Милованов усіх не викупить. Треба щось змінювати в університетах

У приватному університеті KSE готують запит про придбання одного з найавторитетніших університетів країни — Могилянки (цікаво, чому не КНУ імені Шевченка, КПІ?). Про це заявив президент KSE, ексміністр економіки Тимофій Милованов. За даними ZN.UA, Могилянка не збирається нікому продаватися. Не заглиблюватимемося в емоційні аспекти цієї історії, а звернімо увагу на інше — як Милованов аргументує ідею купівлі: «Історія, статус і традиції — це важливо. Але ще важливіше, щоб викладачі отримували гідні зарплати, а студенти — якісну освіту… Ми піднімемо зарплати в рази, модернізуємо умови, залучимо інвестиції». Й ось це дуже слушне зауваження, воно — про хворі місця нашої системи освіти. Ми звикли говорити про те, що фінансування — чи не найголовніша її проблема. Але, крім коштів, закладам вищої освіти (ЗВО) потрібні також менеджери, здатні втілювати принципово нові ідеї, стратегічно мислити, брати на себе відповідальність і залучати інвестиції. Водночас у багатьох вишах забронзовілі ректори десятиліттями сидять у своїх кріслах і плутають автономію з уседозволеністю. Й навіть не помічають, що за вікном інші часи.

Погляньте хоча б на результати кількох останніх вступних кампаній: найсильніших абітурієнтів забирають кілька якісних приватних ЗВО, які випереджають найавторитетніші державні виші. Вони приваблюють вступників тим, що мають сучасні програми, гнучко реагують на ринок праці, співпрацюють із бізнесом. З іншого боку, й серед приватників по-справжньому якісних університетів дуже мало, бо в них ті самі проблеми, що й у державних. І якщо Могилянка ще втримує лідерські позиції серед державних університетів (туди також ідуть сильні абітурієнти), то чимало інших державних ЗВО набирають вступників із мінімальними прохідними балами й ледь виживають. Пан Милованов усіх не викупить, нашим державним університетам треба вчитися самостійно ставати на ноги. Та чи обов’язково їх продавати, щоб вони стали ефективнішими?

Зараз триває урядовий експеримент, який у разі успіху зможе запропонувати альтернативний вихід. У ньому наразі беруть участь лише три державні університети. В них запроваджується нова модель управління — корпоративна, за зразком бізнес-компаній.

Що це означає і як може змінити вищу освіту країни, — ZN.UA розпитувало в.о. президента Київського авіаційного університету (раніше — НАУ) Ксенію Семенову, виш якої бере участь в експерименті.

Корпоративне управління університетом — що це?

— Пані Ксеніє, у чому суть корпоративного управління університетом?

— Реформа з корпоративного управління відбувається не лише у вищій освіті. Її суть у тому, щоб розподілити баланс влади й мати різні важелі впливу на ухвалення рішень.

Ректор, чи як у нашому випадку — президент, — це виконавча влада, CEO університету, а контроль над його діяльністю покладається на наглядову раду, яка виконує такі самі функції, що й рада директорів у бізнес-компаніях. Наглядова рада призначає ректора й може звільнити його в будь-який момент, їй ректор звітує. Також вона ухвалює ключові рішення щодо університету: затверджує стратегію розвитку, фінансовий план, призначення ключових керівників — проректорів, деканів. На ній лежить відповідальність перед засновником університету (державою) за те, що все йде так, як засновник хоче.

— Експеримент критикують за те, що працівники університету ніяк не причетні до ухвалення важливих рішень, бо вони не можуть бути членами наглядової ради.

— Те, що колектив жодним чином не причетний до рішень, — це трохи маніпуляція. Колектив бере участь у формуванні стратегії університету, пропозиції щодо ключових рішень піднімаються знизу вгору, на стратегічних сесіях присутні представники всіх факультетів і ключових відділів та управлінь. Але так, до наглядової ради не входять представники колективу, і я вважаю, що це правильно. Поясню, чому. Наглядова рада відповідає за результат перед засновником — державою. Наприклад, держава каже: дуже важливо не втратити цивільної авіації попри те, що попит на неї в Україні зараз невеликий. Також необхідно розвивати інженерію, тому що війну виграють роботи. І важливо, щоб університет не був повністю дотаційним.

Наглядова рада вивчає об’єктивні дані та можливості університету: які факультети підтримати, а які навпаки — закрити, бо вони не цікаві ні державі, ні абітурієнтам. Так, наприклад, недавно ми ухвалили непросте рішення — закрити університетський центр харчування (їдальню) як збитковий і неякісний та шукати підрядника. Працівники закритого центру харчування ніколи не проголосують за те, щоби себе ліквідувати, це явний конфлікт інтересів. Чи можна такі рішення ухвалювати шляхом голосування, петицій за кожне питання, що стосується економіки? Гадаю, ні. Має бути якийсь погляд збоку на те, що зараз є актуальним для університету. Тому до наглядової ради входять ті, хто може транслювати цей погляд.

— До наглядової ради вашого університету входять представники бізнесу, це не науковці чи освітяни?

— Це член Комітету з питань освіти, науки та інновацій Роман Грищук, генеральний конструктор ДП «Антонов» Владислав Власик, заступниця міністра з питань стратегічних галузей промисловості України Ганна Гвоздяр, керівниця «Brave1» Наталія Кушнерська та президент групи компаній MTI Володимир Цой. Голова нашої наглядової ради — Петро Чернишов, він має суперцінний досвід управління великими компаніями: «Карлсберг-Україна», «Київстар».

Наглядова рада не втручається в питання змісту навчання чи академічної свободи. Вона опікується організаційною структурою та стратегією університету. Ми не диктуємо викладачам і науковцям, що та як досліджувати, не втручаємось у зміст викладання. Але ми добираємо кадри так, щоби цей зміст був якісним.

— Як змінилася роль ректора, коли над ним стоїть наглядова рада?

— Розповім про власні суб’єктивні враження. В нас хороша командна робота. Я як президентка ЗВО точно знаю, що я комусь підзвітна. Коли приходжу на Наглядову раду й пропоную якесь рішення, знаю, що його критикуватимуть, тестуватимуть на міцність, що воно може змінитися, що я десь можу помилятися. Але знаю також, що мене підтримають і допоможуть реалізувати його. З кожного засідання наглядової ради я виходжу з відчуттям, наче в мене був екзамен із водіння :). І це відчуття, коли ти постійно в тонусі й маєш давати результат, дуже класне.

Стосовно того, що ректора призначає наглядова рада, а не обирає колектив. Усі ми знаємо, як відбуваються вибори в університетах і який адмінресурс мають чинні ректори. До того ж є типова схема, коли міністерство призначає в.о. ректора на пів року, і його завдання — організувати вибори для себе, щоб саме його обрали. Ми ж розуміємо, що це не про демократію, то для чого це потрібно?

— Ви перший, напевно, в Україні ректор, який не має наукового ступеню. Вважаєте, що це неважливо?

— Наявність у ректора наукового ступеню, як і вимога мати десять років педагогічного стажу, — це умови, передбачені законом «Про вищу освіту». І через те, що в нас так побудована система відбору керівників ЗВО, вона не працює ефективно. Бо насправді люди з амбіціями вже з асистентського крісла думають: для кар’єри мені потрібен «дисер», якщо я його не можу написати, то замовлю комусь. Усім відомий оцей конвейер фейкової науки, й він теж доклався до того, що в країні немає інженерії і немає науки. Тобто якісь осередки залишилися, але системно це було вихолощено.

Наукові дослідження потребують багато часу й ресурсів, і науковець, який проводить дослідження, не може займатися нічим іншим. А той, хто купує дисертацію, має шанс набагато швидше просунутися кар’єрними сходами. Тобто вимога, щоб ректор мав науковий ступінь, дає неконкурентну перевагу кандидатам, які імітують наукові дослідження. У межах нашого експерименту у відповідній постанові КМУ такої вимоги, як і вимоги педагогічного стажу в ректора, немає. І я з цим згодна. А наукову роботу в університеті може курувати профільний проректор, вчена рада, завідувачі кафедри, професори. Зате для ректорів університетів — учасників експерименту є вимога мати від п’яти років управлінського досвіду.

 Як університет може заробляти кошти?

— Петро Чернишов, голова наглядової ради, написав у Facebook, що університет шукає декана юридичного факультету. Він пообіцяв хорошу зарплату й навіть, за потреби, оренду житла. Ви можете платити викладачам високі зарплати, вони не прив’язані до тарифної сітки?

— Крім основного експерименту з наглядовими радами, ми також вирішили змінити організаційну форму: ми тепер — державне підприємство, а не бюджетна установа. Це означає, що ми можемо заробляти кошти й на власний розсуд розпоряджатися ними як підприємство.

Як ми як підприємство заробляємо кошти? Насамперед, як і всі університети, за рахунок освітніх послуг (навчання студентів- контрактників). Також університет заробляє кошти на наукоємних сервісах: у нас є окремий відділ, який продає консультації чи короткі курси від співробітників-науковців. Ми відкрили спеціальні програми навчання — галузеві академії Cisco, MicroTik.

Бізнес завжди рахує гроші й розумно їх використовує. Немає такого, що «Ой, та це ж непогана людина, і раніше вона була корисною, хоча зараз жодної корисної функції не виконує. Давайте вона просто отримуватиме зарплату, і ми їй ще кабінет дамо. Ну, що нам, шкода?». А от підприємство знає, що на зарплату й комуналку за кабінет ідуть гроші, тому там немає зайвих людей і оцієї фейкової благодійності.

З іншого боку, це не означає, що якісь напрями, якщо вони зараз не є прибутковими для підприємства чи в нашому випадку — для університету, треба закривати. Наприклад, цивільна авіація — це нині не та галузь, яка активно розвивається в країні. Але вона є стратегічно важливою, за нею майбутнє після війни, і ми не закриватимемо пов’язані з нею спеціальності через те, що зараз набір студентів туди є невеликим.

Щодо грошей, які може заробляти університет, є ще один аспект — боротьба з тіньовими схемами. Коли ми прийшли в НАУ, їх тут було дуже багато. Банальних, але дієвих. Наприклад, просто готівкою в сейф вносилась оплата за паркування автомобілів на території університету, доходи від кавових автоматів, які стоять у корпусах, і навіть комуналка від орендарів. Загалом кеш, який ми зупинили в усіх цих історіях, становив близько мільйона гривень на місяць. Зараз завдяки наглядовій раді ми максимально цифровізували й зробили прозорими всі процеси та бухгалтерію в університеті.

— До речі, про схеми. Університетські землі є ласим шматком для забудовників, які зводять на них ЖК. Ви були помічницею депутата Романа Грищука, який розслідував це питання, зокрема й щодо НАУ. Яка ситуація зараз із землями вашого університету? Чи допомагає боротися за них наглядова рада?

— На території університету зведено два житлові будинки, в яких наш ЗВО отримав за інвестиційною угодою 30 квартир. Це мало бути службове житло, але майже всі квартири були приватизовані. Це є незаконним, адже порушує норму Закону України «Про вищу освіту» про те, що об’єкти державної власності, які є в управлінні закладів освіти, не підлягають приватизації. Ось це ми й оскаржуємо зараз у суді. В судових процесах щодо повернення квартир у державну власність дуже важливою є роль Міністерства освіти і науки. Але на останнє підготовче судове засідання юрист від МОН не прийшов. Незабаром буде ще одне підготовче засідання і далі — розгляд справи по суті. Без МОН ми не зможемо виграти цю справу.

Цей самий забудовник, із яким ми судимося, зводить зараз на наших землях іще одну будівлю на чотири секції — дві з них уже здані, а ще дві недобудовані. Й у боротьбі з нами він фактично тримає в заручниках інвесторів квартир. Він каже їм, що добудує дві останні секції, якщо університет погодиться на певну умову. «Інакше ви ніколи не побачите своїх квартир», — каже він інвесторам. А умова така: університет має підписати додаткову угоду на спорудження ще двох 25-поверхових будинків. Якщо переговорник від забудовників, який нещодавно приходив до мене з цією пропозицією, очікував почути: «Клас! А що я з цього матиму?», то на нього чекала несподіванка — я відмовилась. І тут, до речі, дуже важливою є роль наглядової ради, тому що після мого призначення одним із перших її рішень, яке я виконала, було скасування вже зареєстрованого дозволу на початок будівельних робіт на території університету. Це був дозвіл на будівництво тринадцяти житлових комплексів. Нам не потрібні ЖК, нам потрібен науковий парк, нові лабораторії.

— Ви не раз говорили публічно, що будуєте підприємницький університет. Що це означає?

— Так, для мене особисто це суперконцепція, тому що я ретельно досліджувала це питання й коли робила дослідження для Інституту майбутнього, й у YEP-акселераторі, який використовує світовий досвід. Суть підприємницького університету в тому, що в нього має змінитися культура і з’явитися розуміння, що підприємництво — це добре. Тому що зараз, коли ми сказали колективу, що хочемо, аби кафедри та факультети заробляли гроші, на деяких факультетах це сприйняли так: «О, Боже, вони перетворюють університет на бізнес, вони хочуть нас усіх продати. Але ж ми тут альтруїстично працюємо, фактично за безплатно, отже, держава нам має дати гроші!». А держава не має давати й не дасть, тому що в нас війна і все, що є, йде на захист України й на перемогу в цій війні. Університет сам повинен працювати як підприємство й орієнтуватися на свою місію — для чого він узагалі існує. Бізнес завжди від цього відштовхується: що ми робимо? В чому наша цінність? Має бути місія та візія, яку колектив поділяє, тоді він успішно працює.

Як підприємницький університет ми працюємо в кількох напрямах. По-перше, заробляємо кошти як державне підприємство, я говорила про це вище. По-друге, відкриваємо власні стартапи й навчаємо студентів підприємництва. Ми є учасниками проєкту Європейського Союзу Seeds of Bravery, в межах якого створюємо екосистему інновацій в університеті. У нас є курси з підприємництва, інкубатор-акселератор і різноманітні програми підтримки студентських стартапів. Наприклад, коли студенти розпочинають свій стартап, вони можуть звернутися до вишу по експертизу. І третє — це створення спіноф-компаній на базі університету. Це компанії, які університет реєструє на основі розробок, виконаних співробітниками. У нас є декілька розробок, у яких ми бачимо перспективу, й уже зараз ми презентуємо створення наукового парку. Він буде тією юридичною особою, яка оперуватиме університетськими спінофами: оцінюватиме їх інвестиційний потенціал, інноваційність, допомагатиме науковцям створювати на базі своїх розробок продукт, який може бути привабливим для подальших інвестицій. Із науковим парком нас зараз підтримує програма уряду Британії Good Governance Fund.

— У вас є амбітна мета щодо університету, наприклад стати топовим авіаційним ЗВО у світі?

— Ми націлені поки що на лідерство у Східній Європі — хочемо увійти до десятки найкращих. Віримо, що протягом наступних десяти років Україна стане членом Європейського Союзу, й ті трансформації, які зараз відбуваються в системі вищої освіти, забезпечують її синхронізацію з європейським освітнім простором. Але така мета означає, що нам треба багато в чому змінюватися. По-перше, в нас має бути багато навчання англійською мовою. До нас зможуть приїжджати на навчання студенти зі Словаччини, Румунії, Польщі, а наші студенти будуть конкурентоспроможними на глобальному ринку. Зараз наше перше завдання — навчити студентів перших-других курсів вільного володіння англійською, щоб починаючи з третього курсу ми могли запрошувати до них англомовних лекторів. Бо наразі з цим є складнощі. Наприклад, влітку професор Герман Рушенберг із Нідерландів тиждень читав у нас курс лекцій про антени, але через незнання мови цей контент був доступний лише частині студентів.

Ми хочемо розвивати та популяризувати hardware-інженерію — електроніку, робототехніку, міцність матеріалів, конструкції літальних апаратів. Тому що потреба ринку в цих спеціалістах є дуже великою. Звісно, попит пов’язаний із війною, але й після її завершення Україна виготовлятиме дрони, й інші країни в цьому теж зацікавлені.

Перші уроки експерименту

— Які уроки університет уже виніс із цього експерименту, й вони могли б бути корисними для інших ЗВО?

— З позитивного. Перший урок — не боятися. Університети, які зайдуть у цю реформу, й керівники, яким буде некомфортно від того, що наглядова рада тримає їх у тонусі, нехай не переживають — це має свій результат. А другий урок — у наглядовій раді університету мають бути люди з бездоганною бізнес-репутацією, під чиї імена прийдуть великі компанії, міжнародні фонди, державні програми. Набрати до наглядової ради чиновників чи колишніх співробітників — це не спрацює. Наприклад, компанія «Аякс» зробила нам величезну сучасну лабораторію з електроніки й дала ресурси під ті імена, які є в нас у наглядовій раді.

А тепер висновки про те, чого я не врахувала відразу, коли тільки починала участь в експерименті як в.о. президента. Команду треба збирати якнайраніше, тому що на підбір людей іде багато часу. Наприклад, ми дуже довго не можемо знайти кандидатуру на посаду декана архітектурного факультету. Охочі є, але вони нам не підходять, і навпаки — людина підходить, але взяти її не можемо. Проблема в тому, що фахівці, які мають дуже гарний зв’язок із індустрією, з роботодавцями, не мають ні кандидатського ступеня, ні взагалі нічого спільного з науковою роботою. А науковці ніколи в житті не бачили реального архітектурного проєкту, який було збудовано. Тому ми шукаємо людину, яка оці дві речі поєднує. Такі люди є, але багатьох уже забрали інші проєкти та програми.

І другий урок — треба якомога раніше починати цифровізацію університету за всіма напрямами, тому що якісно ухвалювати управлінські рішення можна тільки на основі постійно оновлюваних достовірних даних.

— Якщо нововведення цього експерименту стануть обов’язковими для більшості університетів, як це може змінити вищу освіту?

— Ми можемо подивитися на досвід медичної реформи, коли лікарні стали комунальними або державними підприємствами. Це дало їхнім керівникам інструменти управління, й стало дуже добре видно, хто з них уміє керувати. Тому в деяких університетах будуть дуже класні результати, багато залучених коштів. А деякі опиняться на межі закриття й, можливо, приєднання до потужніших університетів.

Усі міністри освіти з 2014-го говорили про те, що в університетах має бути баланс влади замість ректорського феодалізму та фінансова автономія. Але ні за першим, ні за другим пунктом ніхто до міністра Оксена Лісового під патронатом Михайла Федорова як профільного віцепрем’єра не наважувався зробити радикальні кроки. Тому що ректори мають великий політичний вплив, адже в усіх є діти, які десь навчаються, Аби зміни не викликали великого опору, їх запровадили наразі у форматі урядового експерименту. А потім має з’явитися законопроєкт, де буде враховано всі висновки. З останніх інтерв’ю Михайла Винницького я розумію, що зараз у МОН є бачення, що частина університетів зможе залишитися на системі управління, яка є зараз, а частина обере корпоративну модель.