«Українські команди повинні мати конкурентні переваги»: очільник «EPAM Україна» про нинішню «кризу виживання»

«Криза є завжди», – наголошує очільник українського офісу EPAM Степан Мітіш. За три роки його керівництва компанія зіткнулася з «кризою зростання» після ковіду та «кризою виживання» – через повномасштабне вторгнення. Плани на ріст галузі різко обірвалися воєнними ризиками.

Адаптуватися до нових умов ринку, вистояти в обставинах невизначеності Степану Мітішу допомогли одні й ті ж самі заходи та принципи. Які саме – він розповів в інтерв’ю журналістці MC.today Вікторії Пушкіній.

«Ми вірили, що в наступні два роки виростемо удвічі»: про ковідні часи та «кризу виживання»

Моя кар’єра в EPAM розвивалась органічно: як тільки поточний проєкт перетворювався на рутину, одразу з’являвся новий виклик. Коли я прийшов у компанію у 2006, я керував командами з 10 людей, потім зі 100, а згодом й з 1 тис. На момент мого підвищення у 2021 році я керував київським та вінницьким офісами, тож очолити «EPAM Україна» було логічним етапом.

Зараз моя задача – це успіх України. Це означає зростання бізнесу та задоволені клієнти. Моя основна команда складається з 15 людей, які очолюють головні органи функціонування компанії. Також я тісно працюю з delivery командою з 40 людей – проєктних менеджерів, менеджерів з розвитку тощо.

Мені пощастило очолити український офіс EPAM у «золоті часи». У березні 2020 року в IT була ковідна криза, але вже влітку почалось пожвавлення, яке швидко перетворилося на шалене зростання.

Пандемія змусила бізнеси адаптуватися до життя онлайн, тому звідусіль з’являлися запити на розробку цифрових рішень. Ця криза базувалася на челенджі «бігти швидше, ніж твої конкуренти». Ті часи я згадую з посмішкою та теплотою на душі.

У кризовому 2020 році компанія виросла по продажах на 16%, а вже у 2021 – на шалені 41%, при цьому команда в Україні зросла з 10 тис. до 14 тис. людей.

Восени 2021 року ми щиро вірили, що в наступні два роки виростемо удвічі. Вже у грудні стало зрозуміло, що сподіватися на це марно. Але хоч ми й почали готувалися до найгіршого, ми недооцінили ризики. Я особисто до останнього не вірив у повномасштабну війну і це мій найбільший провал як очільника українського офісу.

Втім, у нас була стратегія на випадок вторгнення. У першу чергу вона була націлена на евакуацію співробітників. Бо, щоб вони не припиняли дбати про ваших клієнтів, спочатку треба подбати про самих фахівців. Ми зробили тимчасові шелтери у Вінниці, Львові, Івано-Франківську, а також відкрили офіси в Ужгороді та Чернівцях. Виділили одноразову фінансову допомогу кожному ЕPАМеру, та додаткову фінансову допомогу співробітникам та їхнім родинам, які шукали прихисток в інших країнах.

Також ми стали більш гнучкі стосовно роботи з ризиками. Деяку кількість проєктів та команд перенесли в інші країни. Частина команд за кордоном підстраховувала українських фахівців на випадок, якщо вони будуть недоступні.

Однак, таких випадків майже не було, бо українці виявилися справжніми героями. Для мене особисто уся команда відкрилася зовсім по-іншому. Хтось пішов служити, хтось – волонтерити. При цьому усі продовжували працювати: зі сховищ, в автобусах, потягах, шелтерах; вдень, вночі та на вихідних.

За два тижні після початку повномасштабної війни, ми почали отримувати листи від багатьох клієнтів. Вони були шалено вражені, що попри війну українці продовжували розвивати проєкти та не впали у якості. В той момент я зрозумів, що українців неможливо зламати.

«Треба бути завжди готовим»: правила антикризового менеджменту

В обох кризах успіхам компанії я завдячую не собі чи своїм навичкам, а команді. Вона була вже доволі сильна на момент мого приходу у 2021, а за три роки ще більш зміцнилася завдяки постійній взаємодії.

Будь-який лідер – це в першу чергу людина. А страх – це нормальна емоція. Коли 24 лютого 2022 мене розбудили о 4:30 та повідомили, що почалася повномасштабна війна, я злякався. А наступні декілька тижнів кожного ранку прокидався з надією, що то був сон. Але є приказка, що в армії солдати найбільше бояться генерала, що бігає в паніці. Тож я розумів, що потрібно зберігати спокій. В цьому мені допомагає сон, фізичні вправи та медитація. Ці прості дії дозволяють систематизувати думки та знижувати рівень емоцій.

Втім, в перший день повномасштабного вторгнення виявилося, що мені не треба дзвонити кожному з 15 членів своєї core-команди та казати, що кому робити. Всі й так все знали. І хоча ми проводили серію зустрічей, щоб підготуватися до такого розвитку подій, я не очікував, що робота буде настільки злагоджена.

Однією з моїх першочергових задач було написання загального листа про те, що Президент оголосив воєнний стан. Але мене дуже сильно смикали клієнти, родина, спеціалісти тощо і я не міг сконцентруватися. І я дуже вдячний своєму колезі, Максиму Дорошенку, який зараз у лавах ЗСУ, а тоді відповідав за внутрішню комунікацію. При тому, що він був зайнятий евакуацією своєї доньки, він підготував для мене драфт цього листа. Я був вражений тим, як команда відпрацювала. Але я не можу дати універсальних порад, як збудувати таку команду.

На мене сильно вплинула книжка Патріка Ленсіоні, «П’ять вад команди: Притчі про лідерство». Її основна ідея: команда зірок – це не те саме, що команда-зірка.

Одна з найголовніших вад команд – це відсутність довіри. Якщо кожен у команді не може бути відвертим, не виходить здорового конфлікту. В результаті приймаються компромісні рішення, які насправді нічого не вирішують.

Відверта культура спілкування у компанії починається з керівника. Він має ставитися до людей з розумінням, вміти контролювати свої емоції та пояснювати складні речі просто.

Окрім довіри, як фундаменту ефективної команди, я керуюся наступними правилами антикризового менеджменту:

1. До криз треба бути завжди готовим. Будь-який план, навіть поганий, краще, ніж його відсутність.
2. Будь-яке правильне рішення, прийняте запізно, є неправильним рішенням. Цю пораду я взяв з книжки «Наш Айсберг тане. Як досягти результату в умовах змін» Джона Коттера. Це казкова історія про пінгвінів, які в якийсь момент зрозуміли, що їхній айсберг тане і їм треба шукати новий.
3. Для того, щоб люди пішли за тобою, треба дати доступне пояснення, куди та чому. Якщо люди цього не розуміють, вони просто проігнорують запит.
4. У високоефективних командах дуже важливе питання делегування. Лідер завжди має розуміти, що є десятки, сотні людей, які хочуть допомогти і проявити себе, тому кожна така людина має бути наділена повноваженнями робити ті чи інші речі.
5. Великі цілі треба розбивати на маленькі кроки та перемоги. Так навіть неможливі речі стають осяжними.

В цілому людське життя щороку стає складнішим, а проблем та кількості невідомих більшає. Тому дуже важливо просто пробувати, а потім вчитися на своїх помилках. Адаптуватися, знову пробувати, вчитися на помилках і знову адаптуватися. Успішні люди та компанії відрізняються від неуспішних тим, що успішні не бояться робити помилки, робити висновки і рухатися вперед.

Плани EPAM на найближчий рік

Місія EPAM – попри будь-які кризи допомагати клієнтам. Зараз це означає вижити як бізнесу, втриматись та, по можливості, вирости. З урахуванням того, що у 2023 обсяги експорту IT-послуг в Україні впали на 8,5%, цілі доволі амбітні.

Щоб клієнти розуміли, чому вони мають замовляти послуги в Україні, коли тут триває війна, українські команди повинні мати конкурентні переваги. Нам здається, що ключ до цього – опанувати технологію штучного інтелекту краще за інших. Щоб клієнт казав: «Я готовий на ризики, оскільки тут висока якість та більша ефективність, яка не тільки не змінилася, а й покращилася».

Окрім того, нам треба пропонувати рішення, в яких клієнти будуть платити не за команду, а за результат.

У цьому випадку військові ризики відійдуть на другий план, бо, якщо буде результат, клієнт за нього заплатить, а якщо ні – майже нічого не втратить.

Для обох цілей дуже важливий емоційний та моральний стан наших людей. Повномасштабна війна йде вже третій рік і багато хто виснажений через стрес. EPAM приділяє багато уваги цьому напрямку: проводить спеціалізовані івенти, надає можливість користуватись послугами психолога і коуча.

Але попри війну ми вважаємо, що компанія має інвестувати в розвиток молодих талантів. Ми не згортали діяльність нашого EPAM Campus, а навпаки розширили безплатні можливості з профорієнтації для школярів та базові курси для студентів. Відкрили десятки курсів за популярними напрямками, додали нові курси та формати для світчерів і ветеранів, які повертаються до цивільного життя.

Цього року ми плануємо збільшити кількість студентів у 2-3 рази. Бо війна рано чи пізно закінчиться, а якщо ми не будемо спонукати до розвитку талановитих людей, то через 3-5 років можемо залишитися із суттєвим дефіцитом фахівців.

Авторка: журналістка MC.today Вікторія Пушкіна.