«Украинские команды должны иметь конкурентные преимущества»: глава «EPAM Украина» о нынешнем «кризисе выживания»

«Кризис есть всегда», – отмечает глава украинского офиса EPAM Степан Митиш. За три года его руководства компания столкнулась с «кризисом роста» после ковида и «кризисом выживания» – из-за полномасштабного вторжения. Планы на рост отрасли резко оборвались военными рисками.

Адаптироваться к новым условиям рынка, выстоять в обстоятельствах неопределенности Степану Митишу помогли одни и те же меры и принципы. Какие именно – он рассказал в интервью журналистке MC.today Виктории Пушкиной.

«Мы верили, что в следующие два года вырастем вдвое»: о ковидных временах и «кризисе выживания»

Моя карьера в EPAM развивалась органично: как только текущий проект превращался в рутину, сразу появлялся новый вызов. Когда я пришел в компанию в 2006 году, я руководил командами из 10 человек, потом из 100, а затем и из 1 тыс. На момент моего повышения в 2021 году я руководил киевским и винницким офисами, поэтому возглавить «EPAM Украина» было логичным этапом.

Сейчас моя задача – это успех Украины. Это означает рост бизнеса и довольные клиенты. Моя основная команда состоит из 15 человек, которые возглавляют главные органы функционирования компании. Также я тесно работаю с delivery командой из 40 человек – проектных менеджеров, менеджеров по развитию и тому подобное.

Мне посчастливилось возглавить украинский офис EPAM в «золотые времена». В марте 2020 года в IT был ковидный кризис, но уже летом началось оживление, которое быстро превратилось в бешеный рост.

Пандемия заставила бизнесы адаптироваться к жизни онлайн, поэтому отовсюду появлялись запросы на разработку цифровых решений Этот кризис базировался на челлендже «бежать быстрее, чем твои конкуренты». Те времена я вспоминаю с улыбкой и теплотой на душе.

В кризисном 2020 году компания выросла по продажам на 16%, а уже в 2021 — на безумные 41%, при этом команда в Украине выросла с 10 тыс. до 14 тыс. человек.

Осенью 2021 года мы искренне верили, что в следующие два года вырастем вдвое. Уже в декабре стало понятно, что надеяться на это бесполезно. Но хоть мы и начали готовиться к худшему, мы недооценили риски. Я лично до последнего не верил в полномасштабную войну и это мой самый большой провал как главы украинского офиса.

Впрочем, у нас была стратегия на случай вторжения. В первую очередь она была нацелена на эвакуацию сотрудников. Ведь, чтобы они не прекращали заботиться о ваших клиентах, сначала надо позаботиться о самих специалистах. Мы сделали временные шелтеры в Виннице, Львове, Ивано-Франковске, а также открыли офисы в Ужгороде и Черновцах. Выделили одноразовую финансовую помощь каждому ЕРАМеру, и дополнительную финансовую помощь сотрудникам и их семьям, которые искали убежище в других странах.

Также мы стали более гибкими в отношении работы с рисками. Некоторое количество проектов и команд перенесли в другие страны. Часть команд за рубежом подстраховывала украинских специалистов на случай, если они будут недоступны.

Однако, таких случаев почти не было, потому что украинцы оказались настоящими героями. Для меня лично вся команда открылась совсем по-другому. Кто-то пошел служить, кто-то — волонтерить. При этом все продолжали работать: из убежищ, в автобусах, поездах, шелтерах; днем, ночью и на выходных.

Через две недели после начала полномасштабной войны, мы начали получать письма от многих клиентов. Они были безумно поражены, что несмотря на войну украинцы продолжали развивать проекты и не упали в качестве. В тот момент я понял, что украинцев невозможно сломать.

«Надо быть всегда готовым»: правила антикризисного менеджмента

В обоих кризисах успехом компании я обязан не себе или своим навыкам, а команде. Она была уже достаточно сильная на момент моего прихода в 2021, а за три года еще больше укрепилась благодаря постоянному взаимодействию.

Любой лидер – это в первую очередь человек. А страх – это нормальная эмоция. Когда 24 февраля 2022 года меня разбудили в 4:30 и сообщили, что началась полномасштабная война, я испугался. А следующие несколько недель каждое утро просыпался с надеждой, что это был сон. Но есть поговорка, что в армии солдаты больше всего боятся генерала, который бегает в панике. Поэтому я понимал, что нужно сохранять спокойствие. В этом мне помогает сон, физические упражнения и медитация. Эти простые действия позволяют систематизировать мысли и снижать уровень эмоций.

Впрочем, в первый день полномасштабного вторжения оказалось, что мне не надо звонить каждому из 15 членов своей core-команды и говорить, что кому делать. Все и так все знали. И хотя мы проводили серию встреч, чтобы подготовиться к такому развитию событий, я не ожидал, что работа будет настолько слаженной.

Одной из моих первоочередных задач было написание письма для всех сотрудников о том, что Президент объявил военное положение. Но меня очень сильно дергали клиенты, семья, специалисты и я не мог сконцентрироваться. Я очень благодарен своему коллеге, Максиму Дорошенко, который сейчас в рядах ВСУ, а тогда отвечал за внутреннюю коммуникацию. При том, что он был занят эвакуацией своей дочери, он подготовил для меня драфт этого письма. Я был поражен тем, как команда отработала. Но я не могу дать универсальных советов, как построить такую команду.

На меня сильно повлияла книга Патрика Ленсиони, «Пять пороков команды: Притчи о лидерстве». Ее основная идея: команда звезд – это не то же самое, что команда-звезда.

Один из самых главных недостатков команд – это отсутствие доверия. Если каждый в команде не может быть откровенным, не получается здорового конфликта. В результате принимаются компромиссные решения, которые на самом деле ничего не решают.

Открытая культура общения в компании начинается с руководителя. Он должен относиться к людям с пониманием, уметь контролировать свои эмоции и объяснять сложные вещи просто.

Кроме доверия, как фундамента эффективной команды, я руководствуюсь следующими правилами антикризисного менеджмента:

1. К кризисам надо быть всегда готовым. Любой план, даже плохой, лучше, чем его отсутствие.
2. Любое правильное решение, принятое слишком поздно, является неправильным решением. Этот совет я взял из книги «Наш Айсберг тает. Как достичь результата в условиях изменений» Джона Коттера. Это сказочная история о пингвинах, которые в какой-то момент поняли, что их айсберг тает и им надо искать новый.
3. Для того, чтобы люди пошли за тобой, надо дать доступное объяснение, куда и почему. Если люди этого не понимают, они просто проигнорируют запрос.
4. В высокоэффективных командах очень важен вопрос делегирования. Лидер всегда должен понимать, что есть десятки, сотни людей, которые хотят помочь и проявить себя, поэтому каждый такой человек должен быть наделен полномочиями делать те или иные вещи.
5. Большие цели надо разбивать на маленькие шаги и победы. Так даже невозможные на первый взгляд вещи становятся реальными.

В целом человеческая жизнь ежегодно становится сложнее, а проблем и количества неизвестных становится больше. Поэтому очень важно просто пробовать, а потом учиться на своих ошибках. Адаптироваться, снова пробовать, учиться на ошибках и снова адаптироваться. Успешные люди и компании отличаются от неуспешных тем, что успешные не боятся делать ошибки, делать выводы и двигаться вперед.

Планы EPAM на ближайший год

Миссия EPAM – несмотря на любые кризисы помогать клиентам. Сейчас это означает выжить как бизнес, удержаться и, по возможности, вырасти. С учетом того, что в 2023 объемы экспорта IT-услуг в Украине упали на 8,5%, цели довольно амбициозные.

Чтобы клиенты понимали, почему они должны заказывать услуги в Украине, когда здесь идет война, украинские команды должны иметь конкурентные преимущества. Нам кажется, что ключ к этому – овладеть технологией искусственного интеллекта лучше других. Чтобы клиент говорил: «Я готов на риски, поскольку здесь высокое качество и большая эффективность, которая не только не изменилась, но и улучшилась».

Кроме того, нам нужно предлагать решения, в которых клиенты будут платить не за команду, а за результат.

В этом случае военные риски отойдут на второй план, потому что, если будет результат, клиент за него заплатит, а если нет – почти ничего не потеряет.

Для обеих целей очень важно эмоциональное и моральное состояние наших людей. Полномасштабная война идет уже третий год и многие истощены из-за стресса. EPAM уделяет много внимания этому направлению: проводит специализированные ивенты, предоставляет возможность пользоваться услугами психолога и коуча.

Но несмотря на войну мы считаем, что компания должна инвестировать в развитие молодых талантов. Мы не сворачивали деятельность нашего EPAM Campus, а наоборот расширили бесплатные возможности по профориентации для школьников и базовые курсы для студентов. Открыли десятки курсов по популярным направлениям, добавили новые курсы и форматы для свитчеров и ветеранов, которые возвращаются к гражданской жизни.

В этом году мы планируем увеличить количество студентов в 2-3 раза. Потому что война рано или поздно закончится, а если мы не будем стимулировать развитие талантливых людей, то через 3-5 лет можем остаться с существенным дефицитом специалистов.

Автор: журналистка MC.today Виктория Пушкина.