Оптимізація мережі університетів: як не промахнутися з рішеннями?

Масового укрупнення мережі університетів не уникнути через несприятливий збіг демографічних, економічних, військово-політичних та інших чинників. В одних вишах бракує лабораторного обладнання та кадрів для результативної наукової діяльності, до інших припинили вступати вітчизняні абітурієнти, а хтось залишився без грошовитих іноземних студентів. У деяких ЗВО відтік дуже серйозний — кілька тисяч студентів за останні роки. Міністерство освіти і науки намагається пом’якшити кризову ситуацію — за інформацією Рахункової палати, з 2021 року ухвалено вже понад 20 рішень про реорганізацію університетів. Минулого року в Львівській області програму укрупнення університетів виконано. В Дніпропетровській, Миколаївській, Одеській областях та Києві об’єднання здійснено точково. Інші регіони — в очікуванні дива. У МОН заявляли, що планують залишити близько сотні університетів. За даними Рахункової палати, зараз їх 121. Отже, виходить, що близько 20 університетів іще мають приєднати, але кого й до кого — широкій громадськості достеменно невідомо.

Попереднім трансформаціям у більшості випадків передували публічні дискусії, які через скандали та демонстративний спротив певною мірою паралізували діяльність міністерства. З пояснень міністра освіти, озвучених на засіданні парламентського Комітету з питань освіти, науки та інновацій, відомо, що є план реорганізації, який «базується на абсолютно об’єктивних даних, причому на холодних, жорстких, по-перше, критеріях, по-друге, цифрах». Рахункова палата рекомендувала до 1 квітня затвердити критерії відбору університетів для реорганізації в процесі реформування освітньої мережі. Тому академічна спільнота очікує, що відбір учасників реорганізації буде здійснено за критеріальним підходом, за певною формулою на основі відкритих даних. Це дасть змогу зменшити потік звинувачень у недоброчесності, лобізмі та суб’єктивному ухваленні рішень. Напевно, випадок Одеської юридичної академії буде останнім, коли рішення про об’єднання не супроводжується оприлюдненням кількісних оцінок за зрозумілим і спільним для всіх набором критеріїв. Час Х, коли міністерство оголосить список щасливчиків, дедалі ближче, але поки принтер для друку рішень не заправили, обговорімо важливі нюанси обґрунтованості відбору кандидатів.

За публічними виступами та коментарями профільних керівників МОН можна ідентифікувати таку схему ухвалення рішень.

1. Питання укрупнення університетів розглядається в межах кожного міста ізольовано — визначається гранична кількість державних університетів з урахуванням чисельності населення та деяких обмежень географічно-політичного характеру.
2. Для кожного міста визначаються донори — найслабші університети, яких приєднають до сильніших. Донорів відбиратимуть за такими критеріями: (а) кількість студентів та аспірантів денної форми навчання; (б) частка бюджетних та грантових студентів; (в) динаміка бюджетних надходжень за формулою фінансування університетів. Також на узгодженні в Державній регуляторній службі України — зміни до Закону «Про вищу освіту» стосовно встановлення кількісних вимог до окремих типів університетів: наприклад, класичний університет повинен мати державну атестацію не менш як за трьома науковими напрямами, навчати не менш як за п’ятьма галузями знань тощо. Напевно, університет, який не виконує таких вимог, отримає штрафні бали, що підвищить його шанси стати донором.
3. Кожному донору призначають акцептора за такими критеріями: (а) схожість освітніх профілів; (б) комплементарність освітніх профілів; (в) географічна близькість. Якщо університети схожі, наприклад, донор та акцептор переважно готують педагогів та економістів, тоді доцільно їх об’єднати. Виші є комплементарними, якщо в об’єднаному університеті кількість освітніх проблем буде значно меншою, ніж сумарна кількість проблем у донора й акцептора до реорганізації. Передусім ідеться про малі студентські групи за окремими спеціальностями. Наприклад, у донора дуже мало студентів із математики й багато з права. А в акцептора, навпаки, мало з права й багато з математики. Внаслідок об’єднання проблеми з малими групами математиків та правників можна буде усунути. Щодо географії — тут усе тривіально: якщо університети розташовані поруч, шанси на об’єднання збільшуються.

Досвід минулих реорганізацій показує, що джерелом найбільшого спротиву та протестів були донорські університети. Тому вибір донора має здійснюватися виважено, ретельно та неупереджено. Аналізуючи критерії відбору донорів, помічаємо, що всі вони зав’язані на кількість студентів. Водночас вважається: що більше студентів в університеті, то краще. Та чи завжди кількість студентів є сакральною, чи може бути варіант small but beautiful? Для відповіді на це запитання слід додатково проаналізувати якість внутрішньоуніверситетських процесів, але керманичі відповідних індикаторів наразі не сформулювали.

В МОН побіжно згадували про відсоток успішних акредитацій НАЗЯВО за повною процедурою — адже під час акредитації оцінюють не лише зміст освітніх програм, а й освітнє середовище загалом, а також матеріальні й людські ресурси. Цей відсоток можна з натяжкою вважати одним із таких індикаторів. Однак пізніше Михайло Винницький зауважив, що «механізм акредитації складний, але недосконалий; акредитація стала надто бюрократизованою, надто проблематичною», що може свідчити про відмову від намірів застосувати цей індикатор.

То чи є взагалі вимірювані та прості показники якості внутрішньоуніверситетських процесів, за якими можна відрізнити добрий університет малого розміру від поганого? На перший погляд, таких індикаторів не може бути — об’єкти занадто складні. Але за деякими простими показниками можна встановити, що університет однозначно не працює як швейцарський годинник, хоча, ймовірно, ще остаточно не дійшов до стану залатаних джинсів. Наведемо ці індикатори.

1. 1. Кількість карликових факультетів і навчально-наукових інститутів.

Законом «Про вищу освіту» визначено низку вимог до структурних підрозділів. Наприклад, факультет має включати щонайменше три кафедри й налічувати принаймні 200 студентів та аспірантів денної форми навчання. Якщо є факультети, які не виконують цих норм, тоді виходить, що університет не здатний організувати свою діяльність без порушень закону. Чи може він за таких умов вважатися якісним — питання риторичне. В деяких університетах карликові факультети мімікрують під навчально-наукові інститути. Формально закону вже не порушено, але якість процесів від цього принципово не покращується. Якщо університет має невеликий, але сфокусований контингент, то за філігранного менеджменту карликових факультетів у нього не буде. Зауважу, що тут доцільно зробити винятки для специфічних факультетів, наприклад, військової підготовки.

2. Кількість еклектичних факультетів.

Під еклектичним розумітимемо факультет, у якому змішано неспоріднені спеціальності без відповідних міждисциплінарних освітніх програм. Це щось на кшталт факультету ХЗ — хореографії та зоології. Така еклектика — не від хорошого життя, але вона свідчить і про те, що університет не здатний адаптуватися під нові реалії, закрити деякі освітні програми та сфокусуватися. Еклектику часом маскують під широкі назви на кшталт «факультет надвисоких прикладних технологій». А як обгортку розкрити, то виявиться, що всередині технологічні спеціальності не домінують, а інколи їх і взагалі немає. Якщо факультет представлено спеціальностями за трьома та більше галузями з нового переліку, його можна вважати еклектичним навіть без аналізу по суті. Чи можливо за такої еклектики раціонально й ефективно організовувати науково-освітню діяльність — відповідь очевидна.

3. Частка керівників, які працюють у статусі «виконувач обов’язків».

Якщо в університеті великий відсоток проректорів, деканів і завідувачів кафедр мають статус в.о., а не працюють на контрактних умовах, це сигналізує про халепу з кадрами, зокрема про невідповідність їхньої кваліфікації вимогам Закону «Про вищу освіту», або нездорові управлінські принципи. Швейцарський годинник так не працює.

4. Частка науково-педагогічних працівників, які працюють за річними чи семестровими строковими трудовими угодами, а не довгостроковими контрактами.

Якщо така частка велика, то після закінчення навчального року (або навіть семестру) університет ризикує залишитися без кадрів, тобто він є ненадійним виконавцем державного замовлення. Та й викладач за свою діяльність відповідає лише в межах строкової трудової угоди, тому дехто може дозволити собі працювати за схемою «прийшов, прочитав і відвалив». Трудовий мікроклімат у такому університеті, коли працівники постійно перебувають у підвішеному стані, комфортним не назвеш. Якби ще роботодавець доплачував за таку невизначеність, як це практикують у країнах із сильними профспілками, то це був би захисний аргумент. А так, як то кажуть, «це — не Ріо-де-Жанейро».

Що більше штрафних балів набере університет за запропонованими індикаторами, то ближчим є його стан до потрібної кондиції й сильніші шанси стати донором. Збір даних для наведених вище індикаторів не є чимось надскладним і таким, що потребує надзусиль. Дані за першими двома індикаторами доступні в ЄДЕБО. Отримання інформації за третім та особливо четвертим індикаторами потребуватиме певних зусиль. Але навіть із урахуванням частини запропонованих індикаторів можна покращити достовірність ідентифікації донорів, що зробить процес реорганізації менш стресовим і більш справедливим.