Столетний голубой гигант: история компании IBM

В феврале 2024 года отмечаются сразу два юбилея, связанные с одной из крупнейших мировых корпораций в сфере информационных технологий: 14-го числа исполнилось сто лет с того дня, как компания Computing-Tabulating-Recording Company сменила имя на IBM (International Business Machines), а 17-го февраля — полтора века со дня рождения Томаса Уотсона-старшего, возглавлявшего эту же компанию на протяжении более чем сорока лет, с 1914 по 1956-й.

Жизненный путь IBM отнюдь не относится к забытым страницам истории техники. На нашем сайте уже рассказывалось подробно об эпохе 1950-х и первых крупных мейнфреймы от «голубого гиганта». Также было о легендарном IBM PC 1981 года выпуска, ставший немного запоздалым ответом на вызов «революции микро», но умудрившийся совершить эту самую революцию еще один лишний раз. Да и новости о последних достижениях этой компании появляются на наших страницах довольно часто. И все же столетний юбилей — хороший повод обратить внимание на те страницы истории IBM, которые являются не столь уж известными и памятными, но остаются важными для понимания современности.

Официально International Business Machines отсчитывает свои дни с 1911 года, с момента образования ее непосредственного предшественника Computing-Tabulating-Recording Company. Однако корни этого последнего предприятия уходят еще в XIX век. Все началось 20 ноября 1888 года, когда ювелир из штата Нью-Йорк Вилард Банди (1845-1907) изобрел — по другим сведениям, усовершенствовал, оформив соответствующий патент — устройство для контроля и учета рабочего времени.

Механический аппарат, обозначаемый англоязычными терминами «time clock», «punch clock» или «time recorder», а в австралийском диалекте так и по имени своего создателя, «bundy clock», почти неизвестен в наших краях. Однако в США, Англии, Германии и других странах с развитой промышленностью он широко использовался на заводах и фабриках, в мастерских и магазинах, а то и просто в офисах более или менее крупных компаний.

Самый первый образец подобной «бизнес-машины», запатентованный Банди, был обычными настенными часами со встроенным компостером. Когда сотрудник приходил на работу или уходил с нее, то вставлял в прорезь часов личную учетную карточку и на ней фиксировалось соответствующее время. Таким образом, хозяин заведения получал возможность легко контролировать присутствие подчиненных на рабочих местах, а бухгалтер — начислять заработную плату за точно отработанное количество часов, не прибегая к услугам сторожей и отдельных учетных книг.

Уже в 1889 году брат изобретателя Харлоу Банди, предвидя потенциал такого устройства, уговорил Виларда основать в городке Бингемтон того же штата Нью-Йорк первую в мире фабрику по производству таких аппаратов. На момент создания Bundy Manufacturing Company насчитывала всего восемь сотрудников, но вскоре их количество выросло до ста тридцати с лишним, ибо по мере развития индустриализации спрос на «механических сторожей» неуклонно увеличивался.

Одним из наиболее значительных пополнений персонала оказался инвестор и предприниматель по имени Джордж Ферчайльд (1854-1924). Он происходил из многодетной и бедной семьи фермеров, в четырнадцать лет стал учеником печатника, к двадцати годам был уже совладельцем газеты, а в дальнейшем политиком и председателем IBM.

В 1896 году его друг Харлоу Банди уговорил Ферчайльда присоединиться к семейной компании братьев в качестве директора. Уже через четыре года он организовал новое предприятие под названием International Time Recording Company — как своего рода отдел продаж Bundy Manufacturing Company. В соответствии со своим названием, эта компания имела уже отделения по всему миру: в Англии, Франции, Германии и Канаде.

Одновременно Ферчайльду удалось наладить процесс постепенного выкупа и включения в состав своей International Time Recording предприятий-конкурентов и других полезных компаний. Например, Willard & Frick Manufacturing Co., которая была первым в мире производителем тех самых карточек. Их следовало компостировать с помощью механических часов учета рабочего дня.

Однако едва ли не самым удачным приобретением новой корпорации стала Del Ray Register Company, присоединенная в 1907 году. Ее основатель, которого звали Александр Дэй, в том же 1888 году, что и Вилард Банди, изобрел альтернативное устройство учета рабочего времени. От простых механических часов с компостером оно отличалось наличием широкого колеса с набором чисел, которые были порядковыми номерами сотрудников. Вместо того чтобы вставлять карточку, работнику нужно было лишь повернуть колесо к своему номеру и дернуть за рычаг, после чего машина сама распечатывала время прихода или выбытия.

Устройство для учета рабочего времени «дискового» типа было одним из самых популярных товаров от International Business Machines в 1920-е годы. Экспонат из коллекции музея Artillery Park, Квебек Источник

International Time Recording Company, которая, таким образом, несколько потолстела, привлекла внимание американского предпринимателя Чарльза Флинта, прозванного «отцом трестов». В 1911 году он организовал целый конгломерат, поглотивший и компанию Ферчайльда, и связанную с ней Bundy Manufacturing Company, и еще двух крупных производителей того, что, по словам Флинта, представляло собой похожие, но не такие же самые товары.

Самой известной и примечательной из них была Tabulating Machine Company, основанная в 1896 году Германом Голлеритом (1860-1929). Бывший сотрудник Бюро переписи населения США, он изобрел перфоратор — прибор для хранения и обработки статистической информации на стандартного вида карточках путем нанесения на них дырочек в соответствующих местах.

Например, определенная точка на карточке отвечала за семейный статус: дырка означала «женат», тогда как ее отсутствие — «холост». Сама идея была совсем не нова. Еще в 1804 году подобные карточки использовались в ткацком станке Ж.-М. Жаккара для управления узорами на ткани. Благодаря соответствию системы дырочек идеи двоичной системе счисления они были задействованы и в проектах механических компьютеров 1830-х, таких, как «аналитическая машина» Чарльз Бэббидж.

Объединенное предприятие, образовавшееся в результате 16 июня 1911 года под названием Computing-Tabulating-Recording Company (сокращенно — CTR), располагалось в поселке Эндикотт в штате Нью-Йорк (куда в свое время переехали и фабрика братьев Банди, и компания Ферчайльда) и насчитывало около 1300 работников. Однако если вторая и третья составляющие названия отсылали соответственно к перфоратору Голлерита и к контрольным часам Банди и Дэя, то самая первая, как раз и намекавшая на связь с вычислительной техникой, касалась четвертой из приобретенных Флинтом компаний.

Это была Computing Scale Company of America из штата Огайо — еще одно предприятие, уходящее корнями в изобретения эпохи бурных и мирных 1880-90-х годов. «Умные» весы предназначались для магазинов, преимущественно продуктовых. Они умели не только показывать точный вес, но и сразу подсчитывать стоимость взвешиваемого товара.

Главой предприятия до своей смерти в 1924 году считался тот же Ферчайльд, но из-за его занятости, как члена Конгресса реальное руководство постепенно переходило в руки Томаса Уотсона-старшего (1874-1956). Не очень удачно испытав себя в молодости в роли учителя, коммивояжера и мясника, Уотсон полтора десятка лет проработал в отделе продаж компании NCR (National Cash Register Company), занимавшейся производством кассовых аппаратов.

Однако его жесткая и «эффективная» политика в отношении конкурентов привела не только к процветанию компании, но и к судебному разбирательству, которое приговорило Уотсона в числе других руководителей NCR к годичному тюремному заключению. Позже этот вердикт удалось отменить благодаря апелляции, но работу пришлось срочно искать новую. В 1914 году Уотсон уговорил финансиста Чарльза Флинта взять его в CTR на должность генерального менеджера. Должность президента он получил через год, после того, как окончательно прошедший угроза тюрьмы.

За сорок с лишним лет управления компанией Томасу Уотсону удалось сделать ее едва ли не образцовым предприятием XX века, увеличив прибыль в сто раз, а количество сотрудников — в 255 раз [https://www.ibm.com/history/thomas-watson-sr]. В середине 1910-х он прежде всего взялся за консолидацию четырех практически не связанных между собой компаний в составе CTR и за воспитание персонала.

С одной стороны, для сотрудников организовывались различные курсы повышения квалификации и другие полезные мероприятия, да и на зарплату им жаловаться особо не приходилось. Например, Уотсон одним из первых в США ввел в действие принцип равной оплаты труда независимо от пола и расы. Сам же он к началу 1940-х стал третьим наемным работником в стране по доходу, составлявшему полмиллиона в год (впрочем, 69% этой суммы уходило на уплату налогов).

С другой стороны, были введены строгие правила относительно формы одежды и поведения (например, полный запрет на алкогольные напитки, сохранявшийся и после отмены «сухого закона»), а «корпоративная культура» подкреплялась распространением, помимо прочего, официальных песен компании (хоровым их исполнением во время собраний президент IBM охотно руководил сам). Брошюра с перечнем правил поведения, выдававшаяся каждому сотруднику и после окончания эпохи Уотсона-старшего, насчитывала аж 32 страницы.

Любимым лозунгом Уотсона, перенесенным им из NCR на свое новое место работы, было «Думай» — «Think». Предназначенный изначально для сотрудников отдела продаж, он был распространен на все предприятие и на все стороны его жизни — от плакатов на стенах заводов до нагрудных значков работников и от одноименного корпоративного журнала до международных конференций.

Компания продолжала использовать этот девиз, ставший торговой маркой, и спустя десятилетия после своего знаменитого руководителя. Например, наименование серии ноутбуков ThinkPads (соответствующих по размеру старым корпоративным блокнотам) и настольных компьютеров ThinkCentre. Сам Уотсон принципиально не уточнял и не комментировал содержание своего лозунга. По его словам, все должно быть понятно от одного вида этих пяти букв. В любом случае умение думать — в частности, учитывать все возможные обстоятельства и последствия — провозглашалось критерием успеха любого начинания.

Сложная вывеска с дефисами Computing-Tabulating-Recording никогда не нравилась Уотсону, но на переименование компании он решился только в феврале 1924 года, после того, как окончательно утвердился единоличным руководителем (Ферчайльд умер через несколько месяцев). International Business Machines звучало не только более понятно, но и более универсально и глобально. А заодно и отражало рост компании и линейки ее товаров.

При этом меньше всего президента интересовали «умные весы». Что до счетных часов Банди и Дея, то и они использовались без особого энтузиазма, как источник дохода, который шел на развитие других направлений. А вот подразделение перфораторов вскоре стало центральным, хотя Герман Голлерит ушел из компании, в которой он долгое время считался инженером-консультантом, уже в 1921 году.

Еще в 1890 году, во время проведения переписи населения США, Голлерит не столько продавал свои машины, сколько сдавал их в аренду. Эту стратегию охотно перенял и Уотсон, полагая, что таким образом удастся обеспечить более устойчивую прибыль. Соответственно, подобный путь продаж требовал постоянного общения сотрудников с клиентами. В своей рекламе IBM всячески подчеркивала значимость обслуживания, консультирования и технического сопровождения собственных изделий в течение долгого времени после продажи. Это способствовало, помимо прочего, формированию ее солидного образа в глазах деловых кругов США.

Среди тех особенностей, которые способствовали успеху развития IBM, как одной из ведущих и наиболее знаковых компаний США середины ХХ века, исследователи называют присущую создаваемой Уотсоном корпоративной культуре семейную атмосферу, а также успешное применение на практике идей «капитализма благосостояния» — welfare capitalism (материальное поощрение сотрудников в обмен на отказ от создания профсоюзов). Последняя политика оказалась особенно актуальной в период «Великой депрессии», позволив IBM успешно пережить 1930-е годы и развиваться в 1940-х, вместе с тесным сотрудничеством с администрацией президента Ф. Рузвельта, в частности во время Второй мировой войны.

В то время самым передовым из отраслей производства было направление, связанное с машинами Голлерита. Успешно электрифицированные перфораторы научились тиражировать карты в больших количествах и использовать их не только для хранения и обработки информации по переписи населения, но и для многих других счетных задач (например, бухгалтерских). Сюда входили сложение, вычитание, подведение общего баланса и вывод отчетов на печать.

Перфокарта от IBM стал практически первым в мире стандартизированным носителем информации, которая хранилась в двоичном виде, посредством сочетания дырочек и их отсутствия на пространстве в двенадцать рядов и восемьдесят колонок. От последнего числа, кстати, впоследствии унаследовали свои размеры и мониторы первых компьютеров.

Вплоть до конца 1980-х годов, когда их использование окончательно сошло на нет, перфокарты во всем мире, включая Украину, повторяли образец, заданный десятилетиями до этого IBM. Источник: фото автора

Вторым по значимости направлением деятельности компании стали электрические печатные машинки, которые также просуществовали достаточно долго. В конце 1940-х пришло время и вычислительных машин. Например, первого в мире коммерческого калькулятора IBM 603, состоявшего из нескольких сотен радиоламп. Инициатором создания этого устройства стал Томас Уотсон-младший (1914-1993), сын руководителя. Его отец был настроен довольно скептически и не зря. Аренда такого счетного устройства стоила от пятисот до тысячи долларов в месяц, а возможности его не превышали те, которыми отличались механические арифмометры. В результате продали всего около двадцати экземпляров такой машины.

Чуть больше повезло электромеханической вычислительной машине под названием IBM Selective Sequence Electronic Calculator. Она насчитывала уже 12,5 тыс. ламп и с 1948 по 1952 годы успешно использовалась, например, в астрономии, для определения точных позиций Луны и планет. Однако к началу 1950-х подобные калькуляторы уже начали уступать место на передовых линиях индустрии первым большим компьютерам, к которым бессменный президент компании также относился с большим сомнением.

Часто приписываемое Уотсону-старшему высказывание, что для насыщения мирового рынка достаточно пяти компьютеров, является такой же апокрифической выдумкой, как и более поздние слова Билла Гейтса о якобы «640 килобайт, которых хватит всем». В любом случае никаких следов употребления руководителем IBM подобной фразы в архивах не найдено.

Серийный мейнфрейм IBM 701, представленный в 1952 году, вовсе не был первой коммерческой ЭВМ и даже уступал по своим техническим характеристикам пионеру индустрии UNIVAC I от Eckert-Mauchly Computer Corporation (вскоре выкупленной Remington Rand).

Зато компания отца и сына Уотсонов могла положиться и на свою солидную репутацию в деловых и правительственных кругах США, и на традиции по высококачественному обслуживанию клиентов, а главное — на свой отдел продаж. Потенциальных покупателей таких дорогих компьютеров сначала внимательно выслушивали относительно их потребностей, а затем обеспечивали им полную поддержку по сервису, с быстрым устранением любых неполадок и с настройкой ЭВМ под любые задачи. Конкуренты были вынуждены признать, что IBM если и отстает от них в технических новшествах, то на голову превосходит в отношении маркетинга. По словам одного из руководителей проекта UNIVAC: «Нет никакой пользы от того, что ты делаешь лучшие мышеловки, если у другого парня, торгующего такими мышеловками, в пять раз больше продавцов». В результате уже к 1956 году доля IBM на компьютерном рынке США составляла 85%.

Конфигурация игроков на этом самом рынке обозначалась в ту эпоху образным выражением «Белоснежка и семь гномов». Это была IBM, именуемая также «голубым гигантом» (то ли по своему новому сине-полосатому логотипу, то ли по придуманной Уотсоном корпоративной одежде того же цвета). Хоть к началу 1960-х годов и снизила свою долю до примерно 70%, но все же наверняка возвышалась над конкурентами: NCR, RCA, General Electric, а также другие сравнительно мелкие производители компьютеров, которые часто сменялись новыми игроками (они, кстати, нередко образовывались силами выходцев из самой IBM).

После смерти Уотсона-старшего в 1956 году его сын Томас Уотсон-младший, начавший свою трудовую деятельность с отдела продаж почти за двадцать лет до этого, уверенно взял в свои руки бразды правления, а заодно и курс на усиленную компьютеризацию. Продолжив многие традиции своего отца, новый руководитель все же отказался от авторитарного и патерналистского стиля управления, считая его неприемлемым для нового времени и для глобального рынка, а еще отдавая предпочтение децентрализации. В результате за последующие пятнадцать лет (а в отставку Уотсон-младший вышел в 1971 году в сравнительно раннем возрасте 57 лет, после перенесенного инфаркта) количество сотрудников утроиласьа доход вырос в десять раз, достигнув соответственно 270 тыс. человек и 8 млрд. долл.

Одним из важнейших событий в этом направлении было создание шестьдесят лет назад семейства программно совместимых мейнфреймов с общей архитектурой — System/360. Среди других значимых новинок этой эпохи можно выделить первый жесткий диск IBM 350 (1956 г.), суперкомпьютер на транзисторах IBM 7030 «Stretch» (1961 г.), динамическую память с произвольным доступом современной модели (DRAM, 1966 г.), гибкий магнитный диск как новый носитель информации (1971 г.) и первый коммерческий лазерный принтер IBM 3800 (1975 г.).

Правда, бурные в плане темпов развития вычислительной техники 1970-е оказались не лучшим временем в истории компании. Вероятно, из-за постоянно меняющегося руководства и антимонопольных проверок со стороны правительства США. К 1970 году доля IBM на рынке компьютеров снизилась до 60%, а на 1980-й год вообще достигла 32%, естественным образом сведя на нет все возможные обвинения в монополизме.

Новый прорыв произошел лишь во время управления компанией Джоном Опелем (1981-1985 гг.). Несмотря на свое основательное опоздание с выходом на рынок «микрокомпьютеров», IBM частично повторила свою стратегию, опробованную в ситуации с большими ЭВМ. Компания представила свой вариант позже пионеров, но подкрепив его своей репутацией в деловых кругах. В результате IBM PC удалось именно то, о чем практически тщетно мечтали Apple, Tandy или Commodore: персональные компьютеры стали активно покупать не только энтузиасты-любители, мастера паяльника и ассемблера, но и профессионалы, которых не отпугивала высокая цена. Они были научены опытом доверять серьезной и надежной компании.

История появления на свет IBM PC и его триумфального шествия по планете, конечно же, хорошо известна. А вот его младшему брату повезло гораздо меньше. IBM PCjr, поступивший в продажу сорок лет назад, в марте 1984 года, оказался в итоге на удивление неудачным проектом.

IBM PCjr провалился на рынке из-за не совсем правильного позиционирования, неудобной в использовании клавиатуры «островного» типа, скромного объема ОЗУ, а главное — неполной совместимости со своим популярным уже «старшим братом» Источник

Обратной стороной успеха IBM PC оказался отказ компании от нескольких собственных многолетних традиций. Послепродажное обслуживание машин, привычный козырь «голубого гиганта», отдали на откуп сторонним предприятиям, а открытая архитектура способствовала появлению «армии клонов», а еще оборачивалась преимуществом не столько для самой IBM, сколько для производителя программного обеспечения в лице Microsoft.

В результате уже к началу 1990-х компания потеряла контроль над собственным творением, оказавшись второстепенным игроком на практически созданном ею рынке «IBM PC-совместимых ПК». Phoenix Technologies успешно разработала копию ПЗУ, а что процессоры от Intel, что Microsoft DOS а, следовательно, и все приложения для данной операционной системы были изначально доступны любому производителю.

Кроме того, конкуренты на рынке персональных компьютеров уже не были «гномами», готовыми признавать авторитет IBM. Стив Джобс, Билл Гейтс и Джек Трамел были способны обыграть наследников отца и сына Уотсонов не только в гонке технологий, но и в маркетинге. Не останавливаясь ни перед какими ценовыми войнами и прочими новомодными хитростями, малодоступными старому, большому и потому несколько неповоротливому и консервативному «голубому гиганту».

В качестве ответа IBM все же пыталась обратить триумф IBM PC себе на пользу, представив наследником ПК 1981 года нечто более проприетарное. Однако ни линейка PS/2 (1987 г.), ни ориентированное на домашнего пользователя семейство PS/1 (1990 г.) успеха так и не снискали. А предназначавшаяся для первой из них OS/2, собственная операционная система с графическим интерфейсом пользователя, в итоге полностью проиграла противостояние с Windows 3.0 от той же Microsoft, которая изначально принимала активное участие в ее создании вместе с IBM.

Среди ключевых недостатков OS/2 указываются высокие системные требования, далеко не самая полная поддержка DOS-приложений, завышенная цена, в том числе для разработчиков (в апреле 1987-го за SDK просили 3000 долл.), маркетинговая ориентация на проприетарное оборудование от IBM. Но эта ОС вполне нормально работала и на большинстве «клонов».

Ноутбуки линейки IBM Thinkpad, выпускавшиеся с 1992 года вплоть до продажи этого направления китайской компании Lenovo тринадцать лет спустя, были одним из последних успехов компании, как производителя компьютерной техники. Они также напоминали об Уотсоне-старшем и его любимом лозунге Источник

Остальная история IBM относится уже к самому новому времени! В 1993 году, столкнувшись с угрозой существованию компании, инвесторы и совет директоров IBM впервые в ее истории пригласили в руководители человека со стороны — Луиса Герстнера, отнюдь не связанного с компьютерной индустрией (до этого пост предлагался, помимо прочих, и Биллу Гейтсу, и тогдашнему руководителю Apple Джону Скалли, но они заинтересованности не проявили).

Как и ожидалось, следствием были массовые увольнения и прекращение выпуска и разработки OS/2 с PS/2, с полным отказом не только от попыток монополизировать рынок PC, но и вообще от производства настольных ПК. Взамен компании удалось восстановить свою репутацию и статус, сконцентрировавшись в частности на суперкомпьютерах, включая квантовые, и на традиционной для себя сфере обслуживания. Подразделение IBM Consulting, предоставляющая различным организациям услуги по модернизации их информационных систем, до сих пор является одним из основных источников дохода прославленной компании.

Не остаются без дела и подразделения по разработке ПО, включая приложения в сфере информационной безопасности и облачных вычислений. Еще есть IBM Research, в последнее время активно занимающаяся технологиями искусственного интеллекта. А значит — история продолжается!