Михайло Винницький: «У вищій освіті триває інтенсивна трансформація»

Коли ми говоримо про реформи в освіті, то зазвичай маємо на увазі школу. Однак зміни очікуються й у вищій освіті. У влади є Стратегія розвитку вищої освіти та операційний план до неї. Щоб донести плани стосовно змін до ректорського корпусу, Міністерство освіти і науки зібрало на зустріч близько 200 ректорів. Таку зустріч можна вважати безпрецедентною, тому що зазвичай інтереси ректорів на перемовинах із владою представляють ректорські спілки чи інші громадські організації. Темою зустрічі були виклики, що стоять перед вищою освітою, та дії на випередження, які пропонує МОН. «Починається етап імплементації багатьох елементів реформ і трансформацій, і зараз дуже важливо забезпечити пряму взаємодію між МОН і кожним університетом країни», — наголошує заступник міністра освіти і науки Михайло Винницький.

ZN.UA розпитувало його про те, які зміни плануються.

— Пане Михайле, крім викликів, пов’язаних із війною (я маю на увазі навчання під обстрілами й тривогами, руйнування матеріальної бази університетів), які ви бачите ще?

— Найголовніше питання, з якого в нас починається й закінчується кожен день, — це все ж таки війна й усе, що пов’язано з руйнуваннями, спричиненими ворогом. А у відповідь ворог бачить нашу стійкість. І саме це ми маємо щодня забезпечувати.

Але є й інші питання, що спонукають нас не так до стійкості та збереження надбань нашої системи, як до її трансформації. Ми бачимо зараз певне розшарування між якісними закладами вищої освіти, що показують дуже хороші результати наукової роботи, впроваджують інноваційні освітні програми, здійснюють якісний відбір вступників, і тими, які дещо відстають від решти. Й це відставання не обов’язково пов’язане з військовими діями чи розташуванням у прифронтових зонах. Коли маємо відставання деяких університетів у західному регіоні, а інноваційні рішення — на сході, розуміємо, що розшарування, яке ми спостерігаємо, — це не обов’язково виклик війни, а радше наслідок відмінної в різних університетах управлінської спроможності їх керівництва.

— У чому проявляється відставання деяких закладів?

— Наприклад, у результатах вступної кампанії. Як відомо, найсильніші студенти навчаються державним коштом — отримують бюджетні місця або гранти за широким конкурсом, за результатами НМТ. Якщо в закладі вищої освіти менш як третина студентів при вступі отримали державну фінансову підтримку, це означає, що заклад не здатний привабити вступників із хорошими балами, а навпаки, цікавить тих, хто має низький бал. Для нас рівень менш як 30% вступників із державною підтримкою — це така червона лінія. Коли в закладі таких талановитих вступників менше, а 70–80% — люди, які мають низькі бали на НМТ, це вже свідчить про проблеми. В Україні є чимало і державних, і приватних закладів, які перетнули цю межу. В минулому приватні заклади аргументували, що в них мало бюджетників, бо вони самі так вирішили, адже не хотіли зв’язуватися з державною бюрократією й тому відмовлялися від бюджетних місць. Але цього року запрацювала система грантів, за якими студенти з пристойними балами отримували кошти від держави й несли їх куди хотіли. І ось тепер уже остаточно оприявнилося, куди несуть кошти вступники з вищими балами. І часом привабливі для сильних вступників заклади розташовані на прифронтових територіях (наприклад, у Сумах чи Харкові), а менш привабливі — в Києві чи на заході України. І коли ми зараз розглядатимемо питання модернізації мережі закладів освіти — кого до кого приєднувати в процесі укрупнення, — то серед інших критеріїв враховуватимемо відсоток контингенту, який отримує державну фінансову підтримку для здобуття вищої освіти. Бо що вищий цей відсоток, то привабливішим є заклад для здібного вступника.

— Скільки зараз університетів в Україні?

— Зараз в Україні 151 університет державної форми власності, з яких 121 — у підпорядкуванні Міністерства освіти і науки, а решта — в підпорядкуванні інших міністерств. Також є коледжі (деякі з них пропонують бакалаврські програми) й наукові установи, в яких відкрито аспірантури. Ще в нас є близько 90 приватних університетів, і серед них особливо помітне розшарування: є дуже велика відмінність між топовими приватними університетами (їх на всю країну — п’ять-шість) і рештою. Топові дають якісну освіту й приваблюють сильних абітурієнтів, до решти вступають переважно ті, хто не може пройти вступний конкурс до державних закладів, і є сумніви в тому, чи такі студенти взагалі мали б здобувати вищу освіту.

— Отже, один з викликів, який стоїть зараз перед системою вищої освіти, — скорочення мережі. Припускаю, він викличе спротив у тих, хто підпаде під оптимізацію.

— Ми дуже часто вважаємо, що оптимізація чи модернізація мережі відбувається важко, бо в нас на початку цього етапу було декілька невдалих рішень. Я це визнаю, це були мої особисті помилки в підходах до підготовки рішень про укрупнення.

Але крім двох невдалих спроб, за 2024 рік ми провели дев’ять успішних реорганізацій ЗВО — ще ніколи Міносвіти не ухвалювало за рік так багато рішень про зміни в мережі. Я підозрюю, що про більшість із цих рішень ви навіть не знаєте. Вони стосувалися Миколаєва, Одеси, Дніпра, Харкова, Києва, Львова та Кривого Рогу. До цих міст зараз прямує дороге обладнання для нових лабораторій у реорганізованих університетах — у кожному інвестиція сягатиме півтора мільйони доларів. За цей рік на науково-навчальне обладнання в модернізованих університетах (на нові лабораторії, мікроскопи, дослідницьку апаратуру тощо) виділено 12 мільйонів доларів. За весь період незалежності такого масштабного фінансового вливання в систему вищої освіти ще не було.

— Чи є певні критерії, за якими ви визначатимете, яких університетів точно не торкнеться реорганізація, а які заклади варто об’єднати?

— Не підлягатимуть укрупненню ті ЗВО, які є єдиними у своєму місті. Переважно йдеться про так звані містоутворюючі заклади в містах із населенням менш як 100 тисяч осіб. Це часто унікальні інтелектуальні осередки, які однозначно мають і далі існувати й розвиватися. Ми постараємося найближчим часом ініціювати спеціальні програми інвестицій у такі заклади, адже світовий досвід якраз вказує на перспективу розвитку так званих університетських міст — наприклад, Кембридж, Оксфорд, Гейдельберг, Принстон...

Стосовно інших планів модернізації нашої мережі закладів вищої освіти можу сказати, що радянська традиція, за якою заклади вищої освіти були організовані за галузевою специфікою, поступово відійде в минуле.

— Ви маєте на увазі харчові, машинобудівні, залізничні університети?

— Так, і автодорожні, друкарські, юридичні, екологічні, лісотехнічні, навіть економічні чи аграрні. Всі ці галузеві заклади ми успадкували з радянських часів, коли кожну галузь промисловості обслуговував спеціальний заклад освіти. Натомість європейська традиція від такої галузевої специфіки університетів давно відмовилася. Там уже давно йдеться про багатогалузеві, універсальні заклади, які можуть бути або технічного чи технологічного спрямування, або працювати у формі класичних університетів. А причина такого укрупнення проста: в більшому, багатогалузевому закладі більше варіантів вибіркових предметів. Масштаб дає змогу краще забезпечити індивідуальні траєкторії підготовки студентів, у них ширший вибір предметів, більша конкуренція між викладачами за студента й, відповідно, краща якість освітнього середовища. Я вже мовчу про те, що в більшого закладу ширші фінансові можливості, що дає йому змогу масштабніше розвивати той чи той дослідницький напрям.

— Які типи закладів будуть в Україні?

— Можемо говорити про три типи закладів, до яких переходитимемо поступово. Перший — це класичний університет, у якому розвиваються програми гуманітаристики, соціальних наук, природничих спеціальностей. Часто в таких закладах функціонують автономні медичні факультети чи інститути, й студенти-медики молодших курсів мають доступ до найкращих викладачів класичних кафедр до того, як переходять до практичних чи клінічних дисциплін на старших курсах. У сильних класичних університетах розвинута наукова інфраструктура, в найрозвинутіших понад 40% студентів — магістри та аспіранти. Далі маємо прикладні університети чи університети прикладних наук, як їх зараз називають у ЄС. Це заклади, які співпрацюють із бізнесом у напрямі прикладних досліджень, у яких розвиваються дуальні програми (навчання в аудиторії поєднується з навчанням на робочому місці. — О.О.), де йдеться про пріоритет підготовки до ринку праці. І також ми вбачаємо потребу в подальшому розвитку відносно маломасштабних світоглядних академій. Це може бути або у форматі Liberal Arts, що особливо підходить для закладів у маленьких містах, або у форматі художніх чи музичних закладів. До речі, щодо останніх — немає жодного сенсу приєднувати консерваторію до університету, адже музична освіта не передбачає великої вибірковості предметів чи формування кругозору через розвиток широких компетентностей. Така вже специфіка мистецької освіти. Натомість гуманітарна чи соціально-економічна освіта, чи навіть комп’ютерна інженерія можуть бути запропоновані в широкопрофільному, міждисциплінарному форматі. Приклад такого підходу показують Острозька академія, Могилянка, Український католицький університет — вони є радше неприкладними світоглядними центрами, які концентруються переважно на бакалаврській освіті й ніколи не будуть потужними науковими центрами. Але ці ЗВО популярні серед вступників і відповідають потребі суспільства в підготовці громадян із широким, часто критичним світоглядом.

— Скільки університетів планується залишити після модернізації?

— Хочу наголосити, що йдеться про еволюційний процес, а не про те, що от від завтра всі мають перепрофілюватися на якийсь один із типів університетів. Цей процес триватиме роками й, гадаю, десь до 2030 року в нас буде модернізовано мережу закладів вищої освіти. І якраз на момент вступу до Європейського Союзу ми матимемо такі самі типи закладів освіти, як і в Європі. А скільки нам треба навчальних закладів? Це хороше питання. Ми розраховуємо приблизно на сотню, але це не є якась жорстка цифра, вона приблизна. Ми виходимо на неї з урахуванням демографічної ситуації. Треба розуміти, що в кожній області й у кожному місті, де зараз є заклад вищої освіти, він має й далі існувати.

— Чи будуть запроваджені якісь стимули для університетів, щоб вони хотіли об’єднання?

— Я вже згадував, що цього року за рахунок спеціальної програми Світового банку ми інвестуємо півтора мільйона доларів у кожен реорганізований заклад. Окрім того, у формулі розподілу бюджетних коштів передбачено коефіцієнт, за яким реорганізований заклад отримує більше коштів. Це є в додатку до критеріїв формули, які винагороджують наукову роботу, надають переваги під час розподілу коштів, якщо є здобутки в плані інтернаціоналізації, якщо випускники закладу працевлаштовані тощо. Саме для того, щоб укотре пояснити критерії, за якими прозоро розподіляються бюджетні кошти між закладами, ми нещодавно збирали в МОН усіх ректорів. Вони мають розуміти, що має відбутися в їхніх університетах, аби вони отримали більше бюджетних коштів, зокрема на комунальні послуги, зарплати тощо.

— До речі, про зарплату. Якщо ми говоримо про якісну вищу освіту, було б добре, якби університети мали можливість запрошувати викладати класних фахівців на високі зарплати без прив’язки до тарифної сітки.

— У закладах, де працюють вправні керівники, така можливість уже є. Тарифна сітка не обмежує зарплат викладачів, це радше певна межа, нижче за яку не можна встановлювати мінімальну винагороду викладачеві. Натомість у закладах, де є нормальні керівники, які приваблюють сильних студентів (а отже, й фінансування) і показують хороші результати в науці, інтернаціоналізації, працевлаштуванні, доплати до зарплат викладачів можуть становити 100–150% від окладу, а ще за особливі досягнення можуть виплачувати премії. Правда, я не казатиму, що рівень зарплат викладачів по країні мене задовольняє, абсолютно ні. Але звертаю увагу на те, що не Міністерство освіти і науки забезпечує зарплати викладачам. Зарплати насамперед залежать від кількості та якості контингенту студентів у закладі. Далі, за згаданою формулою, конкретна сума, яку заклад отримує від держави за підготовку кожного студента, коригується залежно від виконаних критеріїв — наукових досягнень, інтернаціоналізації, працевлаштування тощо. Але в основі — залежність від контингенту. Якщо в закладі мало бюджетників, а отже, мало вступників із хорошими балами ЗНО/НМТ, то, відповідно, це означає, що там будуть малі зарплати. Якщо в закладі мало контрактників, тим більше з грантами, а отже, з вищими за середній балами ЗНО/НМТ, то там будуть малі зарплати. Ті заклади, в яких зарплата доцента становить, наприклад, 12 тисяч гривень, вочевидь, не надто привабливі для студента, що свідчить про проблеми насамперед із управлінням, із успішністю керівництва самого закладу.

— Чи правда, що на конкурентні (популярні) спеціальності буде підвищено мінімальну вартість навчання на контракті?

— З вартістю контракту в нашій країні склалася дивна ситуація. В Європі університетам установлюють верхню межу вартості навчання, а в Україні — нижню (це так звана індикативна собівартість). На жаль, чимало ЗВО ставлять ціни на контракт наполовину або й більше нижчі, ніж сума, яку сплачує держава університету за кожного студента-бюджетника. І коли держава дає, наприклад, на підготовку одного студента 55–56 тисяч гривень на рік, а студент-контрактник навчається за 25 тисяч, постає два запитання. Перше: чи не коштом держави частково оплачується навчання цього контрактника? (Насправді так воно і є.) І друге: чи можна якісно підготувати студента будь-якої спеціальності за 25 тисяч гривень? Звісно, не можна. Це теж до питання про низькі зарплати викладачів. Через відсутність коштів в університеті заклад не здатний виплатити доплати й премії, а далі фактично йдеться про деградацію системи. Тому нам поступово, не різко, але однозначно потрібно підвищувати вартість вищої освіти. Розуміючи, що платоспроможність нашого населення низька, ми не зменшуємо кількості бюджетних місць і впроваджуємо систему грантів для сильних студентів, які не потрапляють на бюджетні місця.

— Якість вищої освіти залежить не в останню чергу від її топменеджерів, тобто ректорів. Тут щось зміниться?

— Ми зараз маємо ситуацію, коли дуже активно змінюється керівництво закладів вищої освіти, оновлюється ректорський корпус. За останні півтора року по всій країні змінилося двадцять два ректори — в Києві (зокрема й у КПІ, де ректор не змінювався більш як 30 років), Львові, Харкові, Івано-Франківську, Дніпрі, в інших містах...

— Ці ректори змінилися, тому що в них закінчилися контракти. А які стимули бути ефективними є для тих, хто керує університетами? Показники ефективності (КРІ), прописані в контракті ректора?

— Показники ефективності КРІ — це хороша, правильна ідея. Там, де ректор сильний, ці показники є дороговказом, виявом узгоджених пріоритетів. Але не варто вважати, що КРІ — це можливість контролю над діяльністю ректора з боку МОН як працедавця. Зараз, якщо ректор не виконує встановлених у контракті ключових показників ефективності й у підсумку міністерство виносить йому догану, будь-який суд цю догану за лічені дні скасує. Ми маємо за останній рік два такі випадки. Тому я скептично ставлюся до того, що Міністерство освіти і науки нібито контролює того чи того ректора. Це радше відносини партнерства.

А сильна академічна спільнота — це дієвий механізм контролю. Ініціативні викладачі, професори й доценти через важелі впливу на рівні кафедри чи факультету або, можливо, через вчену чи наглядову раду можуть реально вплинути на розвиток університету. Було б бажання.

— Які важелі впливу на ректора мають співробітники університету?

— У науково-педагогічних працівників є вибір. Якщо все погано, вони можуть піти працювати до іншого університету. Це насправді найдієвіший, хоча й найрадикальніший спосіб впливу на неефективний менеджмент. Можна так само говорити й про вплив студентів — вони теж мають змогу змінювати університети, поновлюватися, переходити до якісніших закладів. Це, до речі, одна з трансформаційних реформ, яку ми нещодавно провели, — ухвалили Положення про поновлення і переведення, згідно з яким студенти мають можливість перейти до іншого закладу й узяти з собою своє бюджетне місце. Але найбільший вплив на ректора здійснюється через вчену раду й такі засоби, як, наприклад, опитування студентів і викладачів, які є обов’язковими в університеті.

— На зустрічі з ректорами ви наголошували на тому, що мотивуватимете ЗВО до пріоритетних видів діяльності фінансовими стимулами. Що це означає?

— Успіх закладу залежить від його специфіки, від обраної стратегії розвитку. Наприклад, для деяких університетів важливі дуальні програми, для інших — міждисциплінарні. Дедалі більшої популярності набирають спільні освітні програми з іноземними партнерами чи інститутами Академії наук. Також вимірюємо успіх наукової діяльності закладів, тобто їх присутність у міжнародних рейтингах. Іще важливою є інтернаціоналізація, а отже, здатність брати участь у міжнародних проєктах, альянсах європейських університетів, програмах академічної мобільності, отримувати донорське фінансування в програмах «Еразмус+», «Горизонт. Європа». Ці пріоритетні діяльності для закладу вищої освіти формують його специфіку, й від їх успішності залежить рівень фінансування.

— З початку повномасштабної війни участь у міжнародних програмах ускладнювалася тим, що чоловіки не могли виїжджати за кордон. Якою є ситуація зараз?

— Хлопці-студенти мають змогу виїжджати за міжнародними програмами з початку 2024 року. Викладачі університетів також можуть їздити на конференції та програми підвищення кваліфікації. Для виїзду військовозобов’язаних науково-педагогічних працівників потрібен лист МОН до Державної прикордонної служби з проханням розглянути можливість перетинання кордону. З 1 січня до 30 вересня 2024 року міністерство підготувало 1297 таких листів. За цей період вчасно не повернувся з-за кордону аж один науково-педагогічний працівник. Хочу звернути увагу: один із 1297. Так само звертаю увагу на те, що з 1 січня до 1 квітня 2024 року заклади вищої освіти направили за кордон для участі в програмах академічної мобільності 561 студента. Повернулися всі без винятку. Я вважаю, що це дуже хороша статистика.

— Один із чинників модернізації системи вищої освіти — це якісна вступна кампанія. Чи планується щось нове в правилах вступу-2025?

— Порівняно зі вступною кампанією-2024 суттєвих змін не буде. В нас з’явиться фахове вступне випробування з історії мистецтв для тих, хто вступає на мистецькі спеціальності до магістратури. Також з’явиться новий іспит для вступників до аспірантури, яким перевірятимуть знання з методології наукових досліджень. Як і минулого року, вступ до аспірантури на денну форму буде лише за державним замовленням, контракт буде лише на заочну чи вечірню форму. До речі, це питання принципове — обумовлене не лише потребою боротьби з особами, які використовують аспірантуру не за призначенням. Інвестиція держави в аспірантуру — це прояв того, що ми дбаємо про майбутнє нашої вищої освіти, про оновлення її науково-педагогічних кадрів.

— Щодо використання вищої освіти не за призначенням, а саме — про можливих ухилянтів. ZN.UA робило запит до Міністерства освіти і науки про кількість вступників віком 25+. Спостерігаємо цікаву аномалію, коли серед чоловіків цієї вікової категорії 2023 року був дуже великий попит на вищу освіту, а цього року спав. Чому так?

— Так сталося тому, що Міністерство освіти і науки ухвалило два важливі рішення, які діятимуть і наступного року. Перше — якщо особа здобуває вищу освіту не за послідовністю (тобто не продовжує навчання, а вступає заново на вже здобутий рівень), то не отримує відстрочки від мобілізації. Відповідно, якщо ти вже маєш бакалавра, будь ласка, здобувай іще раз бакалавра, нема проблем, але цей другий раз не дає тобі права на відстрочку. Якщо ти вже маєш магістра, здобувай, будь ласка, ще раз магістра. МОН зацікавлене в тому, щоб максимальна кількість людей здобувала вищу освіту, але не варто плутати права на освіту з обов’язком захищати державу. Відстрочка від мобілізації надається тільки якщо відповідний рівень вищої освіти здобувається вперше. Це легко відстежується через ЄДЕБО, адже саме через цю базу формується довідка для ТЦК.

— Модернізація системи вищої освіти назріла давно, ми почали її реформування ще 2014 року. Сподіваємося, цього разу вона буде ефективною.

— Трансформація вищої освіти — це безперервний процес. Якісь аспекти запустилися вже десять років тому — після Майдану. Деякі впроваджуються зараз. Нам потрібно більше комунікувати з академічними спільнотами та суспільством стосовно того, як саме це все має імплементуватися. Наприклад, ми говорили вище про забезпечення індивідуальних освітніх траєкторій студентів. Це передбачає зміну стандартів освіти. Ці стандарти пов’язані з новим переліком галузей і спеціальностей. Цей документ потрібен для гармонізації нашої системи вищої освіти з європейською, але він також стимулює нас оновлювати зміст кожної освітньої програми. Ця копітка робота триватиме впродовж наступного року, а ймовірно, й 2026-го.

От саме зараз нас усіх має найбільше турбувати питання фінансування закладів вищої освіти 2025 року. Ми вже маємо проголосований бюджет, певний досвід вдалого експерименту з упровадження системи грантів на додачу до всім знайомої системи державного замовлення. Зараз систему грантів слід запровадити на рівні закону. Також цього року вже вдруге діятиме практика розподілу бюджетних коштів між закладами вищої освіти за формулою, що враховує ефективність роботи ЗВО і стимулює їх працювати якісно.

Попереду багато планів. Я радий, що в нас багато сильних ректорів, із якими можна ці трансформації впроваджувати. Це спільна робота задля розвитку наших університетських спільнот. Маємо її провести, щоб вийти з цієї жахливої війни сильнішим суспільством, готовим до повноправного членства в ЄС.