Из-за коронакризиса мы сократили 30% сотрудников, - президент МАУ Евгений Дыхне

Сфера авиаперевозок в числе наиболее пострадавших от коронакризиса. Сейчас она показывает некоторые признаки выздоровления, в связи с открытием границ большинством государств. Крупнейшим авиаперевозчиком страны является компания «Международные авиалинии Украины». В рамках проекта #БизнесТелеграф президент МАУ Евгений Дыхне рассказал нам о тенденциях рынка авиаперевозок, о сокращениях сотрудников, грузоперевозках, о перспективах отечественного авиастроения, а также о том, почему авиакомпании все чаще улетают, «забыв» в аэропорту часть пассажиров и смогут ли они рассчитывать на компенсации.

Также в интервью мы затронули международные темы, такие как иранская трагедия (когда иранские ПВО сбили пассажирский самолет МАУ), а также инцидент с принудительной посадкой борта в Беларуси – как он повлиял на сферу авиаперевозок и не грозит ли украинским авиакомпаниям дефицит керосина в случае остановок поставок из Беларуси.

- Последний год для авиаперевозчиков в целом и для МАУ в частности был непростым – коронавирус, иранская трагедия… Как изменилась ваша компания за это время?

- Что касается коронакризиса, то компания МАУ вынуждена была переориентироваться с регулярных перевозок на обеспечение туристического спроса через чартерные рейсы. Нам пришлось отойти от привычной модели и перейти на нерегулярные перевозки. Мы считаем это временной мерой. Фактически нам пришлось сделать шаг назад. Компания МАУ заключила договора с несколькими туристическими компаниями и выделяет самолеты для перевозок в рамках их туров.

Ничего принципиально нового по катастрофе в Иране я не расскажу. Идет сложный юридический процесс, который я не могу комментировать. Могу лишь отметить, что семьи погибших пассажиров получили первый транш компенсаций от страховой компании. Компенсировала потери от гибели воздушного судна и компания-лизингодатель, с которой работает МАУ. Дальнейшие переговоры продолжаются с государством Иран.

- А какая сейчас динамика авиаперевозок?

-  Нам удалось за первые 5 месяцев 2021 года в 6 раз увеличить объем чартерных перевозок в сравнении с кризисным 2020 годом. При этом у нас на 60% меньше регулярных рейсов в сравнении с 2020 годом, а с доковидным периодом я даже сравнивать не хочу, это будет всего процентов 20-25. Мы тогда перевозили по 8 млн пассажиров в год. Ранее мы использовали чартеры для того, чтобы самолеты не простаивали, генерируя убытки, а все-таки летали. У нас это называется «утилизация флота». Сейчас мы вынуждены активно развивать это направление.

- Получается, чартеры помогают пережить кризис, но до его полного преодоления еще далеко. 

- Скажем так, мы добились в компании необходимой стабильности. Говорить о том, что мы успешно финансово оперируем я не могу, но кризис пережить мы точно сможем. На самом деле наша компания пострадала больше всех среди украинских авиаперевозчиков, потому что небольшие чартерные компании могут гибко реагировать на ситуацию, они быстро восстановились за счет отложенного спроса на туризм. А нам намного сложнее восстановить регулярное сообщение в условиях карантинных ограничений у большинства государств. Но мы все еще остаемся лидерами украинского рынка. 

Главная проблема в том, что из-за множества ограничений нет стабильного пассажиропотока. Вы представляете как сейчас трудно отправить рейс в Европу? Сколько сложнейших процедур надо пройти? На каждого пассажира требуется заполнить множество форм, сертификатов, рецепций, указать приглашение, объяснить по какому поводу он туда летит и т.д. Все это должна проверить хендлинговая компания, которая в аэропорту обеспечивает обслуживание пассажиров.

От этих процедур страдают все. Потому что время вылета самолета фиксировано в расписании, но предполетных процедур и требований принимающей стороны так много, что не все пассажиры успевают зайти на борт.

- Недавно был как раз такой случай в аэропорту "Борисполь".

- Да, хендлинговая компания просто не успевала с процедурами на рейсе в Турцию, потому самолет улетел, оставив в аэропорту восемь пассажиров. По итогу подробного анализа произошедшего удалось выяснить, что причина на самом деле простая – некоторые пассажиры никак не могли разобраться во всех этих требованиях и проверках, из-за чего задерживали стойку регистрации вместо положенных 2,5 минут до 25 и даже 40 минут. Пока их оформляли, подошло время вылета. Пилоты никогда не ждут пассажиров, это одно из главных правил в авиации.

Мы эту проблему пытаемся решить в Борисполе, начали открывать стойки регистрации за три часа до вылета, но мы лишь перевозим пассажиров – непосредственно отправкой занимается другая компания. Она тоже предприняла меры, изменила технологию обслуживания. Сейчас мы все ещё проводим расследование – что именно пошло не так. В результате расследования должны появиться дополнительные меры устранения причины.

- Какая-нибудь работа с отставшими пассажирами ведется? Положены ли им компенсации?

- Да, конечно, мы ведем с ними диалог. Они имеют право на компенсации, и они их получат в 100% объеме. Мы заинтересованы в том, чтобы выдать все компенсации как можно скорее. Мы также начислим все возможные бонусы. С этими пассажирами случилась огромная несправедливость. Мы ставим себя на их место и нам искренне жаль. Но в нынешних обстоятельствах мы сделали все, что могли. Такая ситуация случилась сейчас с нашим бортом, но от этого не застрахована ни одна авиакомпания.

- А как вы в целом оцениваете ситуацию с сервисом в вашей компании? На сотрудников МАУ в СМИ и в соцсетях довольно часто жалуются. Вы как-нибудь реагируете на жалобы, реформируете службу поддержки и остальной микроменеджмент, который работает непосредственно с пассажирами?

- Да, конечно. Мы стремимся в корне поменять подходы к общению между пассажиром и авиакомпанией, вводим callback и другие современные технологии. Надо понимать, что мы конкурируем не с украинскими авиакомпаниями, а с международными гигантами. А на фоне кризиса важен каждый проданный билет. Мы ведем серьезную работу над тем, чтобы сделать службу поддержки и все остальные процессы наиболее современными.

Не является секретом, что нас в Украине клеймят по любому поводу. Однако, если учесть то, что мы перевозили до кризиса по 8 млн пассажиров в год, то спорные случаи в общей массе чрезвычайно редки. Просто каждому инциденту придают слишком большое внимание - мы общество социальных сетей и культуры хейта.

Украинцы хорошие отзывы никогда не оставляют. Все хорошее воспринимают как должное и они, вообще-то правы. Однако, мы призываем к объективности. Мы собираем и анализируем все негативные отзывы, боремся со своими недостатками в условиях тяжелейшего кризиса. К сожалению, нам это непросто делать из-за ситуации с перевозками – мы вынуждены были сокращать персонал. При чем, как бы не хотелось избежать этого, но данные процессы коснулись и лучших кадров.

- Сколько сотрудников вам пришлось уволить?

Около тысячи. До кризиса у нас было порядка 2600 человек. Сократили более 30% штата – отмечу, в том числе наиболее опытных и ценных сотрудников. Мы сжались настолько, насколько смогли. Дальнейшие сокращения нецелесообразны исходя из того флота, который нам надо обслуживать. Нам нужно сохранить компетенции и все технологические процессы на высоком уровне. Считаем, что сфера авиаперевозок постепенно выходит из кризиса и с апреля 2022 года уже планируем новое расширение штата.

- А как вы противостоите кризису с точки зрения бизнес-процессов – что изменили во время кризиса?

- Мы многие процессы оптимизировали и пересмотрели, активно внедряем автоматизацию в сфере сервиса, искусственный интеллект. Автоматизацию процессов мы начали внедрять еще в 2014 году и постоянно проводим апгрейд всех систем. Наша компания и ранее была обеспечена огромным количество инновационных программных продуктов. Иначе мы бы просто не выдержали конкуренции.

Например, у нас ценообразованием занимается искусственный интеллект, система управления доходами, формирующая цены относительно спроса на рынке. Вы представляете как сложно установить актуальную цену билета на каждый день, а иногда и на каждый час для десятков рейсов в зависимости от интенсивности продаж на всех рынках мира, с учетом курсовой разницы? Мы продаем одновременно билеты и в Африке, и в Австралии, и в Европе – на всех континентах. Человек не в состоянии все это охватить.

В сфере обслуживания пассажиров, обеспечения бронировок, мы используем международные сервисы Amadeus и все информационные системы, утвержденные IATA.

- Какова динамика внутренних перевозок? Что мешает сделать их более доступными и популярными для украинцев?

- Внутренний рынок авиаперевозок сдерживала, сдерживает и после коронавируса будет сдерживать еще сильнее низкая покупательная способность населения. Второе – несправедливая конкуренция с железнодорожным транспортом. Пассажирские Ж/Д-перевозки перекрестно субсидируются с грузовых.

Следующий сдерживающий фактор связан с транзитными перевозками. Большинство региональных рейсов компании МАУ были связаны с доставкой пассажиров из регионов в аэропорт Борисполь, откуда они разлетались по всему миру. До кризиса это было более 70% внутренних рейсов. Благодаря этой бизнес-модели мы могли обслуживать такие направления с не самым большим пассажирским потенциалом.

Но сейчас этот сегмент находится в плачевном состоянии. Мы ушли практически со всех внутренних транзитных маршрутов, потому что регулярные зарубежные рейсы сократились. Сейчас остались только направления на Одессу и Херсон. И то это лишь благодаря кооперации с авиакомпанией Wind Rose – мы купили блоки на их регулярных рейсах.

Пока не восстановится открытый международный туризм (а это случится не раньше, чем введут повсеместно единый паспорт вакцинации), положительных сдвигов не будет и на внутреннем рынке.

- Вы ведете какой-нибудь диалог с властями на счет отмены НДС? Они обещают возрождение украинской авиации, а без развития внутреннего рынка сделать это будет невозможно.

- Этот вопрос стоит задать Министру инфраструктуры и профильным депутатам, а не мне. Я знаю, что какие-то инициативы разрабатываются, но дальше «озабоченности» дело не доходит.

- А что на счет грузовых перевозок? Они могли бы компенсировать ваши убытки, как это делают упомянутые ранее железнодорожники?

- Конечно же мы возим грузы на каждом пассажирском рейсе. У нас есть грузовая дирекция в структуре МАУ. Это для нас дополнительный бизнес. Возим столько, сколько позволяет взлетная масса пассажирского борта – отдельных грузовых перевозок у нас нет. Потому, если сокращается количество рейсов, то сокращается и грузоперевозка. В 2020 году был небольшой всплеск именно грузоперевозок, когда был локдаун и авиакомпании вместо пассажиров возили только грузы. Но это длилось всего пару месяцев.

- Недавний инцидент с принудительной посадкой самолета в Беларуси как-то повлиял на авиаперевозки?

- Повлиял, но не глобально. Изначально МАУ создавалась по хабовой модели с охватом в 360° – то есть с вылетами по всем направлениям. Но с 2014 года мы потеряли те направления, куда надо летать через Россию и Крым. Это почти вся Азия. То, что теперь закрыта еще и Беларусь, не является принципиально важным. Просто хаб у нас теперь с охватом менее чем 180°.

Но с Беларусью есть нюанс – все компании-конкуренты тоже облетают их территорию. Это не дает им преимущество над нами, то есть, мы конкурентны в этом вопросе. Кстати, Минск с удовольствием воспользовался конфликтом Украины с Россией и построил мощный авиационный хаб. До этого Минск был заштатным региональным аэропортом. На транзите пассажиров между РФ и Украиной в обход ограничений они подняли свою авиационную отрасль. Ничего личного, только бизнес.

В Казахстан, например, украинской авиакомпании в облёт территории Российской Федерации добираться долго и дорого. В то время как казахские авиакомпании летают напрямую над Россией. Это дает им конкурентное преимущество.

- Не будет ли проблем с авиационным топливом из-за конфликта с Беларусью? Какие основные источники керосина у украинских авиакомпаний?

- Во-первых, я не верю, что беларусы откажутся от украинского рынка топлива, потому что они получают тут огромную прибыль. Во-вторых, если конкретно об авиакеросине – объемы импорта из Беларуси достаточно низкие и не угрожают рынку. У нас основные поставщики находятся внутри страны – это Кременчугский НПЗ. Есть еще импорт из Литвы и Румынии.

Все поставщики выстраивают цены таким образом, чтобы с учетом логистики они были примерно одинаковыми. Например, румынский керосин дешевле в производстве, но зато доставка кораблями и перевалка в портах у него дороже. А вот на Кременчугском НПЗ технология производства более затратная, зато логистика по Украине дешевле.

Гораздо важнее в какой точке это топливо продается и какая там конкуренция. Так, в харьковском аэропорту только одна компания продает топливо, а вот в Борисполе таких компаний шесть – потому тут топливо дешевле.

- Что нужно сделать, чтобы авиакомпании стали закупать самолеты украинского производства?

- Пока украинский авиапром не готов конкурировать с крупными зарубежными авиапроизводителями. Это банальный рынок средств производства, где основными конкурентными преимуществами являются цена, качество, инновационность, наличие у производителя системы контроля за выполнением нормативных документов авиаперевозчиками и обеспечение техобслуживания во всех точках мира.

Исходя из этого «Антонову» надо сделать справедливую оценку своих конкурентных преимуществ на фоне глобальных конкурентов. Им надо ответить на один ключевой вопрос: готовы ли украинские авиапроизводители конкурировать с Boeing, Airbus и Embraer? Перечисленные компании потратили десятилетия на выстраивание всемирной сервисной сети.

Также им надо опираться при продажах не на цену самолета, а на стоимость его жизненного цикла: какова продажная стоимость самолета, сколько стоит его обслуживание ежемесячно и ежегодно, какое потребление топлива у двигателей и т.д.

Добавлю, что «Антонов» как компания давно отсутствует на пассажирском рынке и авиаперевозчики просто не знают, что конкретно они сейчас могут предложить рынку. Им надо восстановить маркетинг.

- А если, гипотетически, «Антонову» удалось решить вопросы с лизингом, сервисом и прочими вопросами, какие модели могли бы заинтересовать коммерческих авиаперевозчиков? Какие модели выглядят наиболее перспективными с точки зрения практика?

- Наша компания не рассматривает пока самолеты «Антонова» для своих перевозок, но, наблюдая за ними со стороны, мне кажется, что их модельный ряд ближе к линейке Embraer. Соответственно, опыт этой компании им надо активно изучать. Но современный Embraer это очень высокоинновационный продукт.

- Представьте, что вы вернулись в 2020 год до коронавируса. Какой совет вы могли бы дать самому себе? Что сделали бы иначе с точки зрения бизнес-процессов?

- К сожалению, у меня нет машины времени, чтобы вернуться в февраль-март 2020 года. Вся доступная на тот момент аналитика оказалась неактуальной. А нам была доступна лучшая аналитика на рынке. Ничего в марте прошлого года не указывало на то, что нас ждет. Мы считали, что кризис продлится пару месяцев, а он задержался на два года.

Если бы я смог вернуться в прошлое, то некоторые изменения в управлении компанией сделал бы более радикальными. Это как сравнивать спринтерскую и марафонскую дистанцию. Но несмотря на это, я считаю, менеджмент компании справился наилучшим образом. Мы создали базу, которая позволяет пережить любой кризис, оптимизировали все процессы, улучшаем сервис. Лично я как наемный менеджер получил невероятный опыт.