Как авиакомпания МАУ борется за выживание в ковидную эпоху: Евгений Дыхне о перспективах пассажирских авиаперевозок в Украине

Президент Международных авиалиний Украины (МАУ) Евгений Дыхне рассказывает о том, как изменились правила игры на рынке мировых авиаперевозок из-за коронакризиса. Он объяснил, как формируется цена на билет для пассажиров, проблемы формирования внутреннего рынка пассажирских перевозок, объяснил через какие сложности прошла МАУ за последние два года.

"Хвиля" публикует первую часть беседы Юрия Романенко с Евгением Дыхне.

Друзья, всем привет, серферы, бездельники, девианты! Продолжаем наши эфиры и сегодня у нас необычный эфир с необычным человеком. Это президент МАУ, авиакомпании, которой очень многие пользовались, Евгений Дыхне. Добрый день!

Здравствуйте! Почему пользовались? И пользуются.

Идея родилась абсолютно спонтанно благодаря моему другу Саше Смирнову, которого вы тоже любите смотреть у меня на канале. Я подумал: «А почему бы и нет?». Я очень много летаю, пользуюсь услугами, в том числе и вашей авиакомпании и думаю, действительно, почему бы не попробовать? Тем более что авиастроение, авиаперевозки это такая высокотехнологичная отрасль, которая в принципе показывает, в каком направлении движется та или иная страна. Вот мы поговорим сегодня об этом. Но не только об этом. Я думаю, что мы можем затронуть вообще широкий пласт вопросов. Потому что вы мне интересны и как управленец. Это особая категория людей, поскольку в Украине большие проблемы с этим, с хорошими управленцами. И поскольку вы на протяжении последних… Уже сколько? Больше двух лет? Два года?

Больше двух лет.

Уже управляете такой компанией, как МАУ, то конечно же… Перед этим вы управляли аэропортом Борисполь и достаточно успешно управляли, есть чем похвастаться. То, конечно же, у вас есть понимание того, какая корпоративная культура в Украине. Как в принципе и насколько можно улучшить экономику страны за счет того, что улучшить корпоративную культуру, улучшить управление. Я не буду скрывать, мы перед эфиром с вами общались, потому что нужно было понять, насколько мы можем говорить на общем языке и нам эта беседа зашла. Мы пообщались два с лишним часа, по-моему, и как оказалось у нас есть масса тем, за которые мы можем зацепиться.

Давайте начнем, и пойдем от общего к частному. Первый вопрос вот такой: мировые авиаперевозки, пассажирские авиаперевозки после того, как начался ковид, они все оказались под мощнейшим ударом. Они оказались наиболее чувствительны к последствиям пандемии и украинские авиаперевозки не тоже ощутили во всей красе последствия коронакризиса. Что изменилось спустя два года? Потому что фактически два года, как и начался коронакризис. Вот за это время многие компании адаптировались, а кто-то исчез. Если мы посмотрим на европейский рынок, там многие компании обанкротились. Но уже можно говорить о том, что прошел некий период адаптации и различные компании, начали вырабатывать свои стратегии. И кто-то даже, мы видим, осуществляет экспансию, в том числе и на украинский рынок. Вот ваша оценка последствий коронакризиса для мирового рынка пассажирских авиаперевозок, и какие там тенденции сегодня проявляются.

Надо понимать, как авиакомпании заходили в этот кризис. Последние 10 лет можно считать годами постоянного роста рынка и, когда растет рынок, то основная задача авиакомпании осваивать свою долю рынка. Когда компания нацелена на освоение доли рынка, то многие вещи прощаются. Далеко не все компании занимались своими затратами и усовершенствовали свои технологии. То есть, была, так сказать, болезнь роста и на постоянно растущем рынке это прощалось и давало все равно свой позитивный результат для компаний. Поэтому кризис, который вызвала пандемия на растущем рынке, стал таким реально холодным душем для всей отрасли. Это нельзя ни с чем сравнивать, потому что в других отраслях есть определенные синусоиды, по которым рынок растет, потом падает, а тут постоянный рост рынка. У авиакомпании МАУ на момент входа в пандемию как раз был момент выхода из финансового кризиса, выхода на позитивные результаты, ради которых я был приглашён в компанию. И трудно сравнивать ту ситуацию, которая у нас в компании была с той ситуацией, которая была во многих компаниях-конкурентах.

К примеру, мы первый квартал 2020 года прошли с 11 миллионами долларов. Лучший результат, чем был заложен в бюджете. Имели настроение такое в компании вот как будто вот наконец-то вновь обрели почву под ногами. Потому что многие годы до этого, несколько было очень, скажем, провальных лет. Это было связано, в первую очередь, с той моделью, которую компания поддерживала, невзирая на изменившиеся рыночные условия. Закрылся российский рынок, облет территории Донбасса, российской территории, Черного моря тоже изменились. Изменились возможности компании летать экономически целесообразно. Тем не менее, в ожидании возврата к предыдущим событиям, компания продолжала эти полеты и своевременные решения, к сожалению, не были приняты.

И вот 2020 год был годом грандиозных надежд для авиакомпании МАУ, которые реально начали реализовываться. Поэтому для нас эта пандемия, это было, ну, вот просто невероятное разочарование. Это не просто остановка, это остановка на долгожданном взлете компании. Поэтому…

Какие последствия? Что потеряла компания, условно говоря, в цифрах до пандемии и после пандемии? МАУ она же изменилась, по сути, то есть, она не могла не измениться, потому что изменились условия существования?

Конечно. Что потеряла компания? В первую очередь работники компании должны были каждый для себя принять решения и все вместе решить, что мы спасаем компанию, потому что были внутри компании принятые решения о том, что мы что-то в чем-то себе отказываем для того, чтобы спасать компанию. И я бы сказал, что эта ситуация спасения компании, она своего рода стала событием, которое объединило людей в компании. Но в этой ситуации пришлось принимать и достаточно много таких жестких мер. Мы сократили до 40% персонала. Это было очень тяжело сделать в первую очередь потому, что тяжело было расставаться с этим персоналом. В авиационной отрасли, в авиационных компаниях самое дорогое, что у компании есть - это персонал. И квалификация персонала приобретается длительный период. Это не то, что легко восполнимо, а когда возвращаешься из кризисной ситуации в ситуацию роста, потом ты переживаешь опять все те же проблемы, с которыми сталкивался.

Поэтому тяжело было расставаться с персоналом, но также была изменена модель оперирования компанией. Потому что если мы поддерживали сеть, поддерживали транспортное сообщение со столицами Европы, столицами мира. То есть, обеспечивали регулярное сообщение. Мы были вынуждены перейти на модель больше рефлекторную. Это тогда, когда мы начинаем оперировать там, где это возможно. Потому что все наши стандартные полеты, к сожалению, выполнять было невозможно. Страны закрылись, подвижность населения в Европе очень сильно снизилась, украинцев очень долгое время не допускали в качестве туристов практически во всем мире. В этой ситуации мы поменяли свою модель оперирование с регулярной программы и 10% чартера на 60% чартерных рейсов в нашей модели оперирования. Мы начали летать туда, куда была возможность, начали летать туда, куда украинцы хотели в этот момент. За отсутствием других полетов добраться и перестроить вот такую сетевую компанию из модели стандартной в модель рефлекторную было непросто. Здесь важным фактором является скорость принятия решения, проведение своевременной аналитики и сейчас компания научилась постоянно анализировать рынок.

Если раньше это было ситуативные вещи, ты хочешь открывать какое-то новое направление, ты анализируешь, делаешь технико-экономическое обоснование, считаешь, вкладывать деньги- не вкладывать, лететь - не лететь. Сейчас мы постоянно мониторим, анализируем рынок, анализируем пассажиропотоки, то, как работают другие компании, ищем постоянно возможности осуществлять полеты. И это новые условия. Абсолютно новые условия для компании.

Также могу сказать, что мы научились по-другому относиться к своим затратам. У нас сегодня затраты в компании, скажем среди сетевых, классических компаний на одном из самых низких уровней. Недавно мы приглашали для совместной работы консалтинговую компанию Lufthansa Consalting и получали от нее данные, вместе анализировали место по затратам авиакомпании МАУ и увидели свое место, как очень даже достойное. Мы очень близки по своим затратам и лучше практически многих европейских перевозчиков классического типа.

А из чего вообще формируются затраты? Вот как формируются затраты? Пассажиры слабо понимают, как формируется цена. Тем более, когда лоукосты появились и появились действительно очень небольшие цены за билеты, когда за 200 гривен можно улететь куда-нибудь в польский город типа Катовице. И по всей Европе за 15 евро многие летали. В общем-то, людям это приятно, но, с другой стороны, понятно, что эта цена формируется за счет оптимизации издержек. Сергей Никифоров который управлял аэропортом Жуляны в свое время и является владельцем фирмы, которая занимается элитными перевозками, говорил в январе 2020 года, что цена более-менее сбалансированная - это около 50 евро по Европе. Все что ниже, это уже достигается за счет оптимизации и если платят человек 20 евро, то это значит, что кто-то доплачивает там 50 евро плюс в тот день, когда покупает билет в последний момент.

Я часто говорю, что не бывает дешевых билетов на бедном рынке, но есть дешевые билеты на богатом рынке. Почему? Потому что, в первую очередь, это big data. То есть, должны быть большие объемы перевозок для того, чтобы получить низкую стоимость билета. Помимо этого дешевые билеты, которые, вы говорите лоукост-компании 15-20 евро, это смесь нескольких факторов. Во-первых, маркетинговых ходов, то есть, это далеко не весь борт продается по этой цене. Это определенная такая вот, скажем, морковка, которая привлекает к продукту этой компании внимание.

Второй вопрос – как правило, лоукост-компании используют очень дешевые источники финансирования. Эти дешевые источники финансирования, кредиты, дают возможность получить технические средства по самой низкой цене. То есть, самолеты в хороших контрактах, большие объемы. Соответственно эти самолеты продаются потом на вторичном рынке опять-таки почти по такой же цене, по которой были куплены. Таким образом сокращаются значительно операционные затраты компании на содержание самолетов. И в таком ключе огромное количество механизмов снижения затрат у западных авиакомпаний. Поэтому это смесь такая между маркетинговыми, правильными подачами продукта и условий, в которых они оперируют. При этом сокращение затрат — это основная задача подобных компаний.

И вот к вопросу снижения затрат мы пришли и очень радикально занимаемся именно этими вопросами. Это, конечно же, зависит во многом и от той среды, в которой работает компания. А украинских условиях нам сложнее добиться такой низкой затратной планки, как, к примеру, Ryanair или WizzAir, которые работают на других рынках. При этом конкурируя с нами в Украине, они, в первую очередь, зарабатывают на богатом рынке и украинский рынок для них является рынком инвестиционным, где они имеют амбициозные планы. Таким образом возникает вот это понимание низкой цены.

Составляющие билета тут, как минимум, на 35% - это цена топлива. Так же аэропортовые сборы одного аэропорта, другого аэропорта.

Насколько они разнятся? Существенно?

Разнятся от того, какую ты занимаешь в этом аэропорту долю. То есть, какая твоя роль в аэропорту. Например, наша роль в аэропорту Борисполь значительная, поэтому мы, согласно программе, которую предлагает аэропорт Борисполь, имеем достаточные скидки. Во всех европейских аэропортах мы платим регулярную цену без каких-либо скидок. То же самое происходит с нашими компаниями-конкурентами. Они имеют в своих базовых аэропортах наверняка лучшие условия, чем в том же аэропорту Борисполь.

Такой вопрос: глава Ryanair сказал буквально на днях, на протяжении последнего месяца, что если в какое-либо направление вкладываться, то наиболее интересно и перспективно — это Украина из общеевропейского рынка. С другой стороны, Арон Майберг в своем последнем интервью сказал, что Украина достигла каких-то пределов в развитии рынка пассажирских авиаперевозок. Поэтому возникает как бы вот такое противоречие. С одной стороны, вроде бы Украина достаточно большая страна. Например, по населению сравнимая с Польшей. И в Польше в разы внутренний рынок пассажирских авиаперевозок в разы больше. Аэропорт в Катовице перевозила в 2019 году больше, чем Харьков. При том, что Харьков тоже подрос. Вообще в 2019 году был рост был на уровне двухзначных цифр, как у Борисполя, так и других аэропортов на протяжении последних лет перед 2020 годом.

Соответственно, возникает вопрос - как вы оцениваете потенциал Украины и украинского рынка? Насколько он может быть серьезным? Правительство говорит о том, что необходимо его стимулировать, чтобы люди больше летали, появилась конкуренция железнодорожным перевозкам. С другой стороны, по-прежнему украинцы больше ездят, чем летают. Хотя, если посмотреть на Европу, то там уже давно сформировалась модель естественного передвижения на самолетах. Потому для людей это нормально, а у нас многие украинцы не преодолели страх перед полетом на самолете.

Каким бы я ни был патриотом авиационной отрасли, но я абсолютно объективно оцениваю перспективы на сегодняшний день, как в общем отрасли, так и особенно авиации в Украине. Ну, во-первых, если сравнивать с Польшей, то покупательная способность населения в Украине, по-моему, в шесть раз или в семь раз ниже, чем в Польше. Покупательная способность прямо влияет на подвижность населения. То есть, дальше уже вопрос к подвижности населения как проявляется авиационными перелетами, железнодорожными поездками.

Насколько авиация в Украине сегодня может равноправно конкурировать с железной дорогой, в которой пассажирские перевозки дотируются из грузовых. Каждый грузоотправитель как минимум 70 или 80 гривен в тонне оплачивает убытки размере там 12–13 миллиардов в год пассажирского железнодорожного транспорта. Поэтому, когда мы получаем доступную цену, которая регулируемая государством и соответствует покупательной способности населения, то это уже не рыночные условия. Авиация в любом случае внутри страны находится вне рыночной конкуренции, поэтому всегда существуют нарекания, что авиация слишком дорогая для внутренних перелетов, что нужно сделать дешевле.

Есть механизмы, которые может государство использовать для обеспечения этой цели - снятие ПДВ. Сейчас планируется ввести ставку 7%. Надеюсь, этот законопроект примут и таким образом будут какие-то послабления в сторону снижения стоимости внутри Украины.

Ну, и надо понимать экологическую составляющую. Мир движется в сторону экологических норм, зеленой жизни, зеленой энергетики и нужно понимать, какая роль у авиации. Наземные виды транспорта будут в ближайшие десятилетия очень серьезно преобразованы в сторону меньших выбросов. Экология, электротранспорт, поезда на магнитных подушках, электрический железнодорожный транспорт. То есть, это тренд, он отдает предпочтение наземному транспорту, так как там эти процессы намного проще реализуемые, чем в воздухе. И разработка водородного двигателя для авиации, она есть, она продолжается, но еще сказать, что это может стать массовым продуктом, невозможно. Поэтому в Украине, в любом случае, на сегодняшний день ситуация в авиационном транспорте сложная. Очень сложная, и мы прогнозируем возврат к полетам в объеме 2019 года на 2025–2026 год. И этот прогноз построен на том, что мы в мае 2022 года получим свободу от пандемии.

На сегодняшний день сказать, что этот прогноз точный на 100% нельзя, но он смело, я бы даже сказал, он смело может оказаться слишком оптимистичным. В борьбе с пандемией человечество преуспело. И авиация, в первую очередь. Мы видим, как авиация быстро и качественно отреагировала на все эти ограничения. Появились во всех аэропортах пункты тестирования, контроля. Государства приняли определенные меры по ограничению, именно опираясь на те возможности, которые предоставила авиация. Появились нормы новые в полете, как должны авиакомпании поступать.

Потом все нормы государств, кто их сегодня обеспечивает? Вот сегодня чтобы залететь, к примеру, в Лондон, вам нужно заполнить определенную форму. Внести туда свой ковид-сертификат, помимо указать, где вы будете находиться первые два дня, потом пройти тестирование там в Англии, потом получить результат. Но весь первоначальный контроль, который обеспечивает требования государства, в которое летит пассажир, его проверяют и на соответствие этим нормам именно авиакомпании и ответственность несут. В случае, если каким-то образом человек прилетает в аэропорт Хитроу без того, что он имеет право пересечь границу, авиакомпания должна его за свои деньги привезти назад. Поэтому мир очень быстро меняется, адаптируется, но, к сожалению, вызовы не прекращаются и вопрос только в том, насколько ты к ним подготовлен.

Я считаю, что пройдя вот этот двухлетний в период борьбы с пандемией, и в борьбе за выживание авиакомпания МАУ очень серьезно подготовлена к будущим вызовам. Они уже не застают нас врасплох. Мы, исходя из того, что мы строим планы, исходя из того, что будет лучше, мы, тем не менее, готовы и к худшим сценариям. И это показывает 2021 год, когда мы в условиях достаточно сложных, невозврата в нашу типичную модель оперирования, в нашей модели так сказать полетов по возможностям, в основном это point-to-point, мы все равно обеспечили и 30% транзитного пассажира мы сохранили, кусты стыковок от нашей модели. И обеспечили позитивный результат. Мы за девять месяцев показали результат 15 миллионов долларов прибыли по операционному результату.

Это сравнительно с 2019-2020 годом насколько отличается?

В 2020 году было более 40 миллионов долларов убытков по операционным результатам. 2019 год тоже, если оценивать именно операционный результат, тоже был убыточный .То есть, компания в принципе выходит на те результаты, которые должны быть и мы живем, в принципе, позитивными ожиданиями для нашей компании.

Можно ли говорить о том, что сегодня, 13 декабря 2021 года МАУ находится в лучшем состоянии, чем это было в 2020 году?

Однозначно можно говорить о том, что МАУ имеет одни из лучших контрактов с контрагентами, которые вот именно благодаря кризису и тому, что наши контрагенты, лизингодатели, топливные компании и так далее, все заинтересованы в сохранении компании, как источника доходов. Мы улучшили наши контракты с ними, и это также отразилось серьезно на наших затратах дальнейших.

Вы чувствуете давление украинских конкурентов на рынке, потому что за это вот за эти два года, несмотря на то, что масса проблем, появились новые авиакомпании, которые достаточно энергично, как мне кажется, набирают обороты. Потому что, допустим, по тем направлениям, по которым раньше я летал на МАУ, в этом году я летал другими авиакомпаниями. То есть, вы ощущаете рост конкуренции или нет?

Да, конечно ощущаем. То есть, это нормальный процесс, который приводит в конечном счете к более тщательной оценке того, что ты делаешь и лучшей подготовки компании к выполнению работы. Постоянная конкуренция практически на всех маршрутах, она заставляет быть лучше.

Соглашение по открытому небу, которое Украина подписала с Европейским союзом недавно, насколько изменит ситуацию для украинских компаний, для вашей, в частности. Потому что очевидно, что сюда начнут заходить европейцы, но с учетом того, о чем вы говорили в первой части нашей беседы, что они имеют доступ к более дешевому кредитному плечу, у них другие возможности там по лизингу, и так далее, так далее. Не будет ли это смертельным ударом для украинских авиаперевозчиков таких, как МАУ в том числе?

Смотрите, я не думаю, что это может быть смертельным ударом для украинских перевозчиков. Исходя из того, что и раньше иностранным компаниям, европейским компаниям, которые имели желание заходить на украинский рынок, практически ничего не препятствовало. В огромном количестве направлений были у них возможности заходить. Они не видели в этом, на самом деле, большого для себя смысла экономического. Поэтому сказать, что это каким-то образом быстро поменяет ситуацию на рынке, что будет какая-то экспансия зарубежных компаний в Украину, мне тяжело сказать об этом.

Реконструкция украинских аэропортов, о которой говорил Зеленский… вот там 16 аэропортов они собираются модернизировать. Насколько улучшит состояние украинских авиаперевозчиков и вообще, как она изменит ситуацию на рынке, по вашим ожиданиям?

Улучшение инфраструктуры авиационной, в любом случае, позитивный факт. Насколько своевременны те или иные инвестиции в аэропорты, нужно смотреть, конечно, как отреагирует рынок, но сегодня, на самом деле авиакомпании очень малый объем пассажиров имеют на внутреннем рынке. Поэтому, скорее всего, будут больше развиваться прямые вылеты из региональных аэропортов в туристические направления, такие как Турция и Египет. Таким образом, внутренние авиаперевозки в ближайшие годы будут напрямую зависеть от покупательной способности населения, потому резкого роста не будет. Они будут напрямую зависеть от роста экономики, поэтому должны расти экономические связи, должен расти бизнес связей между регионами и столицей, между различными городами Украины. Для того чтобы пассажиры каждый день, летали из одного города в другой, должна быть создана экономическая потребность в этих перелетах, а ее сегодня в таком объеме нет.

Когда мы оперировали в региональных аэропортах в доковидное время, то у нас на всех перелетах в Киев, в наш хаб, было более 70% транзитного пассажира. Без этого транзитного пассажира, который стремится, к примеру, из Черновцов улететь во Франкфурт или в Амстердам, нет достаточного трафика, к примеру, сегодня между Киевом и Черновцами. Отсюда уже самолет уровня Боинг на этом маршруте эксплуатировать невозможно. Поэтому сегодня как раз коллаборация с "Розой ветров", которые летают меньшими самолетами в региональные аэропорты, дает нам возможность вот этого использования транзитного потенциала в усеченной сети. Мы не можем сегодня получить 70% транзитных пассажиров на региональных рейсах, потому что у нас нет достаточного предложения сетевого, как это было раньше по международным направлениям. Соответственно одного пассажира point-to-point недостаточно для того, чтобы обеспечить экономику на рейсе.

А как вы вообще видите вот, условно говоря, перспективу Украины, украинских авиаперевозок пассажирским в контексте того, что происходит вокруг нас, потому что, например, мы видим, что Турция очень динамично, очень агрессивно, я бы даже сказал, на протяжении последних двух десятилетий развивается в этом направлении. Они построили огромный аэропорт в Стамбуле и, очевидно, они стараются получить ту позицию, которую в свое время получил Дубай, в качестве одного из ключевых хабов, связывающих Европу, Азию, Африку. Вот Украина, она в этом контексте, очевидно, не имеет таких ресурсов, не имеет такой стратегии, не имеет такого понимания на уровне государства. Потому что там это все очень тесно с государством связано. Там есть стратегические планы, которые Эрдоган постоянно подталкивает, но, тем не менее, постоянно возникают вводные, которые, мне кажется, делают нашу ситуацию не безнадежной.

Например, то, что произошло с Беларусью. И Беларусь, которая в свое время, скажем так, перетянула на себя и транзит, и часть украинских пассажиров, которые летели в Россию. Она сейчас этот статус потеряла и, соответственно, ситуация динамична, она постоянно меняется и будут возможности для нас какие? Есть или нет?

Смотрите, ситуация с Белоруссией ничего не изменила для Украины, потому что мы для себя не видим российского рынка. Сегодня нет таких связей между Украиной и Россией, которые бы могли обеспечить авиационное сообщение. Почему? Потому что хаб развивается на 360 градусов. У нас сегодня за счет отсутствия российского рынка, за счет отсутствия возможности летать через российскую территорию, а это очень важно, потому что весь Восток, который мы обслуживали, Китай, Бангкок и другие направления, он же связан с длительным пролетом через российскую территорию. И мы ушли с этих рынков еще в 2019 году. И ушли не потому, что кризис, а потому что не могли выдерживать такие высокую стоимость перелета. Она была несопоставима с теми доходами, которые мы получали на этих на этих маршрутах. Поэтому я верю в то, что Украина может стать хорошим транзитером в авиации. Аэропорт Борисполь может стать классным хабом, но для этого должны меняться условия вокруг Украины, для того, чтобы можно было конкурировать.

Если же мы говорим про Турцию, то это государственная политика. Это реальная направленность на то, что авиация поднимает бренд страны, что турецкие авиалинии — это приоритет государства. И мы видим то, как это развивается, как внутри страны в Турции, так и вне. Они действительно становятся компанией номер один.

Конец первой части

Вторую часть вы можете посмотреть ниже