Александр Кацуба: Ничего смертельного в бизнесе с друзьями нет, но есть одно но

Александр Кацуба — совладелец, партнер и консультант в нескольких независимых бизнесах: микрокредитование в четырех странах, автомобильные издательства АвтоЦентр и АвтоБазар, а также семейный бизнес в Харькове.

Кроме позитивного опыта, хватало и негативного. О своих подходах к построению бизнес-партнерства он рассказал нам в интервью.

— Почему вы разошлись с вашим первым партнером в микрокредитовании? 

— Мы не сошлись в подходах к управлению бизнесом. Я не могу сказать что он был некомпетентен или ленив. Умный парень, иностранное образование, опытный на рынке. Он запускает подобный бизнес в Латвии, и решил попробовать создать аналогичную компанию в Украине.

Мы запустились под брендом Кредит365. Доли были примерно равные. В первый год бизнесом управлял он. В 2014-м я ушел из нефтегазового сектора — я стал больше погружаться. После первого года динамика развития бизнеса была ужасающей.

— В чем причина такой динамики, если квалификации ему хватало? 

— В микроменеджменте. Он не доверял нашим украинским сотрудникам и лично утверждал все кредитные соглашения. То, что у нас сейчас делает по сути компьютер в автоматическом режиме после работы алгоритма, он делал вручную, со своего личного компьютера, вечером после работы.

Это приводило к тому, что принятие решений и утверждение решений затягивалось. А клиент приходит к нам, чтобы оперативно получить небольшой займ за 5 мин на кассе супермаркета условно, оперативно его вернуть и потом, в случае необходимости, вернуться еще раз. А такой стиль микроменеджмента все убивает.

— Он отказался передать управление бизнесом тебе и вы разошлись? 

— Да. Мы долго вели переговоры о формате, но в итоге я просто согласился продать свою долю. После чего мы перезапустили с новым партнером и менеджерами. Сейчас мы работаем в 4 странах, и я очень доволен этим сотрудничеством.

— Почему мы перезапустились?

— Я консультант в украинском бизнесе. Акционер де-факто нашего микрокредитного бизнеса в Украине — моя мать. Учитывая, что все, чем владеет наша семья никогда не воспринималось по принципу “это — мое, это — твое” и никогда не было никаких конфликтов вокруг владения активами, такая конфигурация — оптимальна для нас. Наш партнер Роман уже 8 лет с нами работает и конфликтов у нас нет.

— После опыта неудачного партнерства в микрокредитовании вы выработали какой-то общий свод правил? 

— Да. Он взял с нас обещание никогда больше не выступать ментором на всяких конференциях типа “Рост для юных бизнесменов”. Рома любил много и обильно публично выступать. Он тоже ограничил эту активность.

А в целом у нас есть принципиальная договоренность: в случае возникновения любых подозрений мы имеем право потребовать друг у друга пройти полиграф. Но пока никто из нас не воспользовался этим правом.

— С 2020 года вашим партнером стал Сергей Тигипко. Как вам опыт партнерства с таким крупным бизнесменом? 

— Были те, кто предупреждал что такое партнерство несет риски. Давления со стороны крупной компании или недружественного поглощения. Но за 3 года партнерства мы не испытали ничего подобного.

Прошли коронавирус, год уже работаем во время войны — никаких проблем. Мы продолжаем работать и проходить все сложные моменты вместе. Обсуждаем ключевые решения. Ходим советоваться, делим дивиденды. Мы от этого партнерства, на самом деле, получили намного больше, чем ожидали.

— В каком смысле? 

— Бесценный опыт финансовой группы, которая уже больше 20 лет на рынке. Мы научились работать на рынке облигаций, научились резервированию и управлению рисками, качество нашего кредитного портфеля значительно возросло.

— Насколько Тигипко жесткий в переговорах?

— Он конструктивно жесткий. Когда только вели переговоры о покупки доли в нашей компании (в итоге мы продали 20% за $3 млн), в первый раз мы не сошлись на цене. Он торговался, но без перегибов. Мы прервали переговоры. Он еще какое-то время следил за нашей динамикой.

Увидел, что мы идем четко согласно своему плану, согласно всем показателям. И вернулся с предложением к переговорам. Спросил, сколько мы хотим. Мы озвучили ту же сумму и те же условия. В этот раз он согласился.

— Как вы управляете вашими автомобильными издательствами? (С 2021 года Александр Кацуба владеет двумя крупнейшими автомобильными изданиями Украины — АвтоЦентром и АвтоБазаром. — Ред.)

— Путем максимального делегирования. Мы рассматривали эту инвестицию как потенциальную возможность создать информационную площадку для будущего лизингового бизнеса на рынке легковых автомобилей.

Из-за войны эти планы пришлось свернуть, но мы вместе с коллективами и новыми руководителями этих двух изданий собрались и обсудили стратегию развития. Мы понимали, что рынок авто радикально изменит война. И поэтому переориентировались на вторичку, если можно так сказать, и на рынок запчастей.

Определив новые акценты, мы предоставили коллективам максимальную автономию. Это две молодые команды, которые понимают что их доходы зависят от результатов изданий. И они обе сейчас, во время войны, приносят прибыль.

Лучше делегировать управление тем бизнесом, в котором у тебя не хватает объективной экспертизы тем, у кого она есть. Я не издатель. Но доверяю компетентным людям.

— Какие бы общие советы вы дали бы тем, кто делает первые шаги в бизнесе? Как выстроить эффективное бизнес-партнерство? 

Первое и самое главное — договаривайтесь обо всем на берегу. Это очень сложно сделать с первого раза. Не думаю, что без ошибок и неудач можно сразу найти себе идеальных бизнес-компаньонов или выбрать менеджмент.

Но вы в любом случае должны максимально четко все проговорить. И то, как делить прибыли, и как покрывать убытки, и то, кто какое участие принимает в утверждении решений. Стратегических. Операционных. Любых.

— А что еще?

— Не накапливайте проблемы в голове. Если вас что-либо тревожит или вызывает ваши подозрения, неудовлетворение решениями или коммуникациями — проговаривайте все и старайтесь решить проблему до того, как она разрастется в раковую опухоль, которая убьет и ваше партнерство, и ваш бизнес.

Именно поэтому важный элемент эффективного и надежного партнерства — ваша эмоциональная и ценностная совместимость. Я не знаю, как это точнее описать.

— Чтобы вы не поубивали друг друга в процессе? 

— Не совсем. Чтобы при возникновении конфликтных ситуаций или ситуаций с серой моралью вы могли смотреть на них хотя бы с общими установками.

Например, когда вас кидает поставщик или клиент, вы начали вырабатывать план решения проблемы, а не винить друг друга или менеджмент (если он объективно не виноват) в сложившейся ситуации.

Или чтобы не возникали склоки и разборки по мелочам. Короче, очень важно, чтобы оба партнера понимали друг друга и ценили качества друг друга.

— Очень похоже на советы, как построить крепкий брак. 

Это, конечно, очень разные вещи. Но с партнерами по бизнесу, если все сложится удачно, вы тоже проводите вместе много лет. И это требует ответственной работы всех, кто в этом участвует. А разойтись, как и развестись, стоит очень дорого и зачастую убытки для двоих сторон.

— Не будет совета — не заводить бизнес с друзьями или родственниками? 

— Нет, не будет. Мы построили успешный семейный бизнес. С большинством моих партнеров у нас крепкие дружеские отношения. Но я бы советовал разделять работу и дружбу. В бизнесе мы все должны подчиняться бизнес-логике и сформированной деловой этике. И оставаться беспристрастным профи.

Если бизнес-дела четко разделены с дружбой и родственными отношениями, все будет работать. Это и правда сложная задача, лучше не рисковать если есть такая возможность. Но и ничего смертельного в бизнесе с друзьями нет. Если выполнено первое правило — вы обо всем договорились на берегу. И готовы выполнять эти договоренности. Это ключевое.