Пятизвездочное убежище: как киевский "Премьер Палас" стал центром жизни для украинцев и зарубежных гостей в первые месяцы войны/Генеральный директор рассказал, как отель переживает трудные времена

Последние два с половиной года пандемия и война ставят перед украинским бизнесом задачи, требующие особенных решений. Как во время кризиса удается комбинировать 17-летний опыт в гостиничном бизнесе, интуицию и эмпатию поделился с "Апострофом" генеральный директор Premier Palace Hotel Kyiv Александр Буй.

- Александр, как изменилась из-за войны ваша жизнь и жизнь отеля "Премьер Палас"?

- Было два периода: первый, когда шла фаза активных военных действий под Киевом. Второй наступил сейчас. У каждого из них есть своя специфика, задачи и способы их решения.

Надо сказать, что для меня это уже второй серьезный кризис за несколько лет работы в отеле – сначала была пандемия коронавируса, теперь – война. И эти события – большая ответственность и вызов для меня, как генерального директора отеля.

- Как война началась для вас?

- Утро 24 февраля началось в 5.00, как и для миллионов украинцев. Приехав в гостиницу к 6 утра, я обнаружил множество обескураженных гостей в фойе гостинице, которые тщетно пытались заказать такси на ж/д вокзал или в аэропорт.

Войну в Киеве встретил и один из наших акционеров Вилис Дамбинс, который находился в отеле и взаимодействовал с нашей командой.

Было очевидно, что многим сотрудникам было крайне сложно поверить в реальность: кому-то было страшно из-за неведения будущего, кто-то не мог дозвониться родным, оказавшимся в горячих точках, в том числе под Киевом. Сдерживали себя все, некоторые со слезами на глазах, но без откровенной паники. В такой ситуации мы находились примерно неделю.

Стало понятно, что трансформация операционных процессов неизбежна: из 320 сотрудников, ежедневно обеспечивающих жизнедеятельность гостиницы, лишь около 30 человек приняли решение остаться на рабочем месте. В тот момент гостями было занято порядка 140 номеров.

Руководители департаментов, которые находились на месте, по мере необходимости брали на себя дополнительные направления, кроме своих основных, в том числе функции линейного персонала, даже мыли посуду. Да что уж там, я и сам тогда мыл посуду. Насколько было возможно в сложившихся обстоятельствах, мы управляли ситуацией.

- То есть в это время гостиница был загружена наполовину, а из обслуживающего персонала в строю фактически осталась десятая часть?

- Да. У многих сотрудников есть семьи, маленькие дети, и я сразу сказал коллегам, что отнесусь с пониманием, если они решат находиться в более безопасном месте. Я лишь просил предупредить об этом.

Сам я понимал, что совершенно неважно, какое у меня внутреннее состояние, я должен давать людям уверенность в правильности принимаемых решений. Поэтому ни с кем не делился своими эмоциями, хотя переживать происходящее мне было непросто, как и всем украинцам.

Из-за отсутствия поставок мы вынуждены были значительно ограничить сервис, традиционно предоставляемый нашей гостиницей. Рум-сервис и ресторан "Икигай" были закрыты в первый же день, ресторан "Терракота" и СПА-зона – на следующий, основная кухня – сразу же, потому что она находится на верхнем этаже, а это стало небезопасно. Завтраки перенесли в конференц-зону на втором этаже из соображений безопасности.

Наши гости с пониманием отнеслись к ограничениям в сервисах, обычно предоставляемых в пятизвездочной гостинице.

Что еще приятно удивило в гостях – желание быть полезными в этой ситуации. Например, наблюдая, как гостиница помогает пострадавшим, гости собрали прямо в бомбоубежище 70 тысяч гривен для нуждающихся в помощи. Они интересовались у сотрудников, чем могут помочь. Некоторые гости были готовы заняться какой-то рутиной и вызывались, к примеру, чистить картошку или убирать общественные зоны. Но мы были вынуждены им отказать, т. к. соблюдение санитарных норм и принципы пятизвездочной гостиницы для нас оставались в приоритете.

В бомбоубежище отеля образовалось своеобразное сообщество из гостей. Ведь в первую неделю гости практически постоянно находились в паркинге, который был оборудован под бомбоубежище.

Это сообщество состояло из совершенно разных людей: бизнесмен, путешественник, задержавшийся здесь поневоле, молодая мать, публичные особы, журналисты, жители соседних домов.

В их числе – милая хрупкая женщина, военный корреспондент из Канады. Спокойная, абсолютно расслабленная. В ее планах было посетить Бучу и Ирпень. До того местами ее командировок были Триполи и Кабул в известные периоды.

Еще у нас жила пара из Швеции, у которой за несколько дней до начала войны родился ребенок. И одно из моих ярких воспоминаний связано с этой парой: поздно вечером, как обычно обходя территорию гостиницы, я увидел в паркинге отца, который держал своего крошечного ребенка на руках. Там было довольно холодно, хотя мы обогревали помещение УФО. Трудно передать, что я почувствовал в тот момент, мне просто стало не по себе. Я подошел и спросил, могу ли хоть чем-то помочь? Мужчина сказал, что нужна специальная детская вода. Я даже не сразу понял, какая именно вода. Оказалось, что нужна специальная детская питьевая вода. Хотя в то время практически все аптеки были закрыты, мы нашли и приобрели такую воду для ребенка.

За эти дни многие гости сдружились с персоналом. И хотя в пятизвездочной гостинице такие отношения не приняты, тем не менее, временное стирание границ в экстремальных условиях оказалось оправданным, поскольку помощь и поддержка были очень важны ежеминутно.

- У вас тогда собрался целый журналистский хаб представителей всемирно известных изданий?

- Да, кроме гостей, которые живут у нас постоянно, довольно длительное время нашими гостями были иностранные журналисты различных мировых изданий - BBC News, Deutsche Welle, RTL Deutschland, Sanoma, Euronews, Aftonbladet Associated Press, Al Jazeera, Zweites Deutsche Fernsehen, Canadian Broadcasting Company, Israeli Public Broadcasting Corporation, Turkuvaz Medya Grubu и многие другие. Кстати, корреспондент влиятельного японского издания живет в гостинице до сих пор, продолжая свою журналистскую деятельность.

Хочется сказать большое спасибо всем гостям, которые жили в “Премьер Паласе” в самые страшные дни начала войны. Все они с большим пониманием относились к некоторым изменениям в работе отеля, ценили поддержку и заботу, которые получали от нашей команды.

- Каковы предварительные итоги этого сложного периода?

- Я очень переживал, как эти события и ограниченные сервисы отразятся на отеле как на бизнесе. Ведь существует прямая корреляция между доходностью гостиницы и оценкой гостей на онлайн-платформах бронирования номеров.

Но именно в это время мы получили огромное количество благодарственных писем и писем поддержки. И ни одной негативной оценки. Это очень важно для нас.

В Киеве в первые месяцы войны осталось очень мало работающих гостиниц пятизвездочного уровня и они обслуживали гораздо меньшее количество номеров. Кроме того, они закрыли онлайн-продажи. Мы же оставили онлайн-продажи и дошли до 160-170 обслуживаемых номеров.

В период пандемии коронавируса мы оказались без гостей, но с огромным количеством персонала. Нынешняя ситуация была противоположной: отсутствие персонала и огромное количество гостей.

Война показала: многие процессы можно организовывать совершенно иначе, не так, как мы делали это обычно в цепочках управления, распределения обязанностей. Некоторые руководители направлений отмечали, что необходимые решения принимались моментально, прямо на планерке. Поэтому, постепенно восстанавливая весь объем менеджерских процессов, мы думаем, каким может быть их оптимальный формат, учитывая приобретенный опыт.

Сейчас, глядя на результат прошедших месяцев, я понимаю, что гостиница имеет также большое социальное значение. Рейтинг, его взлеты и падения, индексации и т. д. – значимы для бизнеса, но у нас еще одна важная социальная функция – обеспечить людей работой, чтобы они могли содержать себя и свои семьи.

С начала войны в Киев неоднократно приезжал наш европейский акционер Вилис Дамбинс. Он активно помогает в адаптации бизнес-процессов в условиях войны, участвует в обсуждении и принятии ключевых стратегических и операционных решений, инициирует и поддерживает гуманитарные проекты, направленные на помощь Вооруженным силам Украины и украинцам, пострадавшим от российской агрессии.

- Не могу не коснуться еще одного вопроса. Недавно СМИ сообщали о странном визите в “Премьер Палас” группы людей, одетых в камуфляж. Как вы полагаете, какова была цель этого "визита"?

- 13 апреля, когда мы были полностью сфокусированы на том, чтобы выжить и помочь другим, нам нанесли визит "национализаторы". Более 100 человек, одетых в камуфляж, заняли все лобби гостиницы, бар, сигарную комнату и зал фитнеса.

Я сразу же вышел к ним, представился и вступил в диалог. Довольно долго общался с человеком, который затруднялся обозначить свою роль, но выглядел и вел себя как, скажем так, предводитель. Я не сразу понял, что это действо вообще не было направлено на диалог с их стороны.

Визитеры заявили, что хотят поселить в гостинице "пострадавших от российской агрессии". По их мнению, нужно было обязательно занять все доступные номера гостиницы. Никакие варианты размещения, предлагаемые мною, пришедших не устраивали, их даже не выслушивали. Дальше визитеры начали говорить о необходимости "национализации" отеля. Вся эта акция выглядела искусственной. Создавалось впечатление, что под попыткой "национализации" может скрываться идея рейдерского захвата бизнеса. Поэтому мы оперативно вызвали полицейских.

Мы признательны сотрудникам Национальной полиции, которые оперативно посодействовали в окончании этого “представления”.

Я не устану напоминать, что наши акционеры – граждане Евросоюза. Это общеизвестный факт, который подтверждается информацией из официальных реестров.

Группа компаний FINANCIERE, которая владеет нашим отелем, сделала официальное заявление, в котором безоговорочно осудила войну рф против Украины, начатую еще в 2014 году в нарушение всех действующих принципов международного права и ценностей демократического мира.

Так что считаю претензии “национализаторов” откровенно надуманными.

- Как это происшествие повлияло на работу гостиницы?

- Благодаря четким действиям полиции и нашей оперативной реакции на незваных "посетителей" отель продолжал свою работу. Некоторые из иностранных журналистов заинтересовались происходящим, но поняв, что это не "украинская армия, которая хочет поселиться в гостинице", а непонятно кто, вернулись к своим профессиональным задачам, выразив нам поддержку.

Для нас безопасность гостей – высший приоритет, поэтому все системы жизнеобеспечения и безопасности у нас действуют на 100%. Это также помогло держать данную ситуацию под контролем.

- Какую гуманитарную помощь гостиница оказывает в этот тяжелый период?

- Когда закончилось первое эмоциональное "затмение", пришло понимание, что мы как бизнес не остановились, загрузка была на достаточном уровне. Поэтому немало усилий сразу же было направлено на то, чтобы оказать помощь тем, кому она критически необходима.

Буквально на второй день мы открыли двери гостиницы для всех членов семей своих сотрудников. Есть среди них семьи из Ирпеня и Бучи. Они приехали с родителями, кто-то с бабушкой и дедушкой, кто-то – с собаками и кошками. Мы приняли всех, некоторые живут здесь с нами до сих пор.

Другое направление гуманитарной помощи ориентировано на наших сотрудников, которые служат в Вооруженных силах Украины и в территориальной обороне. А это 18 человек. Для них мы приобретали не только бронежилеты и тепловизоры, но и, например, теплую одежду для всего состава подразделения одного из сотрудников.

Мы помогаем ВСУ, Нацгвардии, иным организациям. К примеру, по просьбе нашего национального Красного креста предоставили холодильник для хранения продуктов. На мой вопрос, чем еще мы можем помочь, они сказали, что нужна кухня. Кухню мы организовали в защищенном месте нашей гостиницы и полностью её оборудовали.

По обращению Государственной службы по чрезвычайным ситуациям мы приобретали все, начиная с продуктов питания, заканчивая гигиенической продукцией.

Часть гуманитарной помощи передавали на станцию метро "Льва Толстого", где находилось огромное количеств людей в бомбоубежище. Вода, теплые одеяла, еда, носки (кстати, найти их оказалось огромной проблемой).

Всего гостиница потратила с 24 февраля на подобные нужды более 1 500 000 гривен. И мы продолжаем помогать!

Еще одно из направлений нашей гуманитарной помощи – столичному "Охматдету" и Центру детской кардиологии, которые являются нашими давними партнерами и коллегами. Недавно для меня провели двухчасовую экскурсию по медицинскому центру "Охматдет", где я имел возможность познакомиться с пострадавшими детьми из Бучи, Мариуполя, других мест Украины.

Я своих коллег, работающих в чрезвычайных условиях, называю героями. Но для меня героями являются и врачи "Охматдета" и Центра детской кардиологии!

После визита я думал о том, что если кто-то утратил сегодня смысл жизни или желание бороться, стоит посмотреть на этих врачей и то, какую работу делают эти люди для пострадавших детей – с улыбкой, материнской опекой и любовью. А еще – оперируют детей в бомбоубежище.

Я думаю, сейчас, во время войны, украинцы в очередной раз продемонстрировали миру, как много в нас силы духа, эмпатии и как мы умеем эффективно объединяться, чтобы творить маленькие и большие поступки в непростых обстоятельствах!

10 антикризисных наблюдений Александра Буя в военное время

Александр Буй поделился профессиональными и личными наблюдениями в период критической ситуации, которые могут быть полезны украинским и международным коллегам из сферы гостеприимства.

1. Личная вовлеченность руководителя в разрешение кризисной ситуации дает сильный эффект – у сотрудников не возникают вопросы "должен ли я это делать, если это не входит в мои обязанности?". А гости получают подтверждение, что о них обязательно позаботятся к сложной ситуации.

2. Руководителю важно знать о стрессовых эмоциях сотрудников и помогать им, но проявлять публично свои – нежелательно.

3. Вопрос “Чем я могу помочь?” дает возможность увидеть процессы глазами гостя и является сильнейшим механизмом перенастройки процессов в критических ситуациях.

4. Не все потребности гостей в критических ситуациях могут быть удовлетворены обычными сервисами гостиницы. В таких ситуациях нужно “выходить за периметр”.

5. Можно не быть героем, но важно качественно выполнять свои обязанности.

6. Действие помогает сотрудникам справляться со стрессом. Системная работа команды позволяет вытеснить стресс и сосредоточиться на важном – здесь и сейчас.

7. Гостиничный бизнес – очень человечный, в нем люди – главное. И гости, и принимающая сторона.

8. Действовать наилучшим образом – наша обязанность, несмотря на любые сложности. Именно во время войны мы получили большое количество благодарственных писем от своих клиентов.

9. Преобладание горизонтальных взаимосвязей между членами команды усиливает ее эффективность и мобильность в кризисных ситуациях.

10. Любые сложные ситуации в кризисных условиях можно и нужно решать. Мы на личном опыте знаем, что это возможно.