Плисти за течією чи формувати людину майбутнього в Україні: яким я бачу hromadske через три роки

Ще на початку кар’єри я співпрацювала з Deutsche Welle та n-ost. Ми проводили тренінги для журналістів, робили аналіз українського медіаринку, залучали українських та німецьких журналістів для спільних проєктів, але це було ще у 2014-2015 роках. 

Потім я сконцентрувалась на культурному менеджменті, була координаторкою низки соціально-культурних проєктів, після чого знову повернулася до медіа, коли очолила Національне бюро програми Євросоюзу «Креативна Європа». Там я вкотре занурилася в європейський медіаринок і побачила, наскільки мало спільних проєктів між українськими та європейськими ЗМІ. Навіть коли ми зі сторони «Креативної Європи» промотували всі можливості програми, то українські медіа не дуже легко могли знайти якісних партнерів за кордоном. Особливо медіа, які тільки ставали на ноги в Україні.

Потім були три роки в УКФ, де я могла спостерігати як ґрантодавець, наскільки є активними заявниками є медіа. А також — наскільки якісно, професійно та об'єктивно медіа пишуть про культуру, політику, діяльність державних установ, громадських організацій та бізнесу.

Загалом я вірю у силу медіа як четвертої гілки влади в Україні, адже контент, який ми споживаємо з різних медійних ресурсів, сприяє формуванню нас як особистостей.

Тому я вирішила, що було б чудово в наступні три роки зрозуміти зсередини, як працює медіа-індустрія. З одного боку, я більше заглиблюсь у медіаринок, а з іншого, можливо, мої управлінські навички стануть в пригоді hromadske як організації, щоб вийти на інший рівень корпоративної культури.

В Україні поєднання громадської організації та медіа, яке є на hromadske, — досить унікальний випадок. Адже більшість незалежних медіа у нас є товариствами, а решта належать до великих холдингів, що є радше бізнес-структурами.

Специфіка громадської організації — це стовідсоткова залежність від зовнішніх донорів. Це дилема — бути незалежними, але водночас все одно фінансово залежати від донора. Оскільки я працювала в різних донорських структурах, розумію, що донор вимагає від отримувача коштів певних меж, тематичних кіл, зобов’язань, які іноді можуть суперечити стратегії організації, місії й візії. Тому важливо знаходити баланс, щоб не втратити команду, стале фінансування і, найголовніше, незалежність.

Перший виклик — переосмислення на рівні команди, правління і, основне, на рівні членів-засновників організації, куди рухається hromadske і як ми бачимо його в майбутньому. Це спільне випрацювання стратегії щонайменше на наступні три роки.

Ми маємо розуміти, що hromadske створене не для членів організації, не для людей, які тут працюють, — воно було створене для українського суспільства. І ми маємо розуміти, чи отримує наша цільова аудиторія від hromadske те, що вона хоче, і чи виконує hromadske цю свою місію в суспільстві.

Другий виклик — це стратегічний бюджет на три роки. Закінчуються довгострокові контракти з основними інституційними донорами, і нам потрібно думати, яку фінансову модель ми будемо застосовувати. Чи ми надалі шукаємо інституційного монодонора і чи такі ще є в Україні? Чи не використали ми вже всі наявні ресурси, бо карта донорів не настільки велика в Україні? Якщо не вистачає або ми не знаходимо монодонора, то як ми диверсифікуємо джерела надходження для того, щоб зберегти команду і, знову ж таки, виконувати свої стратегічні цілі?

І третій виклик, який я бачу, це посилення корпоративної культури. Маємо всі разом на всіх трьох ланках (команда, правління і члени організації) зрозуміти, що ми працюємо на благо hromadske і на благо суспільства. Тому будь-які внутрішні непорозуміння потрібно подолати, щоб зберегти інституцію.

Мені здається, що це теж особливість hromadske — ми виникли в такий історичний період, коли все розвивалося дуже швидко. І hromadske теж, якщо подивитися на інші ГО, розвивалося в тисячу разів швидше. Цей пришвидшений розвиток зіграв з нами злий жарт — зараз ми теж в очікуванні швидких результатів, для чого потрібно бігти ще швидше. А сил немає.

Та маю надію, що ми виведемо hromadske на новий рівень інституційної сталості та еволюційного розвитку, знайдемо фінансування і зможемо зсередини переформатувати інституцію, зберігши її серце — людей і цінності.

Я вважаю, що нам потрібно звузити і приземлити візію, тому що до цього візія була занадто футуристична і недосяжна. Зробити всіх на Землі щасливими можна, але незрозуміло як, в якому столітті.

Візія має бути конкретною. Нам потрібно зрозуміти, що ми її досягнемо у 2024 році. Наприклад, що hromadske — це медіа, яке дивиться доросле населення України такого-то віку, і завдяки перегляду hromadske люди стають активними громадянами, котрі розуміють, яку Україну вони будують. 

І місія — це теж мають бути чіткі кроки досягнення візії: hromadske — це незалежне медіа, яке шляхом розвитку сайту і ютуб-каналу через якісні високоінтелектуальні програми і матеріали формує активного громадянина, котрий захоче будувати Україну. 

Бо досі, на мою думку, були занадто рожеві мрії. Тому, можливо, вони і не реалізовувалися на 100%, що демотивує команду і членів організації, які є переважно перфекціоністами. Потрібно ставити реалістичну, досяжну планку.

Крім того, треба працювати над брендом і над обличчями hromadske. Бренд-стратегія у нас дуже провисає. Люди часто асоціюють hromadske з його засновниками, які тут уже не працюють, вони плутають hromadske і Суспільне. Люди плутаються, тому що немає якісної комунікаційної стратегії і піару hromadske.

Ми не розуміємо наразі, що таке hromadske та хто є наші конкуренти. Ми конкуруємо з іншими ютуб-платформами? З іншими сайтами? З новинними ресурсами? Чи з інтелектуальними аналітичними ресурсами? А це все різні екосистеми. І нам важко, бо ми посягаємо на дуже багато, а ресурсів на це не маємо. 

Поки що справжнім сильним конкурентом, з неофіційних розмов, нас ніхто не бачить. Можливо, ця слабкість — наша сильна сторона. Якщо тебе не бачать сильним конкурентом, в тебе є карт-бланш — запуститися, як ракета. І потім через 3-4 роки всі почують: hromadske відродилося і знову в топах.

Ще одна сильна сторона — це те, що hromadske створене журналістами передовсім як незалежне об’єднання журналістів, які хотіли створити незалежне медіа. Це сильна сторона, яка, на жаль, трішечки здулася за ці 7 років, коли більшість членів організації створили власні медіа і пішли з hromadske. Якщо не фізично, то ментально точно пішли.

Третя сильна сторона — це те, що я вже побачила зсередини, це команда. У hromadske є багато місійних людей, які справді люблять свою роботу, люблять hromadske за те, яким воно є, які вірять в hromadske, які хочуть тут далі працювати. Якщо це навіть не 100% команди, цей відсоток є значним. Я бачила багато організацій, де люди просто роблять роботу. Тому команда — це сильна сторона hromadske.

І остання сильна сторона — це те, що нас поважає донорська спільнота, що донори надалі довіряють нам і голосують за нас грошима й підтримкою. Не всі ГО протягом 7 років можуть зберігати таку тривалу підтримку іноземних донорів. 

Коли я працювала в УКФ, мене часто питали: чи такі організації, як hromadske чи УКФ, що виникли після Революції гідності з метою зміни парадигми, мають займати реакційну чи активну позицію? Наше завдання — сподобатися середньостатистичному глядачу і давати йому той контент, до якого він звик? Тоді ми його не змінимо, ми просто задовільняємо його щоденні потреби. Чи ми хочемо формувати людину майбутнього в Україні? Тоді це довший процес, але нам треба філігранно підходити до контенту, який, можливо, спочатку не матиме мільйонних переглядів, але тоді більше витрачати на його піар, на якісь смаколики, які зіграють на широку аудиторію, і так, 25 кадром, змінювати свідомість в позитивному сенсі цього слова. Це дилема, яку я зараз бачу всередині hromadske.

Поки що hromadske пливе за течією: це подобається людям, ми це робимо гарно і ми будемо далі так робити. Це теж непогана стратегія, ми можемо її прийняти і тоді не бажати більшого, знати, що наша аудиторія — це 5 мільйонів людей, яких цікавлять соціально-суспільні теми про ковід, здоров’я, науку та техніку. 

Але мені здається, що hromadske все ж задумувалося трішки по-іншому. Ми мали якраз формувати порядок денний, а не плисти за течією. Ми маємо збільшувати аудиторію, змінювати її світосприйняття й у такий спосіб змінювати Україну.

Я вважатиму нашим успіхом за три роки, якщо стратегія hromadske буде реалізована принаймні на 90%. Тобто все, що за цей час плануємо, ми спільно — командою, правлінням і членами організації — реалізуємо.

Друге — це коли hromadske буде брендом. Коли hromadske матиме чіткий образ. Коли людина на вулиці, якщо її запитати, що таке hromadske, чітко його відділятиме від Суспільного, від інших мовників та зможе назвати п’ять облич hromadske, яким вона довіряє. І hromadske стоїть на рівні з топовими медіа в Україні.

І третє — коли співробітники hromadske горді з того, що вони є членами нашої команди.