Як поєднати репутацію з популярністю й не профукати онлайн-революцію

Премія імені Георгія Гонгадзе запустила новий сезон відеолекторію «Журналістика незалежної України: Історія від першої особи». Своїми спогадами діляться журналісти, які змінювали медіасередовище України. Прямі трансляції лекцій — щовівторка о 18:00 на сторінках Премії Гонгадзе, PEN, Kyiv-Mohyla Business School, Асоціації випускників Києво-Могилянської бізнес-школи, «Української правди», «Детектора медіа», Lviv Media Forum і видавництва «Човен». «Детектор медіа» публікуватиме текстові версії лекцій.

Раніше «Детектор медіа» публікував тексти лекцій першої частини проєкту — Зураба Аласанії, Вахтанга Кіпіані, Віталія Портникова, Наталії Лигачової, Ольги Герасим’юк, Севгіль Мусаєвої, Павла Казаріна та Андрія Куликова.

Із другої частини — тексти лекції Мирослави Гонгадзе, Євгена Глібовицького, Юрія Макарова, Юлії Мостової, Валентини Клименко, Олекси Шалайського, Інни Кузнецової та Єфрема Лукацького. Сьогодні — лекція головного редактора медіагрупи «НВ» Віталія Сича.

Мене звати Віталій Сич, я головний редактор медіадому «НВ», до складу якого зараз входить щотижневий журнал «НВ», — хоча багато хто його досі називає «Новое время», — новинний сайт nv.ua, розмовне радіо «Радіо НВ» та дискусійні панелі. До цього я десять років очолював журнал «Корреспондент», а до цього працював в англомовній газеті Kyiv Post.

Я почну трохи, здавалося б, здалеку, але насправді це для того, щоби пояснити контекст і розуміння принципів, на основі яких були побудовані та з’явилися спочатку «Корреспондент», а потім медіадім «НВ» і всі його продукти.

Я переїхав у Київ у 1997 році після закінчення інституту й випадково потрапив на роботу в Kyiv Post. Тоді це була газета, флагман незалежної журналістики України, зараз це радше community newspaper для послів і для тих, хто вивчає англійську (лекцію записували ще до перезапуску Kyiv Post і звільнення команди. — «ДМ»). Я починав працювати як editorial assistant — помічник, робив якісь таблиці, перекладав інтерв’ю. Водночас познайомився з тим, як готуються до інтерв’ю, як вони беруть інтерв’ю, як вони поводяться. Я став репортером відділу політики, потім репортером відділу бізнесу, потім став редактором відділу, потім — редактором відділу політики. Переписував американців, канадців, британців. Там були й українці, які, звичайно, гірше писали англійською, тому потрібно було по рядку переписувати, мабуть, тисячі статей. У сенсі розуміння, як структурувати текст, як його побудувати, що брати в лапки, що брати як цитату, як це робити швидко і під дедлайни — це прекрасна школа.

В мене немає журналістської освіти, я закінчив інститут іноземних мов, за фахом — викладач англійської та німецької мов. Але в Kyiv Post була прекрасна журналістська школа. Багато колишніх працівників видання пішли у The Wall Street Journal, Financial Times, The New Yorker та інші. Браян Боннер був моїм одним із семи головних редакторів. Тому довелось багато чого навчитись швидко й інтенсивно. В нас були дедлайни щосереди, як і зараз, і до ранку ми все це переписували і потім за допомогою пива оговтувались. Врешті я сам став головним редактором.

У той час Джед Санден, який був власником нашого медіахолдингу, американець із Нью-Йорка, запустив російськомовний журнал «Корреспондент». Перший рік журнал ішов не дуже добре, і Джед попросив мене його очолити. Я кажу йому: «Слухай, я навіть не вмію друкувати російською, я тільки англійською вмію друкувати та редагувати». Він каже: «Нічого страшного — навчишся». І я ризикнув. Ми просто перенесли всі американські стандарти в «Корреспондент». Під стандартами я маю на увазі те, що ми розділили рекламний відділ і редакцію. Ніяких редакційних бонусів для рекламодавців — у той час це була поширена практика; це й досі поширена практика, коли рекламодавці хочуть, щоби про них на додачу до реклами добре писали в редакційних матеріалах. Ми це все припинили. Потім — ніяких хабарів. Це був доволі інноваційний підхід у той час, та й досі. Не може бути немаркованої реклами, ми не можемо вводити в оману нашого читача, видаючи рекламу за редакційну позицію. І звичайно, жорсткі журналістські стандарти, те, що називається hard-hitting journalism: розслідування й тому подібне. І воно злетіло, прижилось в Україні, людям сподобалось.

Роки за два «Корреспондент» став мегапопулярним. Ми постійно дивились рейтинги різних видань, гнались за тижневиком «Бізнес». Він багато років був першим. Нарешті ми обігнали «Бізнес», обігнали його далеко, і пішли хороші гроші. Нам допомогла, крім усього, Помаранчева революція. Ми однозначно заявили про свою позицію; хоча, звичайно, ми як журналісти повинні були триматись балансу, але наша симпатія до Ющенка і продемократичних змін була очевидною.

Потім пішов, грубо кажучи, золотий дощ (у хорошому сенсі цього вислову). Величезна кількість іноземних інвесторів почала заходити в країну за Ющенка. «Райффайзен Банк» зайшов і купив «Аваль», Swedbank зайшов і купив «ТАС Коммерцбанк», і таких прикладів було десятки. Прихід іноземного інвестора і ребрендинг банку — це величезна рекламна кампанія. Рекламна кампанія — це як наші гроші, тому тоді у фінансовому сенсі все було прекрасно. Це ще були часи, коли друкована преса була на коні. «Корреспондент» був майже в усі роки дуже прибутковим, у гірші роки в нас EBITDA — плюс мільйон доларів, а зазвичай було значно більше.

У журналів на законодавчому рівні є обмеження на кількість сторінок, яку можна заповнювати рекламою. Зараз воно недоречне, бо реклами стало менше, але тоді, здається, воно становило 40%. Тобто ви не можете розмістити в журналі більш ніж 40% сторінок реклами, все інше має бути редакційним контентом. Зазвичай у нас було під зав’язку, і ми рекламодавцю говорили: «Сорі, місця більше немає, в наступний номер, через номер, усе забито наперед». Прекрасно, чого ще можна бажати.

Джед Санден на той час побудував доволі великий медіахолдинг — 800 людей; крім Kyiv Post і «Корреспондента», в нас був журнал «Афиша» про нічне життя Києва, три україномовні видання: «Пані», «Новинар», «Вона»; портал Bigmir, 300 програмістів, словом, великий медіадім.

Коли президентом став Янукович, Джед сказав, що з України потрібно звалювати, тут навряд чи щось вийде. І продав свій медіахолдинг двом людям: Петру Порошенку та Борису Ложкіну. Ми не знали про це до останнього — за умовами угоди він не мав права розголошувати, кому продає.

З ними працювати було трохи важче, тому що Порошенко був включений в українську політику, зрозуміло, що йому могло щось прилітати за наші матеріали. Сандену потрібно було ще додзвонитись і як мінімум говорити англійською, щоби пред’явити йому претензію. А Порошенка знають усі — і бізнесмени, і політики. А за старою українською звичкою всі основні гравці думають, що якщо медіа щось написало або показало, то це обов’язково замовлення від власника. Насправді в Порошенка взагалі не було часу займатися журналом. Тож ми не міняли редакційну політику, робили розслідування, бомбили, скажімо так, Януковича.

Ми були першими, хто зробив аерофотозйомку Межигір’я. До цього всі люди чули, що є якесь Межигір’я, великий маєток, але ніхто не знав деталей. Ми першими зробили це розслідування, об’єднали зусилля із Сергієм Лещенком, із яким дружили. В нього була частина матеріалів, але не було фото з повітря. Він ходив на так звані закриті публічні слухання, — зверніть увагу на термін «закриті публічні слухання». Янукович і його люди провели ці слухання, але закриті, щоби формально змінити призначення цієї ділянки. І в Лещенка були звідти документи, плани з розвитку, а в нас були всі ці фотографії. Ми отримали їх випадково: чувак прийшов із вулиці й каже: «В мене є фотографії Межигір’я». Ми кажемо, що такого не може бути, там збивають усе. Він показує, і ми всі офігіли: там справді фотографії Межигір’я з повітря: стайня, яхти та інше. Ми кажемо: «А де ти взагалі все це взяв?». Він каже: «Ну, я знімав кілька років, і ось еволюція Межигір’я, як воно забудовувалось». Я кажу: «А кому ти це показував?», він каже: «Я прийшов в УНІАН, там мені сказали — чур-чур, не приходь більше з такими фотографіями». «Ми це опублікуємо, тільки нікому не кажи». Ми це опублікували, це вийшло на десять сторінок і на обкладинку, називалось «Дім, який збудував Я». Звичайно, це був вибух.

І ми робили багато інших розслідувань: і про Арбузова, і про Клименка, і про старшого Януковича, про незаконне видобування вугілля на Донбасі — вони там, грубо кажучи, просто займалися мародерством у промислових масштабах. Наша журналістка Іра Соломко знайшла людей у Донецьку, які пообіцяли охорону, проникли на кар’єри і сфотографували все це.

Звичайно, це все не дуже подобалось Віктору Федоровичу і його команді. Він тоді був упевнений, що його переоберуть президентом у 2015 році, і він, у принципі, вирішив затерти вільні медіа, які залишились і які його дратували. В той час це був «Корреспондент», «Українська правда» і Forbes, який теж багато про нього писав. Вони обрали цивілізований шлях: нам не ламали ноги, нікого не вбивали, вони вирішили просто нас купити, те, що називається killing me softly. У тих людей було все: і СБУ, і прокуратура, і міліція. Ложкін і Порошенко були під тиском, до того ж, вони отримали фінансову пропозицію, від якої важко було відмовитись, — у рази більше за інші ринкові пропозиції. І вирішили продати медіахолдинг Сергію Курченку, якого вважали гаманцем Януковича. Він торгував повітрям, отримував пільгові умови на торгівлю газом, наприклад.

Ми ще не на 100% знали, хто ці люди, але приблизно розуміли. В них було інше уявлення про редакційну політику, назвімо це так. Кілька місяців ми працювали. Угода була структурована в два етапи: перші пів року Ложкін зберігав операційний контроль. Він мені пообіцяв, що поки він зберігає своє місце, в нашу роботу не будуть втручатись. Але вони почали втручатись, звичайно. Питати, чому ці матеріали, чому інші матеріали. А на якомусь етапі вони сказали: «Слухай, дивись, ми пообіцяли нашим партнерам», — а партнери, я так розумію, це Клименко, Арбузов і оця вся мішпуха, — «що ми візьмемо під повний контроль видання, а ти таке пишеш, в нас кров із носа йде, давай по-чесному підпишемо з тобою контракт». Перший пункт цього контракту: повна заборона на критику певного переліку людей, цей перелік завжди обговорюється усно й апдейтиться в залежності від обставин. Я кажу: «А хто ці люди, яких не можна критикувати?» Вони кажуть: «Ну, Яник старший, Яник молодший, Арбузов, Клименко, ну, і Курченко, звичайно ж». Я кажу: «Ви що жартуєте? В мене про них по пів номера кожного разу». Вони: «Сорі, в нас такі ввідні, ми ж не дарма купували все ж таки». А ще там був пункт про захист мене й моєї сім’ї. Я нормально почувався й не розумів, навіщо мені захист. В обмін вони були готові бути щедрими, в п’ять разів підняти зарплату, дати гігантські підйомні — 100 000 доларів. Я не зрозумів, що таке підйомні: я ніби не лежу, навіщо мені підніматись? Ще й бонуси річні. Я їм сказав: «Хлопці, вибачте, нам вірить мільйон людей, ми не можемо їх обдурювати ні за які гроші, це не питання грошей, тому я піду, а ви самі далі все робіть».

А вони вже імпортували людей із Москви. Юрій Ровенський, який очолював російську інформагенцію РБК, сказав мені: «Ми твій вибір поважаємо, тільки ти зрозумій, що через рік для тебе не буде роботи в журналістиці, тут усе буде закатано в асфальт. На жаль, буде. як у нас в Москві, я вже план знаю». Я кажу: «Ну, зміню професію, нічого страшного. Я ці речі робити не можу». Я не встиг спуститись із їхнього кабінету на другий поверх, а вони вже оголосили про зміну головного редактора. Мені прийшла сотня смс — і від Мустафи Найєма, і від Юлії Мостової, і від інших. Бо для багатьох, я так розумію, наше видання було символом останніх проявів свободи в Україні.

Зі мною пішли не всі люди, але значна частина команди. Деким я був приємно здивований — думав, що для них гроші важливіші, а виявилося, що ні. І я залишився із трьома дітьми без роботи. А найцікавіша історія сталась, коли рівно за чотири дні почався Майдан, рівно через чотири дні. І я прийшов на Майдан — що ще мені було робити, безробітному, як не на Майдан ходити. А згодом люди, які говорили, що я не знайду через рік роботу, були вимушені втекти в Москву.

Я почав вести перемовини з потенційними інвесторами, щоб запустити новий проєкт, адже читачі лишилися. Передплатники та рекламодавці масово відмовлялися від «Корреспондента». Грубо кажучи, вони купили ніщо. Репутація й довіра читачів були найважливішими складовими видання. Люди думали, що ми представляємо суспільство та читачів у діалозі з владою, але тепер цей журнал представляв владу в діалозі із суспільством, як російські телеканали.

У березні 2014 року ми домовилися з Томашем Фіалою. Він — голова Європейської бізнес-асоціації, засновник Dragon Capital, бізнесмен. Він був прихильником «Корреспондента», ми були знайомі, й вирішили запустити новий проєкт. Спочатку хотіли викупити назад «Корреспондент», адже влада вже змінилася. Власники відповіли: «Ні». Ну, ні — то ні. І ми запустили новий проєкт — «Новое время».

Я з’ясував, що придумати бренд і зареєструвати його не так просто. Практично все, що ви придумаєте, вже зайнято. Ми запускали проєкт ще до війни, ще навіть до загарбання Криму. Зрозуміло, що якби я зараз придумував, то обрав би іншу назву, щось більш інтернаціональне, а не суто російськомовне. Але тоді це звучало окей. І навіть назва «Новое время» була зайнята: колись партія Павла Лазаренка, якщо ви пам’ятаєте таку, планувала випускати газету під назвою «Новое время». Вона була зареєстрована, тому наші юристи сказали: «Давай назвемо “Новое время страны”, а слово “страны” писатимемо маленькими літерами».

Десь 70% людей перейшло в нове видання з «Корреспондента»: мої заступники, артдиректор, багато журналістів і редакторів. За два місяці ми випустили перший номер.

Коли ти робиш журнал, якщо в тебе міжнародний бренд, на кшталт ELLE, Cosmopolitan або Forbes, ти отримуєш все: шрифти, варіанти дизайну, навіть частину матеріалів. Якщо ти все створюєш з нуля, тобі потрібно знайти шрифти (це дуже непросте завдання), розробити дизайн, рубрикатор, структуру. Мені здається, що у «НВ» вийшло краще, ніж було в «Корреспонденте».

За місяць ми запустили сайт. Зараз у нас чотири напрями бізнесу: щотижневий журнал, новинний сайт, розмовне радіо і наші івенти та дискусійні панелі.

2020 року стало зрозуміло, що сайт — це локомотив нашого бізнесу. Перші чотири роки доходи йшли приблизно однаково в журналу і в сайта, потім, коли почалась епідемія, доходи сайта різко пішли вгору, а журнал трохи просів. Зараз у нас сайт приносить, мабуть, десь втричі більші доходи, ніж журнал. На сайті працює шістдесят людей, в журналі — тридцять, і зрозуміло, що потенціал зростання журналу невеликий. А в  сайта потенціал невичерпний, тому що все перетікає в онлайн. Тому очевидно, що сайт є і буде локомотивом, і ним потрібно займатись.

Що я з’ясував як людина, яка перейшла з друкованої журналістики в онлайн-журналістику: на сайті, на відміну від журналу, контент має лише половину значення, іншу половину значення мають технології, які ви використовуєте. Це оптимізація SEO, це SMM, це програмування. Ти можеш робити геніальний контент, але якщо в тебе погане просування в ґуґлі, в інстаграмі і в фейсбуці, то, скоріш за все, про тебе просто мало хто буде знати.

За часів, коли сайт «Корреспондент.нет» і «Українська правда» були найбільшими новинними сайтами, були певні звички споживання. Тоді не було фейсбука, і багато хто робив собі закладку — або «УП», або «Корр», або і те, й інше. Зараз звички користувачів змінилися. Багато з них пасуться у фейсбуці або в інших соцмережах, їх потрібно ловити там. Тому всі ці технології надзвичайно важливі. В нас семеро людей займаються пошуковим трафіком, семеро — SMM, і це дуже динамічна галузь. У фейсбука і ґуґла є алгоритми, які вони постійно змінюють. І для всієї новинної галузі зміна алгоритмів — це стрес, бо ніхто не знає, хто провалиться, а хто виросте.

Здавалося б, ти можеш робити хорошу журналістику, публікувати колонки пулітцерівського лауреата Томаса Фрідмана, Лілії Шевцової, Паші Казаріна, та це все ніщо проти сайтів, які роблять таблоїдний контент, пишуть про релігійні свята та рецепти олів’є. Або, наприклад, інструкції до медичних препаратів вивішують на свій сайт, тому, коли ви в ґуґлі шукаєте корвалол, потрапляєте не на сайт виробника, а на новинний. Ми в себе мали дискусію, робити нам так чи не робити. Й вирішили робити це потроху, все одно наша основна експертиза — це політика, розслідування, бізнес та інше, а весь цей розважальний контент, який люди шукають у мережі, має бути для того, щоб у нас був трафік, але не повинен домінувати і бути видимим.

Ми також першими в Україні запровадили так званий пейвол — платний доступ до частини контенту сайта. Я б на це не зважився, якби мене не переконав словацький консультант. Він розповідав про необхідність запровадження пейволу, й ніхто в Україні йому не вірив. Усі говорили, що українці не платять за продукт онлайн. Але ми з ним поговорили, й він розвіяв усі мої страхи. А страхи були, що якщо ми запровадимо пейвол, у нас обвалиться трафік, а якщо обвалиться трафік, ми не зможемо ні там заробити, ні там. А другий страх — що в нас немає в достатній кількості контенту, який можна продавати. Він каже: «Взагалі не переживай із цього приводу, у вас класний бренд і репутація, у вас достатньо контенту. Ми беремо із фейсбука колонки, тупо постимо в себе на сайті й беремо за них гроші».

Ми рік готувались до запровадження пейвола. Більше ніхто в Україні такого не робив, тому ми думали: якщо три тисячі людей передплатить, це вже добре. Ми поставили вартість передплати 49 гривень на місяць, зараз — підвищуємо до 59 гривень на місяць. І ми приємно здивувались: за рік чотирнадцять тисяч людей передплатили доступ до нашого контенту.

У нас є річна передплата, яка коштує більше. Також є так звані «Друзі НВ» — 3000 гривень на рік; таких теж кількасот набралось. Тобто, в принципі, українці платять за контент онлайн. Багато хто платить за iTunes, за Netflix і ось за нас платять чотирнадцять тисяч людей. Правда, зараз ми вперлись у стелю: кількість передплатників не росте. Думаємо, що робити далі, щоб її наростити. У словацьких колег, які переконали нас це робити, сорок тисяч передплатників, при тому що Словаччина в порівнянні Україною — маленька країна, п’ять мільйонів населення. Словацький консультант пояснював, що рекламний ринок зменшується, Facebook і Google забирають гроші, а в них 20 000 програмістів у Каліфорнії, тож ми з ними не можемо конкурувати. Якщо ми будемо залежати тільки від реклами, за кілька років ми залишимось на дуже маленькому острівці. Тому нам потрібні інші джерела прибутку. І ось ми це зробили: це не гігантське джерело прибутку, але 10–15% грошей передплата приносить, і це добре. Якщо почне приносити 40%, я буду щасливим: це вже більш стійка модель. Якщо будуть проблеми з рекламодавцями, то в нас є, грубо кажучи, друга нога. Що ж до журналу, то там більш якісна аудиторія, а охоплення обмежене, але він створює репутацію всього медіадому. Тому що всі обкладинки, розслідування робить журнал.

Чимало читачів журналів перетікає в онлайн, рекламні бюджети теж масово переходять туди, дистрибуція друкованих видань деградує. Тому кількість зусиль, потрібних, щоби підтримувати на фінансовому плаву журнал, подвоїлась. Такого попиту на пряму рекламу, як за часів «Корреспондента», більше немає. Частково тому, що бюджети перейшли в онлайн, частково — бо Facebook і Google усе під себе підім’яли, а частково через війну і кризу. До нас ніхто не приходить із великих іноземних інвесторів. А якщо хтось заходить, то не ті, хто рекламується в журналах.

Тому я почав займатись тим, чим я не займався раніше: продажем реклами. Раніше в цьому не було необхідності, і взагалі це не моя робота як журналіста. Але тепер у нас більш ніж 50% грошей і в журналі, і взагалі по медіахолдингу приносять так звані спецпроєкти — нативна реклама, зроблена індивідуально під клієнта. Я зустрічаюсь із великими клієнтами, слухаю, чого вони хочуть, і з задоволенням щось придумую. Адже особливість спецпроєкту в тому, що його потрібно інтегрувати в редакційний контент. Ось приклад: приходить віскі Glenfiddich. Вони хочуть асоціюватись із maturity — зрілістю, віком, історією. І я їм придумав спецпроєкт «100 найвидатніших українців в історії». Вони не втручаються в цей спецпроєкт, а стають його партнерами. Нативна реклама приносить більше половини прибутку.

Є в нас також івенти. В якийсь момент ми подумали, що в нас хороша репутація і потрібно її монетизувати в хорошому значенні слова. Івенти — це дискусійні панелі, на яких ми говоримо про важливі, на нашу думку, речі: політику, економіку, діалоги про майбутнє. Три-чотири панелісти, модератор. Ми продаємо квитки в зал, продаємо спонсорство, якщо є рекламодавець, який хоче контакту з цією аудиторією. Це не гігантські гроші, але, в принципі, непогані. Втім коли прийшов COVID-19, ми все це на рік зупинили., хоча в мене вже була домовленість із Томасом Фрідманом зі США. Зараз ми потроху реанімуємо івенти. Зазвичай у нас 200–500 людей у залі, іноді 600. Я хотів би вийти на 1000 людей: що більше людей у залі придбали квитки, то більше грошей.

Останній наш напрям — це розмовне радіо. Ми купили в Андрія Деркача «Радіо Ера», перейменували, купили нове обладнання, перевели до нас в офіс. Словом, усе нове, — залишились тільки частоти у 43 містах. Ми вели мовлення у форматі news and talk — розмовного радіо — два роки. Зрозуміли, що це дорого та має обмежений потенціал у плані зростання аудиторії. Тож переформатували радіостанцію в формат talk and music — розмови й музика. Дослідження показали, що якщо буде музика, то в радіо буде втричі вищий потенціал. Ми запросили багато, на мою думку, цікавих людей: в ефірі працюють Сергій Жадан, Сергій Притула, Паша Казарін, Крістіна Бердинських, Даша Малахова та інші. Не на кожному телеканалі є стільки зірок. Радіо розвивається, але в той же час ми розуміємо, що FM — це не післязавтрашній день, а всі гроші в онлайні. Тому ми почали розвивати онлайн-складову радіо. Якщо є програма, чому б її не поставити потім у ютуб? Адже ютуб росте божевільними темпами, там є гроші. Тому зараз ми робимо нову студію — набагато красивішу, й наші трансляції, ми сподіваємось, будуть набирати більше переглядів. Також ми зробили перший агрегатор подкастів в Україні. У США та Західній Європі великий ринок подкастів, у нас ринку особливо немає, але ми беремо всі наші програми — і зовнішні, не тільки наші, — і зробили платформу для подкастів.

Насправді в онлайні дуже велика конкуренція. Є десяток великих новинних сайтів із серйозними фінансовими ресурсами та сильними командами, які якщо і не всі працюють добре з журналістської точки зору, то доволі сильно працюють із пошуковим, соціальним трафіком тощо.

18 років я головний редактор «Корреспондента» та «НВ». По-перше, стало очевидно, що зараз будь-який медіапроєкт повинен мати велику онлайн-складову. Якщо сайт — просто дзеркало телеканалу або радіостанції, це, найімовірніше, дурна ідея. За зізнанням самих телевізійників, вони очікують, що в найближчі п’ять років 30% аудиторії від них перетече в онлайн. А онлайн — це ми, що дуже приємно. Тому ви повинні бути або онлайн-продуктом, або мати велику онлайн-складову і думати про онлайн-стратегію. Деякі наші телеканали мають хороші новинні сайти, наприклад, «ТСН», а деякі профукали онлайн-революцію.

Одне не змінилось за цей час: якщо у вас хороша журналістика, хороші цінності, стандарти, принципи, розслідування, ви, в принципі, повинні отримувати аудиторію в будь-якому медіа — чи то онлайн, чи то на папері, чи в телеефірі.

Зараз наша ціль і моя ціль — створити найвпливовіший медіахолдинг у країні. Тобто не з найбільшими охопленнями — ми не переможемо Ріната Ахметова або Ігоря Коломойського, — але найвпливовіший, що передбачає хорошу репутацію і доволі велике охоплення. Мені багато хто говорив, що охоплення і репутація — це взаємовиключні речі. Зрозуміло, що таблоїдний сайт зробити із великим охопленням — це просто, а сайт із хорошою репутацією — це складно. Але в нас зараз є і велике охоплення — шість мільйонів унікальних відвідувачів на місяць — і, в принципі, гарна репутація, довіра читачів і рекламодавців. І якщо у вас є хороша команда людей, то це таки запорука майбутнього успіху, а команда в нас одна з найсильніших в країні.