми запустили сервіс вакансій, він приносить ледь не 30 % прибутків, тобто теоретично, якби реклама в один день вмерла, в нас би все одно залишалися гроші. Ми операційно прибуткові, в нас із цим немає проблем.

За рахунок чого цього досягаємо? Ми намагаємося бути максимально ефективними й витрачати гроші недаремно. У нас, наприклад, усього чотири журналісти й ми робимо з ними мільйон плюс «уніків» на місяць. Ми намагаємося об’єднувати задачі, якщо це виходить, не витрачати на те, що ми не знаємо, як правильно зробити. «О, давайте запустимо нову рубрику і наймемо 16 журналістів» — у нас такого немає. Ми проводимо якісь експерименти, за рахунок цього не витрачаємо дарма гроші. Для того, щоб ефективно працювати з рекламодавцями, в нас є окрема велика команда. Вони собі працюють, приносять проєкти, в нас не найгірша репутація на ринку.

Плюс ми працюємо у дві сторони: до нас приходять і ми також ідемо. Ми намагаємося працювати проактивно, дуже часто ми приходимо до потенційних рекламодавців уже з готовими ідеями. У нас не найбільші ціни на ринку. В нас також є англомовна версія, а чимало компаній працюють на західний ринок, їм важливо свою рекламу та промо видавати кількома мовами. Знову ж таки сервіс вакансій створений для того, щоб не сильно залежати від реклами й донатів. Якби ми запустили донати, ви всі на мене підписалися б, але коли я випустив би поганий текст, кожен прийшов би, плюнув би мені в спину і відписався би. У випадку з донатами кожен підписник — це твій рекламодавець і потрібно перед ним відповідати.

Ми думаємо, як нам вирости не в плані трафіку, а в ширину. Можливо, запустимо ще якійсь проєкт плюс будемо більше інвестувати в подкасти.

Кількість читачів нашого видання обмежена в Україні, тому що як не крути наш core — це Україна, стати за трафіком, як «Українська правда», ми ніколи не зможемо, тому що ми не соціально-політичне видання, не пишемо на широкі теми. Думаємо створити більше сервісів для стартаперів, для якоїсь частини нашої аудиторії, щоб вона частіше до нас приходила. Є якісь новини, про які ми пишемо перші або єдині, — в цьому також наша фішка.

Тарас Прокопишин: Я — із The Ukrainians Media, зараз ми це називаємо незалежною медійною екосистемою, хоча починалося це все як онлайн-блог про успішних українців. Я впевнений у тому, що ми — наймолодше, найменше й найбільш нішеве медіа в порівнянні з колегами, з якими ми сьогодні спілкуємося. Коли ми починали нашу історію (це було одразу після Євромайдану), ми не мали цілі створити медіа. Я та двоє моїх колег — ми мали певне відчуття, нам не подобався віктимний дискурс, оцей культ об’єктності і страждальництва, тож ми вирішили розповідати про суб’єктних людей, проактивних та відповідальних. Тоді ми запустили блог, ми публікували одне інтерв’ю щотижня, для нас це тоді була волонтерська робота, така друга фултайм-робота, яку ми робили вечорами й ночами.

Таким був перший етап розвитку проєкту. Мені здається, що це було дуже на часі. Якщо би ми пробували реалізувати ту саму ідею зараз, то вона би не спрацювала. А тоді, після Євромайдану, всі були натхненні, всі хотіли бачити інших активних людей, усі хотіли бути активними. Відповідно, ми почали писати великі портретні інтерв’ю й публікувати їх. Ми робили це приблизно півтора року. Ми від цього кайфували. Мені так здається станом на сьогодні, що в той момент наші інтерв’ю були трошки іншими, ніж те, що в більшості було на ринку. Це був лонгрід-підхід, slowmedia-підхід, у нас не було взагалі ніякої реклами й дотепер у нас немає банерів. Ми не працюємо з великою кількістю рекламодавців. Ми робили ексклюзивне ілюстрування кожного інтерв’ю. Ми відчували дуже великий запит. Попри те, що ми створювали дуже мало контенту (ми й зараз його створюємо не багато), ми відчували фантастичний зворотній зв’язок.

Але, очевидно, що волонтерський запал коли-небудь зникає. Ми вирішили рухатися далі — так почався другий етап в існуванні нашого медіа. Наші стартові інвестиції — це три студентські стипендії. Хтось сміється з цього, але це якась частинка нашої історії успіху. В нас не було грошей — ми пішли до наших читачів, у кінці 2015 року ми організували крайдфандингову кампанію, тоді ми назбирали близько 130 тисяч гривень. Зараз це невеликі гроші, але тоді це була просто фантастика для організації. Ми оновили за ці кошти сайт.

Відтоді The Ukrainians розвивався по-різному, якісь ідеї чи формати відживали, щось нове народжувалося. Ми виокремили в підмедіа розділ «Репортажі», тепер це окремий сайт літературних репортажів Reporters. У нас є місія — це уможливлення позитивних соціальних змін за допомогою інструментів журналістики. Відповідно, є якісь підзавдання, одне з яких — це розвиток україномовної літературної репортажистики. У нас є також невелике медіа про лідерів креативних індустрій, у нас є проєкт «Новини здорової людини» (після результатів останніх президентських виборів ми вирішили, що треба рухатися до ширшої аудиторії), в нас є проєкт про книжки «Читанка», ми запустили подкасти.

По факту з невеликого журналу ми перетворилися на незалежну медійну екосистему. Нам це дуже подобається, ми робимо те, що вважаємо важливим і потрібним. Це успіх — ми дожили до цього моменту, не йдучи на якісь ціннісні компроміси. Станом на сьогодні наша бізнес-модель складається із трьох ключових частин. Найбільша (приблизно 60 %, але вона змінюється постійно) — це грантові кошти, приблизно 30 % — це кошти, які ми заробляємо спецпроєктами і сторітелінговою студією (ми пишемо книги для компаній) і приблизно 10 % — це кошти читачів.

У травні 2020 року ми запустили мембершіп-програму. Ми називали це амбасадорською кампанією, ми активізували наших найлояльніших читачів і читачок підтримувати нас. У нас 50–100 унікальних хостів на місяць і у нас зовсім інша логіка взаємодії з аудиторією — значно більш горизонтальна, відверта. Ми називаємо це магією мембершіпу, бо вона створює щодня нові можливості, які ми дотепер не до кінця використали. Сподіваємося, що співвідношення наших доходів цього року значно зміниться в напрямку читацької підтримки. Зараз маємо лише 500 мемберів і мемберок, але в принципі, якщо говорити про співвідношення унікальної аудиторії й підписників, то це дуже непоганий показник. Щодо мембершіпу — в нас зараз є три стандартних формати: 50, 100 і 200 гривень на місяць.

Микола Демченко: Яку цінність ви даєте своїм підписникам?

Тарас Прокопишин: Це хороше питання. Ми теж багато про це думаємо й не завжди маємо відповідь. Звісно, в нас є якесь уявлення про membership value. Оскільки в нас немає дуже багато контенту, ми фокусуємося не на кількості, а на якості. Цю якісь ми «продаємо», цю якість підтримує наша аудиторія. За результатами аналізу заповнених анкет для підписників ми бачимо, що наша аудиторія підтримує нашу місію, ідею проєкту, нашу команду, а також хоче, щоб в Україні було більше якісного україномовного контенту.

Микола Демченко: У мене таке відчуття, що мережа підписників чи тих, хто підтримує незалежні медіа, в Україні є обмеженою. Як будемо розширювати цю аудиторію?

Тарас Прокопишин: Мені здається, це тільки початок історії. Сьогодні Віталій Сич сказав, що «НВ» на сьогодні має 12 тисяч підписників. Я думаю, може бути в рази більше — це питання стратегічної, маркетингової роботи. Коли ми починали нашу історію, ми раділи, що нарешті в Україні є Netflix, Spotify та інші, які навчають українців культури споживання контенту, культури плати за нього, вони задають тренд. Тому в мене відчуття, що цей пиріг буде поступово збільшуватися, незалежно від того, як будуть діяти ті, хто зараз є на ринку. Мембершіп буде ставати буденністю.

Севгіль Мусаєва: Ми говорили про те, що в нас медіа є олігархічними, а маленька частка незалежних медіа, на жаль, не може об’єднатися. Я вважаю, що тут якраз ми маємо об’єднуватися для досягнення спільної мети, зокрема пояснення нашим читачам, чому підтримка незалежних медіа є такою важливою. Я думаю, що великі та маленькі гравці ринку можуть цю ідею підтримувати, створювати ситуативне партнерство, щоби пояснювати, чому важлива читацька підтримка.

Марія Фронощук: Я погоджуюся з тим, що казали мої колеги: щоб ділити пиріг, спочатку треба його збільшити. Не проштовхуючи сплату за контент… Я би навіть не назвала це «сплатою за контент». Ніхто не купує контент — купують цінність, яку контент несе. Десь це буде конкурентна перевага, яка є в цій інформації, десь це будуть розваги («Нетфлікс», наприклад). Коли журналісти думають, що вони продають контент, це шлях у нікуди. Ніхто не йде в незалежну журналістику заради грошей. Це не заради грошей точно! А якщо це не заради грошей, то це варто підтримувати.

Ілля Кабачинський: Я не буду довго говорити про підписників, бо в нас їх немає. Мені не дуже подобається ідея, мовляв, давайте когось підтримувати. AIN.UA — це бізнес. Якщо ми хочемо брати в людей гроші, ми повинні давати їм супер’якісний контент. Якби я знав, що завтра долар буде на 30 копійок дорожчим, а біткойн — на 2 тисячі доларів, я б це закрив за paywall і продавав би цю інфу. Тоді я би зрозумів, за що я її продаю. В іншому випадку ми робимо якісний контент і ми навчилися його монетизувати за рахунок якихось своїх моделей. Колись же люди купували та передплачували газети, зараз навчаться платити і за хороший онлайн-контент. І тезу про те, що в журналістику не йдуть за грошима, я, звісно, не підтримую. Ми платимо хороші зарплати й гонорари, в нас крадуть вакансії.

Фото — Валентина Науменко