Милованов всех не выкупит. Нужно что-то менять в университетах

В частном университете KSE готовят запрос о приобретении одного из самых авторитетных университетов страны — Могилянки (интересно, почему не КНУ имени Шевченко, КПИ?). Об этом заявил президент KSE, бывший министр экономики Тимофей Милованов. По данным ZN.UA, Могилянка не собирается никому продаваться. Не будем углубляться в эмоциональные аспекты этой истории, а обратим внимание на другое — как Милованов аргументирует идею покупки: «История, статус и традиции — это важно. Но еще важнее, чтобы преподаватели получали достойную зарплату, а студенты — качественное образование… Мы поднимем зарплаты в несколько раз, модернизируем условия, привлечем инвестиции». И это очень справедливое замечание, оно — о больных местах нашей системы образования. Мы привыкли говорить о том, что финансирование — чуть ли не главнейшая ее проблема. Но, кроме средств, заведениям высшего образования (ЗВО) нужны и менеджеры, способные внедрять принципиально новые идеи, стратегически мыслить, брать на себя ответственность и привлекать инвестиции. Вместе с тем во многих вузах забронзовевшие ректоры десятилетиями сидят в своих креслах и путают автономию с вседозволенностью. И даже не замечают, что за окном другие времена.

Взгляните хотя бы на результаты нескольких последних вступительных кампаний: сильнейших абитуриентов забирают несколько качественных частных вузов, опережая самые авторитетные государственные вузы. Они привлекают поступающих тем, что имеют современные программы, гибко реагируют на рынок труда, сотрудничают с бизнесом. С другой стороны, и среди частников по-настоящему качественных университетов очень мало, потому что у них те же проблемы, что и у государственных. И если Могилянка еще удерживает лидерские позиции среди государственных университетов (туда тоже идут сильные абитуриенты), то многие другие государственные ЗВО набирают поступающих с минимальными проходными баллами и едва выживают. Пан Милованов всех не выкупит, нашим государственным университетам нужно учиться самостоятельно становиться на ноги. Но обязательно ли их продавать, чтобы они стали более эффективными?

Сейчас продолжается правительственный эксперимент, который в случае успеха сможет предложить альтернативный выход. Пока в нем участвуют только три государственных университета. В них вводится новая модель управления — корпоративная, по образцу бизнес-компаний.

Что это означает и как может изменить высшее образование страны, ZN.UA расспрашивало и.о. президента Киевского авиационного университета (ранее — НАУ) Ксению Семенову, вуз которой участвует в эксперименте.

Корпоративное управление университетом — что это?

— Ксения Игоревна, в чем суть корпоративного управления университетом?

— Реформа по корпоративному управлению проходит не только в высшем образовании. Ее суть в том, чтобы распределить баланс власти и иметь разные рычаги влияния на принятие решений.

Ректор, или как в нашем случае — президент, — это исполнительная власть, CEO университета. А контроль над его деятельностью возлагается на наблюдательный совет, который выполняет такие же функции, что и совет директоров в бизнес-компаниях. Наблюдательный совет назначает ректора и может уволить его в любой момент, ему ректор отчитывается. Также он принимает ключевые решения по университету: утверждает стратегию развития, финансовый план, назначение ключевых руководителей — проректоров, деканов. На нем лежит ответственность перед основателем университета (государством) за то, что все идет так, как основатель хочет.

— Эксперимент критикуют за то, что работники университета никак не причастны к принятию важных решений, потому что они не могут быть членами наблюдательного совета.

— То, что коллектив никоим образом не причастен к решениям, — это немного манипуляция. Коллектив участвует в формировании стратегии университета, предложения по ключевым решениям поднимаются снизу вверх, в стратегических сессиях участвуют представители всех факультетов и ключевых отделов и управлений. Но да, в наблюдательный совет не входят представители коллектива, и я считаю, что это правильно. Объясню, почему. Наблюдательный совет отвечает за результат перед основателем — государством. Например, государство говорит: очень важно не потерять гражданскую авиацию, несмотря на то, что спрос на нее в Украине сейчас небольшой. Также необходимо развивать инженерию, потому что войну выигрывают роботы. И важно, чтобы университет не был полностью дотационным.

Наблюдательный совет изучает объективные данные и возможности университета,  какие факультеты поддержать, а какие наоборот закрыть, потому что они не интересны ни государству, ни абитуриентам. Так, недавно мы утвердили непростое решение — закрыть университетский центр питания (столовую) как убыточный и некачественный и искать подрядчика. Работники закрытого центра питания никогда не проголосуют за то, чтобы их ликвидировали, это явный конфликт интересов. Можно ли такие решения принимать голосованием, петициями на каждый вопрос, который касается экономики? Думаю, нет. Должен быть какой-то взгляд со стороны на то, что сейчас актуально для университета. Поэтому в наблюдательный совет входят те, кто может транслировать этот взгляд.

— В наблюдательный совет вашего университета входят представители бизнеса, это не ученые или преподаватели?

— Это член Комитета по вопросам образования, науки и инноваций Роман Грищук, генеральный конструктор ГП «Антонов» Владислав Власик, заместитель министра по вопросам стратегических отраслей промышленности Украины Анна Гвоздяр, руководитель «Brave1» Наталия Кушнерская и президент группы компаний MTI Владимир Цой. Глава нашего наблюдательного совета — Петр Чернышев, у него суперценный опыт управления крупными компаниями «Карлсберг-Украина» и «Киевстар».

Наблюдательный совет не вмешивается в содержание обучения или академическую свободу. Он занимается организационной структурой и стратегией университета. Мы не диктуем преподавателям и ученым, что и как исследовать, не вмешиваемся в содержание преподавания. Но мы отбираем кадры так, чтобы это содержание было качественным.

— Как изменилась роль ректора, когда над ним стоит наблюдательный совет?

— Расскажу о своих субъективных впечатлениях. У нас хорошая командная работа. Я как президент вуза точно знаю, что я кому-то подотчетна. Когда прихожу на наблюдательный совет и предлагаю какое-то решение, знаю, что его будут критиковать, тестировать на прочность, что оно может измениться, что я где-то могу ошибиться. Но знаю также, что меня поддержат и помогут реализовать его. С каждого заседания наблюдательного совета я выхожу с ощущением, будто у меня был экзамен по вождению. И это ощущение, когда ты постоянно в тонусе и должна давать результат, очень классное.

Что касается того, что ректора назначает наблюдательный совет, а не выбирает коллектив. Все мы знаем, как проходят выборы в университетах и какой админресурс есть у действующих ректоров. К тому же есть типичная схема, когда министерство назначает и.о. ректора на полгода, и его задача — организовать выборы для себя, чтобы именно его избрали. Мы же понимаем, что это не о демократии, так зачем это нужно?

— Вы первый, наверное, в Украине ректор, который не имеет научной степени. Считаете, что это несущественно?

— Наличие у ректора научной степени, как и требование иметь десять лет педагогического стажа, — это условия, предусмотренные законом «О высшем образовании». И из-за того, что у нас так построена система отбора руководителей вузов, она не работает эффективно. Потому что на самом деле люди с амбициями уже с ассистентского кресла думают: для карьеры мне нужен «дисер», если я его не могу написать, то закажу кому-то. Всем известен этот конвейер фейковой науки, и он тоже причастен к тому, что в стране нет ни инженерии и ни науки. То есть какие-то ячейки остались, но системно это все выхолощено.

Научные исследования требуют много времени и ресурсов, и ученый, который проводит исследования, не может заниматься ничем другим. А тот, кто покупает диссертацию, имеет шанс намного быстрее продвинуться по карьерной лестнице. То есть требование, чтобы у ректора была научная степень, дает неконкурентное преимущество кандидатам, которые имитируют научные исследования. В рамках нашего эксперимента в соответствующем постановлении КМУ такого требования, как и требования педагогического стажа у ректора, нет. И я с этим согласна. А научную работу в университете могут курировать профильный проректор, ученый совет, заведующий кафедрой, профессора. Зато для ректоров университетов — участников эксперимента есть требование иметь от пяти лет управленческого опыта.

Как университет может зарабатывать средства?

— Петр Чернышев, глава наблюдательного совета, написал в Facebook, что университет ищет декана юридического факультета. Он пообещал хорошую зарплату и даже, при необходимости, аренду жилья. Вы можете платить преподавателям высокие зарплаты, они не привязаны к тарифной сетке?

— Кроме основного эксперимента с наблюдательными советами, мы также решили изменить организационную форму — мы теперь государственное предприятие, а не бюджетное учреждение. Это означает, что мы можем зарабатывать средства и на свое усмотрение распоряжаться ими как предприятие.

Как мы как предприятие зарабатываем средства? Прежде всего, как и все университеты, за счет образовательных услуг (обучения студентов-контрактников). Также университет зарабатывает средства на наукоемких сервисах: у нас есть специальный отдел, который продает консультации или короткие курсы от сотрудников-ученых. Мы открыли специальные программы обучения — отраслевые академии Cisco, MicroTik.

Бизнес всегда считает деньги и умно их использует. Нет такого: «Ой, но это же неплохой человек, и раньше он был полезным, хотя сейчас никакой полезной функции не выполняет. Давайте он просто будет получать зарплату, и мы ему еще кабинет дадим. Ну, что нам, жалко?». А вот предприятие знает, что на зарплату и коммуналку и за кабинет идут деньги, поэтому там нет лишних людей и этой фейковой благодетельности.

С другой стороны, это не означает, что какие-то направления, если они сейчас не прибыльные для предприятия или в нашем случае для университета, нужно закрывать. Например, гражданская авиация — это сейчас не та отрасль, которая активно развивается в стране. Но она стратегически важна, за ней будущее после войны, и мы не будем закрывать связанные с ней специальности из-за того, что сейчас набор студентов туда небольшой.

Что касается денег, которые может зарабатывать университет, есть еще один аспект — борьба с теневыми схемами. Когда мы пришли в НАУ, их здесь было очень много. Банальных, но действенных. Например, просто наличными в сейф вносили оплату за парковку автомобилей на территории университета, доходы от кофейных автоматов, стоящих в корпусах, и даже коммуналку от арендаторов. В целом кэш, который мы пресекли во всех этих историях, составлял около миллиона гривен в месяц. Сейчас благодаря наблюдательному совету мы максимально цифровизировали и сделали прозрачными все процессы и бухгалтерию в университете.

— Кстати, о схемах. Университетские земли — лакомый кусок для застройщиков, которые возводят на них ЖК. Вы были помощником депутата Романа Грищука, который расследовал этот вопрос, в частности и по НАУ. Какова ситуация сейчас с землями вашего университета? Помогает ли бороться за них наблюдательный совет?

— На территории университет построены два жилых дома, в которых наш вуз получил по инвестиционному соглашению 30 квартир. Это должно было быть служебным жильем, но почти все квартиры были приватизированы. Это незаконно, поскольку нарушает норму Закона Украины «О высшем образовании» о том, что объекты государственной собственности, которые пребывают в управлении учебных заведений, не подлежат приватизации. Вот это мы и оспариваем сейчас в суде. В судебных процессах о возвращении квартир в государственную собственность очень важна роль Министерства образования и науки. Но на последнее подготовительное судебное заседание юрист от МОН не пришел. Вскоре будет еще одно подготовительное заседание, а потом рассмотрение дела по сути. Без МОН мы не сможем выиграть это дело.

Этот же застройщик, с которым мы судимся, строит сейчас на наших землях еще одно здание на четыре секции — две из них уже готовы, а еще две не достроены. И в борьбе с нами он фактически держит в заложниках инвесторов квартир. Он говорит им, что достроит две последние секции, если университет согласится на определенное условие. «Иначе вы никогда не увидите своих квартир», — говорит он инвесторам. А условие такое: университет должен подписать дополнительное соглашение на строительство еще двух 25-этажных домов. Если переговорщик от застройщиков, недавно приходивший ко мне с этим предложением, ожидал услышать: «Класс! А что я с этого буду иметь?», то его ждала неожиданность — я отказалась. И тут, кстати, очень важна роль наблюдательного совета, потому что после моего назначения одним из первых его решений, которое я выполнила, была отмена уже зарегистрированного разрешения на начало строительных работ на территории университета. Это было разрешение на строительство тринадцати жилых комплексов. Нам не нужны ЖК, нам нужен научный парк, новые лаборатории.

— Вы не раз говорили публично, что строите предпринимательский университет. Что это означает?

— Да, для меня лично это суперконцепция, потому что я тщательно исследовала этот вопрос и когда проводила исследование для Института будущего, и в YEP-акселераторе, использующем мировой опыт. Суть предпринимательского университета в том, что у него должна измениться культура и появиться понимание, что предпринимательство — это хорошо. Потому что сейчас, когда мы сказали коллективу, что хотим, чтобы кафедры и факультеты зарабатывали деньги, на некоторых факультетах это восприняли так: «О, боже, они превращают университет в бизнес, они хотят нас всех продать. Но мы же здесь альтруистически работаем, фактически бесплатно, следовательно, государство нам должно дать деньги!». А государство не должно давать и не даст, потому что у нас война и все, что есть, идет на защиту Украины и на победу в этой войне. Университет сам должен работать как предприятие и ориентироваться на свою миссию — для чего он вообще существует. Бизнес всегда отталкивается от вопросов: что мы делаем, в чем наша ценность? Должны быть миссия и видение, которые коллектив разделяет, тогда он успешно работает.

Как предпринимательский университет мы работаем в нескольких направлениях. Во-первых, зарабатываем средства как государственное предприятие, я говорила об этом выше. Во-вторых, открываем собственные стартапы и учим студентов предпринимательству. Мы — участники проекта Европейского Союза Seeds of Bravery, в рамках которого создаем экосистему инноваций в университете. У нас есть курсы по предпринимательству, инкубатор-акселератор и разные программы поддержки студенческих стартапов. Например, когда студенты начинают свой стартап, они могут обратиться в вуз за экспертизой. И, в-третьих, создаем спиноф-компании на базе университета. Это компании, которые университет регистрирует на основе разработок, выполненных сотрудниками. У нас есть несколько разработок, в которых мы видим перспективу, и уже сейчас мы представляем создание научного парка. Он будет юридическим лицом, которое будет оперировать университетскими спинофами: оценивать их инвестиционный потенциал, инновационность; помогать ученым создавать на базе своих разработок продукт, который может быть привлекательным для дальнейших инвестиций. С научным парком нас сейчас поддерживает программа правительства Британии Good Governance Fund.

— У вас есть амбициозная цель в отношении университета, например стать топовым авиационным вузом в мире?

— Мы пока нацелены на лидерство в Восточной Европе — хотим войти в десятку самых лучших. Верим, что в течение следующих десяти лет Украина станет членом Европейского Союза, и трансформации, которые сейчас происходят в системе высшего образования, обеспечивают ее синхронизацию с европейским образовательным пространством. Но такая цель означает, что нам нужно во многом меняться. Во-первых, у нас должно быть много обучения на английском языке. К нам смогут приезжать на обучение студенты из Словакии, Румынии, Польши, а наши студенты будут конкурентоспособны на глобальном рынке. Сейчас наша первая задача — научить студентов первых-вторых курсов свободно владеть английским, чтобы, начиная с третьего курса, мы могли приглашать к ним англоязычных лекторов. Потому что сейчас с этим сложно. Например, летом профессор Герман Рушенберг из Нидерландов неделю читал у нас курс лекций об антеннах, но из-за незнания языка этот контент был доступен лишь части студентов.

Мы хотим развивать и популяризировать hardware-инженерию — электронику, робототехнику, прочность материалов, конструкции летательных аппаратов. Потому что потребность рынка в этих специалистах очень большая. Конечно, спрос связан с войной, но и после ее завершения Украина будет изготовлять дроны, и другие страны в этом тоже заинтересованы.

Первые уроки эксперимента

— Какие уроки университет уже вынес из этого эксперимента и могли бы они быть полезными для других вузов?

— Из позитивного. Первый урок — не бояться. Университеты, которые зайдут в эту реформу, и руководители, которым будет некомфортно от того, что наблюдательный совет держит их в тонусе, пусть не переживают — это приносит свои плоды. А второй урок — в наблюдательном совете университета должны быть люди с безупречной бизнес-репутацией, под чьи имена придут крупные компании, международные фонды, государственные программы. Если набрать в наблюдательный совет чиновников или бывших сотрудников, это не сработает. Например, компания «Аякс» сделала для нас огромную современную лабораторию по электронике и дала ресурсы под имена в нашем наблюдательном совете.

А теперь выводы о том, чего я не учла сразу, когда только начинала участвовать в эксперименте как и.о. президента. Команду нужно собирать как можно раньше, потому что на подбор людей уходит много времени. Например, мы очень долго не можем найти кандидатуру на должность декана архитектурного факультета. Желающие есть, но они нам не подходят, и наоборот — человек подходит, но взять его не можем. Проблема в том, что у специалистов, у которых очень хорошие связи с индустрией, работодателями, нет ни кандидатской степени, ни вообще ничего общего с научной работой. А ученые ни разу в жизни не видели реальный архитектурный проект, который был построен. Поэтому мы ищем человека, который эти две вещи сочетает. Такие люди есть, но многих уже забрали в другие проекты и программы.

И второй урок: нужно как можно раньше начинать цифровизацию университета по всем направлениям, потому что качественно принимать управленческие решения можно только на основе постоянно обновляемых достоверных данных.

— Если нововведения этого эксперимента станут обязательными для большинства университетов, как это может изменить высшее образование?

— Мы можем посмотреть на опыт медицинской реформы, когда больницы стали коммунальными или государственными предприятиями. Это дало их руководителям инструменты управления, и стало очень хорошо видно, кто из них умеет руководить. Поэтому в некоторых университетах будут очень хорошие результаты, много привлеченных средств. А некоторые окажутся на грани закрытия и, возможно, присоединения к более мощным университетам.

Все министры образования с 2014-го говорили о том, что в университетах должен быть баланс власти вместо ректорского феодализма и финансовая автономия. Но ни по первому, ни по второму пункту никто до министра Оксена Лисового под патронатом Михаила Федорова как профильного вице-премьера не решался делать радикальные шаги. Потому что ректоры имеют большое политическое влияние, ведь у всех есть дети, которые где-то учатся. Чтобы изменения не вызвали большого сопротивления, их ввели сейчас в формате правительственного эксперимента. А потом должен появиться законопроект, где будут учтены все выводы. Из последних интервью Михаила Винницкого я понимаю, что сейчас в МОН есть видение, что часть университетов сможет остаться на системе управления, которая есть сейчас, а часть выберет корпоративную модель.