Оксана Сухорукова: «Протягом останніх місяців команда живе в умовах, коли нас намагаються знищити»

Військовим і волонтерам недовго довелося радіти «свіжій крові», яка в листопаді 2023 року з’явилась у Міноборони у вигляді новоствореного Департаменту охорони здоров’я, покликаного нарешті формувати політику в цій сфері, здійснювати аналіз, створювати нормативну базу та розробляти стандарти, зокрема навчання та забезпечення.

З 31 січня його директорку Оксану Сухорукову звільняють із посади. Разом із нею йде й уся команда департаменту. Гадаю, не варто довго пояснювати, що це означає зміну пріоритетів на цьому напрямі та якщо не повну зупинку, то значне гальмування вже запущених процесів.

Цікаво, що формальною причиною звільнення є не погана робота очільниці. Наприкінці 2024 року керівник держслужби Міноборони оцінив її як позитивну. Просто міністерство раптом вирішило… замінити посаду із цивільної на військову.

Насправді спроби правдами й неправдами зупинити роботу одного з небагатьох департаментів у МО, які справді працюють на результат, тривали весь час, відколи департамент набув спроможності, а військові та медики на фронті відчули перші результати його роботи. Після зміни заступників міністра оборони, а відповідно й пріоритетів, такі спроби посилилися. Передостанню громадськості вдалося зупинити в листопаді 2024-го.

Про результати роботи департаменту, причини звільнення, а також про те, до зупинки або гальмування яких процесів це може призвести, ZN.UA розмовляло з поки ще директоркою Департаменту охорони здоров’я при Міноборони Оксаною Сухоруковою.

— Оксано, ти нечасто даєш інтерв’ю. До речі, так само, як і твоя команда. Я так розумію, що зараз ти погодилася, бо 1 січня вам під ялинку поклали «подаруночок»?

— Так. 1 січня ми отримали директиву, в якій посада директора департаменту змінюється з цивільної на військову. Я отримала повідомлення про звільнення відповідно до закону про Держслужбу. Тобто 31 січня мене мають звільнити.

Тим часом наприкінці року ми проходили оцінювання. Його затвердив керівник держслужби Міноборони. Роботу співробітників оцінено як відмінну, мою — як позитивну. А відразу після цього надходить директива: «З метою посилення напрямку формування державної політики з питань охорони здоров’я військовослужбовців …, пропонуємо замінити посаду директора Департаменту охорони здоров’я з цивільної на військову із штатно-посадовою категорією «полковник».

— Тобто офіційно йдеться не про зміну вектора роботи або незадовільні результати, а виключно про формальну зміну керівника?

— Ну, це ж не нова історія. В листопаді вже була така сама директива про зміну штатної посади. Тоді в Міноборони з’явився начмед харківського госпіталю В’ячеслав Курінний, якого представили як наступного керівника Департаменту охорони здоров’я. Він був радником Сергія Мельника (новопризначений заступник міністра оборони, бригадний генерал юстиції. — Л.Л.). Тоді громадськість стала на захист, бо нове призначення несло ризики надовго заблокувати роботу всього департаменту. Ситуацію вдалося відкотити назад. На тому етапі міністр дав гарантію, що департаменту нічого не загрожуватиме. Проте історія триває. Тепер знайшли нове прізвище, яке не дасть змоги громадськості гучно реагувати. Але тут питання не в прізвищі.

— А в чому? Я бачу метод, який використовують, але не розумію причини.

— Про справжню причину я можу тільки здогадуватися, напряму зі мною про це ніхто не говорив.

В чому полягали мої основні розбіжності з позицією Мельника, з приходом якого почалися «гойдалки» з департаментом?

Якщо говорити про військову медицину й про те, що коїться зараз у публічній площині, то в політичному колі всіх цікавить те, що відбувається в тилу, а саме — питання харчування, реабілітації, маршрутів пацієнтів, адаптивного одягу тощо. Це важливі питання, але вони хоч якось вирішуються. А от питання стосовно того, що відбувається на фронті, не порушуються взагалі.

За попереднього заступника питання медицини на фронті активно рухались. У березні 2024 року Міністерство оборони взяло на себе лідерство у формуванні політики стосовно військової медицини. Того, що відбувається в зоні ведення бойових дій. Раніше цього функціоналу в міністерства не було. Ми вперше поставили на рівні МО питання тактичної медицини, яке до цього ніяк не регулювалося.

— А ким і чим це регулювалося раніше? Бо ж якась тактична медицина була?

— Тут було дике поле. Почасти регулювало Командування медичних сил, почасти — кожне командування під себе. В одному з досліджень того часу мене вразила фраза «Рівень підготовки не поганий, він невідомий». Я дуже вдячна громадськості, яка була залучена в процес підготовки військовослужбовців. Бо держава й донині не має можливості повністю закрити цю потребу.

На сьогодні в нас є наказ, який регулює обсяги надання домедичної допомоги. Є наказ, який регулює склад аптечок і наплічників, сучасний, такий, що відповідає обсягам. І на початку цього року вийшов наказ про затвердження стандартів підготовки з надання домедичної допомоги. Стандарти були напрацьовані ще влітку минулого року, але з вересня місяця перебували на погодженні то в Генштабі, то в МО.

Якби РНБО й офіс президента не ставили нам це в плани, історія тяглася б невідомо скільки. Всередині міністерства з погодженнями була ціла епопея. Але, слава Богу, в січні стандарти вийшли. Якщо встигнемо, то запустимо ще стандарт по бойовому медику.

Відбулися справжні зміни — це вже дає можливість готувати стандартизовані програми підготовки військовослужбовців.

З вересня на погодженні перебуває ще один наказ, який регламентує умови організації та проведення заходів із підготовки військовослужбовців до надання домедичної допомоги: яким має бути навантаження на інструкторів, забезпечення навчальних центрів тощо. Сподіваюся, ми встигнемо його затвердити.

— Якщо не помиляюся, були ще накази стосовно догоспітальної медичної допомоги? І там теж був абсолютно новий принцип?

— Вийшов наказ про обсяги надання догоспітальної медичної допомоги. Він ґрунтується на стандартах НАТО, але з урахуванням досвіду вже нашої війни. Це більше про філософію та взаємодію, про управління. Бо якщо говорити про військову медицину в зоні ведення бойових дій, то це — колапс управління. Це відсутність необхідних навичок та інституцій, які б навчали військових лікарів. Цивільна та військова медицина — все ж таки різні речі.

Вводиться передбачене стандартами НАТО поняття чотирьох ролей. Якщо дуже спрощено, то Роль 1 — це надання медичної допомоги без хірургічних втручань на догоспітальному етапі. Роль 2 — з хірургічними втручаннями на догоспіталці. Роль 3 — це вже перші госпіталі, де є КТ, генерація кисню. А Роль 4 — це багатопрофільні лікарні, де військовослужбовці отримують повний комплекс медичної допомоги. На внутрішнє погодження відправлено документ, який описує фундаментально інший, модульний підхід до організації медичної підтримки. Наприклад, зараз, незалежно від комплектування, навичок і наявних ресурсів, медичний пункт повинен організовувати медичну підтримку в повному обсязі, що включає медичну допомогу до хірургічного втручання. При цьому не важливо, ким і як закрито штатку.

Згідно ж зі згаданим наказом, можна буде об’єктивно визначити свою спроможність і відповідно до неї надавати медичну допомогу.

Наріжним каменем тут є питання управління цими спроможностями, включно з обсягами надання допомоги, людськими ресурсами та наявним обладнанням. Управління та планування — де розмістити Роль 1 чи Роль 2? Як визначити спроможність військових підрозділів надати ту чи іншу допомогу? І тут я вдячна за допомогу військовим медикам усіх ланок — від рівня батальйону до КМС, із якими ми все це розробляли.

Ще важливий момент — уся ця система має бути не тільки стандартизована, а й об’єднана між собою, зокрема безперервним обміном даними. На сьогодні в нас розгорнуто медичну інформаційну систему ЗСУ, в якій уже можна подивитися, що відбувається в госпіталях. Це дає змогу зберігати дані пацієнтів у електронному вигляді; здійснювати обмін цими даними між військовими госпіталями; збирати статистичні дані, на основі яких можна ухвалювати зважені управлінські рішення й дивитися, що треба відкоригувати в контексті надання медичної допомоги й організації медичного забезпечення.

В перспективі цифровізація має починатися ще з військових частин. Ми провели тестування на Запорізькому напрямку. Розробили первинну медичну картку (це заміна ще радянської паперової форми 100), яка має стати прообразом травма-реєстру. Цей наказ зараз на реєстрації в Мін’юсті.

Паралельно з цим розроблено цифровий продукт. Причому в дуже зручному планшетному варіанті: лікар може описувати допомогу, яку надав, просто натискаючи пальцем на те чи інше поле на екрані планшета. Це дасть змогу військовослужбовцю не заморочуватися, де його «форма 100» і як її не загубити; як зібрати всі медичні документи, щоб потім не було проблем із лікуванням, проходженням військово-лікарської комісії (ВЛК), виплатами, підтвердженням того, що він отримав поранення, захищаючи Батьківщину.

— Це нарешті має призвести до зменшення паперової документації в медичних підрозділах, скасування купи журналів, підготовки звітів тощо?

— Так. Розкажу смішний випадок на фронті. Я спілкувалася з лікарями, раптом підіймається один і каже: «Я тебе знаю, ти ж у МОЗ працювала, eHealth розгортала. Хочу вибачитись. Я сімейний лікар із Маріуполя. Проклинав тебе під кожним постом за те, що заганяєте нас у цифру. Боже, як я тебе ненавидів… А тепер я тебе прошу: дай нам тут eHealth».

Тому зараз нам треба розгорнути медичні інформаційні системи не лише в госпіталях, а й у військових частинах. У нас є домовленість з одним із благодійних фондів, готовим забезпечити планшетами всі частини в зоні бойових дій, аби прискорити цей процес. Тут основне — короткий термін реалізації проєкту.

— Наскільки я розумію, це не єдиний приклад роботи в тісному контакті з фондами? Ваш департамент — один із небагатьох, де є постійна взаємодія, а не перекидання відповідальності. Бо для неприбуткового сектора, який набагато мобільніший, робота з державними структурами — окреме коло пекла. До речі, ти відчуваєш себе представником держави в цій роботі?

— Ми працюємо з усіма, хто хоче долучитися до тих чи інших процесів. Ба більше, майже всі наші проєкти запущені виключно завдяки співпраці або з нашими українськими благодійними фондами, або з міжнародними партнерами. Гадаю, кожен з нас відчуває себе частиною держави. Ми воюємо за цю державу. Вмираємо за неї. Я почуваюся відповідальною за те, що відбувається на лінії фронту. Ми не можемо взяти кількістю, тільки якістю.

Щодо людського капіталу, то наш єдиний шанс — виживати більше та лікуватися краще, ніж наші вороги. Тому все, що ми зробили за цей рік, спрямоване саме на виживання кожного конкретного бійця, який потрапляє до лав ЗСУ.

2014 року про тактичну медицину взагалі ніхто не чув. Її в країну завезли волонтери й почали розвивати цей напрям із купою трактувань і власних бачень. Потім був проєктний офіс реформ і створення 205-го навчального центру. Але далі воно не дуже «поїхало». Зараз ми говоримо про те, що в нас має бути правильно побудована система підготовки, щоб людина, незалежно від того, до якого навчального центру потрапила, отримала стандартизовані знання, які допоможуть їй вижити в разі поранення. Й про те, що склад аптечки має відповідати набутим людиною знанням. Поранений військовослужбовець має розуміти, що допомогу йому нададуть у тому обсязі, який максимально допоможе зберегти його життя та функціональність. Що на етапах евакуації не буде затримки і що він не потрапить із Ролі 2 в Роль 1, бо маршрутів не прорахували.

— Тобто є сподівання, що мій конкретний побратим за певний час не думатиме, як не втратити свідомості на шляху еваку й не загубити тієї клятої форми 100, без якої його ніби й не існує; і не кататиметься по п’ятьох стабіках в одному секторі, бо ніхто не розуміє, куди і хто має везти його далі?

— Я хочу в це вірити. Проте ми можемо написати 100500 чудових наказів, які розповідають, як треба робити, але якщо на місцях ці накази не виконуватимуть, то нічого не зміниться.

Міністерство формує політику. Наше завдання — розробити правила та процедури, які можливо реалізувати з огляду на наші спроможності. Я маю на увазі як людський, так і фінансовий капітал. І часові обмеження також. Звісно, було б чудово готувати бойових медиків так, як це робить американська армія, — не менш як три місяці. Але в нас немає цього часу. І формуючи державну політику, це також потрібно враховувати.

Ми даємо інструмент. А далі — відповідальність ЗСУ, як цей інструмент використовуватимуть медичні підрозділи, госпіталі, їхнє безпосереднє керівництво. Під час і після впровадження ми отримуємо зворотний зв’язок від військ для корекції певних моментів.

— А яким чином усе це співіснує з цивільною медициною? Бо на певному етапі кордони між ними розмиті та майже непомітні. І як узагалі військова медицина впливає на цивільну?

— Військова і цивільна медицина — два паралельні світи. Ми маємо залишки медичної системи, яка розвивалася після Другої світової війни, коли є відомча і є цивільна медицина. Тоді військова медицина дійсно зробила крок уперед, увібравши всі новітні дослідження і технології того часу. Але потім були довгі десятиліття миру. І тоді великий крок уперед зробила саме цивільна медицина.

Коли я працювала в Міністерстві охорони здоров’я, ми говорили, що приміщенням деяких наших лікарень — 50–70 років, і їх неможливо осучаснити, бо неможливо забезпечити там відповідні підходи. Коли зараз мені кажуть, що ось цьому госпіталю вже 180 років, і пропонують показати, як відремонтували хірургічний корпус, то я навіть дивитися не хочу. Бо з приміщення церкви ніколи не вийде лікарня, хоч би скільки грошей туди вкладали. А таке — з більшістю наших лікарень. А ще є не тільки Міноборони, а й СБУ, МВС, купа інших паралельних систем. Кожна має свої протоколи і внутрішні формуляри, табелі оснащення.

Повномасштабне вторгнення почало ці системи зливати, вони почали перемішуватися, — поранені можуть отримувати медичну допомогу не тільки у відомчих лікарнях. Їх починають лікувати за стандартами, прийнятими в нашій країні у військовій медицині, а потім вони потрапляють у цивільний заклад, де зовсім інші підходи.

Рано чи пізно ми прийдемо до злиття цих систем, бо не настільки багаті, аби фінансувати паралельні світи.

Крім того, у нас є унікальна можливість побудувати суперсистему, яку зможемо утримувати як у мирний, так і у воєнний час. Взаємодія двох систем дає мультиплікаційний ефект, ефект синергії, і ми маємо скористатися цим досвідом.

Ця колаборація вже пішла на рівні електронних медичних записів. Тобто це єдиний цифровий простір, де зберігаються дані про всіх громадян України, незалежно від їхнього статусу. На рівні маршрутів пацієнтів і навіть системи фінансування. До речі, деякі госпіталі уклали договори з Національною службою здоров’я України.

— Але це госпітальна ланка. А що стосується догоспітальної? Ми ж усе ще не маємо місточка між цивільним лікарем і військовим.

— Це система, яку треба будувати. Цивільний лікар має розуміти, що таке військова медицина, як побудовані Збройні сили України, які там взаємовідносини. От людина з цивілки приходить у військо, а їй кажуть: «Вітаємо. Ти начмед». Що їй робити далі?

До нас звертається медик: «Мені сказали зробити стабік, а там туалету нема. Хто мені його має викопати? Куди дзвонити, щоб це зробили?».

Або людина каже, що їй для підрозділу потрібні аптечки, і починає збір коштів. До мене звертаються волонтери: ніби ж аптечки є, що відбувається? А річ у тім, що людина не знає, що треба зробити заявку, не знає, як її зробити, як потім усе це отримати і де про все це написано. Звичайно, простіше звернутися до волонтерів.

Ми маємо змінювати підходи до навчання лікарів ще з медичних університетів: що таке медичне планування, як розгорнути медичний підрозділ, де взяти на нього забезпечення тощо.

— Я розумію, що про роботу говорити цікавіше, ніж про звільнення, але тим не менш повернімося до початку розмови. Ви впроваджуєте зрозумілі алгоритми, прописуєте правила, за якими все це реально підігнати до стандартів НАТО і рамок здорового глузду. Вашу роботу оцінюють високо. Претензій немає. Однак тебе звільняють. До речі, тільки тебе чи всю команду? І де тут логіка?

— Це зміна мене особисто. До членів моєї команди були підкати з боку Мельника: мовляв, Оксану звільнимо, а ви ж нормальні військові лікарі, працюватимемо разом. Мій колега відмовився, пославшись на важливість команди. А далі я дізнаюся, що на нього готують документи на фронт. Ще одну колегу-військовослужбовицю, яка має маленьку дитину з інвалідністю, теж готують на фронт. І все це проходить повз мене.

Ми вже говорили про фокусування. Тут дуже важливе політичне лідерство. Це про те, що у фокусі, які проєкти є пріоритетними, як ходять документи, як їх затверджують, проводять, як це комунікується.

Якщо у попереднього заступника був фокус на війська, то з приходом Мельника він змістився. Його хвилюють три питання, через які у нас і почався конфлікт. По-перше, ремонти і реконструкції в госпіталях, тих самих невідомо коли побудованих приміщеннях, з якими вже нічого неможливо зробити. По-друге, реформа ВЛК, в якій усе просто — треба було внести зміни в наказ №402 один раз і написати якийсь програмний продукт, що дасть можливість даним «гуляти» в електронному вигляді. По-третє, побудова стабіків уздовж лінії фронту.

Усе це тягнуло на шість мільярдів гривень, і я категорично не згодна з таким фокусом військової медицини. Бо, на мою думку, це не про госпіталі, стіни не лікують. Нам треба більше думати про те, що в країні дефіцит медиків. Щоб вивчити медика, потрібно 8–10 років. Ми не можемо їх клонувати, щоб були і на фронті, і в цивільних закладах. Медики — скарб, який треба використовувати дуже обережно. Зараз у цивільній системі лікарні укрупнюються, приміщення звільняються. Порівняно з деякими військовими госпіталями це взагалі палаци. Ми сьогодні спокійно можемо запустити цей процес, щоб такі приміщення передавалися нам. І вкладати гроші в їхній ремонт. Але це не реконструкція. І не шість мільярдів гривень.

З іншого боку, я взагалі подумала б про функцію госпіталів. Якщо більшість пацієнтів наразі не проходить через військовий госпіталь — цивілка нормально справляється, то, можливо, сьогодні лікувати поранених не є основною функцією госпіталя? Можливо, його функція — готувати лікарів на фронт, трансформуючи цивільного медика у військового; готувати кадри; керувати маршрутами; координувати цивільні лікарні в межах єдиного простору під час війни? Як переформувати систему так, щоб це дало нам найкращий ефект? Це запитання, на яке нам треба знайти відповідь. Можливо, провести пілот на одному госпіталі, подивитись, як це буде, виправити якісь моменти і поширити це на інші відомчі лікарні?

— Думаю, це варто зробити. Але з погляду класичного медика, який десятиріччями працював у відомчому шпиталі, ти говориш абсолютно крамольні речі. Ну, і гроші завжди легше освоювати на будівництві та реконструкції. Це теж загальновідомий факт. Тому у мене виникає логічний зв'язок між цим і тим, що твою посаду міняють на військову. Я правильно чую?

— Це ти сказала. Я поки що держслужбовець. І маю обмеження. Але вони незабаром впадуть.

Ти запитувала, звільняють мене чи команду? Через зміну пріоритетів, коли фокус узагалі злітає з того, що відбувається в полях; через постійні порушення домовленостей піде вся команда. Сама. Бо неможливо працювати в умовах, коли нікому не можна довіряти.

І питання не в новому керівнику. Протягом останніх місяців команда живе в умовах, коли нас намагаються знищити.

Більшість військовослужбовців у команду прийшли з фронту і туди ж повертаються. Питання в тому, якими методами це робиться. Чи можна використовувати фронт як покарання для незручних працівників? Сьогодні у них є можливість обрати бригади. Але чи буде вона й надалі? Нам обіцяють, що конфлікт залагоджено і все добре, а потім тишком-нишком відправляють людей. Це дуже погана історія.

— Я знаю, що вони вже написали міністру листа з поясненням, чому будуть іти. Це було вашим спільним рішенням чи рішенням команди?

— Знаєш, це дуже складна команда. Я збирала її по крупинках дуже довго. Відбір був дуже жорстким. Вони не робитимуть того, у що не вірять. І вони доволі самостійні. Я знаю про цей лист, але постфактум.

Впевнена, що без роботи вони не залишаться. У мене черга з роботодавців, і для мене це знак якості. Проте мене більше цікавить, що буде тут, коли одним махом піде вся команда.

Поки нова людина зануриться в процеси, які є в держслужбі, у військовій медицині, розбереться в усіх взаємозв'язках — хто і за що відповідає, де і які мають бути компроміси, мине час. Наприклад, наказ про обсяги надання домедичної допомоги погоджувався понад 80 підписами. Це означає, що з усіма цими людьми потрібно було узгодити, про що ж ми там пишемо і що робимо. Ми завжди говоримо про те, що будемо впроваджувати наступним і чому саме так. Оця послідовність, найшвидше, втрачається. А разом з нею — сталість і тяглість державної політики. Хоч би яка людина зайшла, відбувається провисання, бо людям потрібен час на адаптацію, на те, аби наново налагодити всі процеси. А потім починається формування вже іншої державної політики. У результаті користувачі цих наказів — медичні служби військових частин, госпіталі, медики — не розуміють, чого їм чекати від держави завтра, якими будуть зміни. Через якийсь час і цього керівника поміняють. Прийде інший з іншою політикою. В країні немає сталості держслужби і державної політики. Змінюється керівник — змінюється політика.

Ну і набуття спроможності департаментом — це теж дуже важка робота. Формуючи департамент, перші пів року ми проводили навчання щосуботи. Збирали різних лекторів, які розказували нам, як побудовані великі системи, як працює система охорони здоров'я, як формується державна політика, що таке стандарти НАТО, як вони між собою пов'язані і як корелюються. Якщо вносиш зміни тут, то куди ще маєш їх внести? Бо інколи одна маленька зміна призводить до розбалансованості нормативних документів.

— Можеш пояснити це на прикладі?

— Зараз є великий проєкт — реформа ВЛК, яка передбачає зміну процесів проходження ВЛК та їхню цифровізацію. Ця реформа має закінчитися через рік, уже навіть менше. Процес запущений, у 402-й наказ (положення про військово-лікарську експертизу) внесено зміни. Але зміни потрібні також в інших процесах. Наприклад, у постанову «Про порядок призову громадян на військову службу під час мобілізації, на особливий період». Бо направлення на ВЛК в електронному вигляді докорінно змінює процеси. Тож ці два документи потрібно між собою синхронізувати, щоб норми одного наказу дзеркально відображували процеси в іншому.

Паралельно йде реформа медико-соціальної експертної комісії (МСЕК). Синхронізація процесів МСЕК і ВЛК додатково накладається на реформу ВЛК. Це також треба тримати в голові і розуміти цільову модель. Якщо не бачиш цільової моделі, не бачиш кінцевої мети і не розумієш, як побудовані процеси, все розповзається. Тобто спочатку треба виписати, як воно має бути, намалювати картинку, а вже потім викладати юридичною мовою, виписувати нормативку. Готовий наказ — лише верхівка айсберга.

— Тобто реформа ВЛК — один із процесів, який відтермінується або взагалі зупиниться через зміну команди?

— На жаль. Це складний і тривалий, триетапний процес, який має на меті відділити ВЛК від ТЦК, розширити мережу закладів, де проводиться така комісія, дозволити людям проходити ВЛК там, де їм зручно, плюс цифровізація всіх процесів і розділення проходження медичного огляду та військово-лікарської експертизи. Це якщо коротко. Наприкінці ми мали вийти із ситуації, коли непридатні в нас тільки ті, хто має гроші. Тому процес ВЛК мав стати деперсоналізованим — виключно на основі медичних документів.

На якийсь час зупиниться формування процесів (правил) збору геномної інформації для ідентифікації тіл загиблих, — у межах цього проєкту тільки днями було підписано директиву про створення Центру обліку геномної інформації. Після цього його треба створити, набрати персонал, навчити його вносити дані, які збираються; запустити програмний продукт, який у нас уже на виході; затвердити наказ, що регламентує порядок забору геномного матеріалу, від планування кількості тестів до їхньої передачі в процесі ідентифікації тіл загиблих. У бригадах збираються тести, їх треба правильно опрацювати. Це величезна кількість, сотні тисяч.

Найшвидше, зупиниться наказ по модульній системі. Я взагалі не впевнена, що він зможе вийти. Модульна система — це ціла ідеологія, яку треба описати, пояснити, просунути, провести величезну роботу.

Я не знаю, що буде з цифрою. Щоб вона запрацювала, потрібна повноцінна інтеграція з Електронною системою охорони здоров’я (ЕСОЗ). А в країні достатньо невелика кількість людей, які взагалі розуміються на структурі даних ЕСОЗ, які зможуть поставити правильне технічне завдання. Щоб навчити наших службовців, пішли місяці. Ці люди мають володіти певними навичками, потрібні бізнес-аналітики, аналітики, які можуть працювати з великими обсягами даних, люди, які вміють писати технічні завдання.

Узагалі новий проєкт для Міноборони — реінтеграція звільнених із полону. Торік ми повернули у власність Міноборони один госпіталь, на базі якого розбудовуємо центр реінтеграції. Але центр — це ж не тільки про стіни, це про підходи, про навчання спеціалістів, знов-таки, про правила та процедури. Цей процес набирає обертів. Що з цим буде далі? Мені страшно подумати, через що ці люди пройшли і через що вони ще пройдуть. Кілька місяців — невеликий строк з погляду історії людства, але це ціле життя для тих, хто повертається. І перші дні після повернення надзвичайно важливі для їхнього подальшого життя.

На жаль, у нас більше не буде можливості вплинути на зміни. Тому, швидше за все, нас очікують складні часи. І єдине, на що я можу сподіватися: медики на фронті втримаються. І бійці втримаються. Вкотре не завдяки, а всупереч. Можливо, навіть побачать відреставровані старі будівлі. Якщо шість мільярдів гривень вистачить.