Как армия США взяла на вооружение данные и совершила революцию в управлении талантами

(источник – сайт компании 'Восьмерковый ИИ, которая приняла участие в этой реформе, разработав платформу для объединенной ярмарки талантов вооруженных сил США GigEagle)

Немногие рассматривают армию с точки зрения управления персоналом.

Но поскольку в шести видах Вооруженных сил США насчитывается более 2 миллионов военнослужащих и резервистов, управление талантами является одним из главных приоритетов военного руководства.

В 2019 году армия США, крупнейший вид американских вооруженных сил, начала масштабный пересмотр того, как она набирает, развивает и удерживает солдат. Развертывание нового «Метода соотнесения армейских талантов (с потребностями подразделений)», или ATAP (Army Talent Alignment Process), призванного собрать наилучшие сведения о навыках отдельных солдат и подобрать для них более оптимальные карьерные пути, очень похоже на внутренние изменения, которые претерпели многие гражданские организации, стремясь стать компаниями.

Итак, рассмотрим армию США с точки зрения управления персоналом. Специалисты по управлению талантами быстро узнают вызовы и решения армии как знакомые для большинства сегодняшних организаций.

Проблема с системой продвижения по службе в армии

Армейская система продвижения по службе и удержанию военнослужащих уже давно подвергалась критике, особенно внутри армии среди офицеров, считавших, что их навыки, предпочтения и обстоятельства не учитываются при назначении на должности.

Проще говоря, людей повышали на должности, которые им не очень подходили, и это влияло на то, что гражданские руководители кадровых служб называли бы вовлеченность людей в работу.

"Жизненный опыт солдата, личные и семейные отношения, этническое и социально-экономическое происхождение, личность, образование и стиль обучения – это все составляющие начального таланта солдата", – пишет сержант 1-го класса Томас Трент.

Однако армейский устав обязывал сержантов оценивать навыки солдат по значительно более узким критериям, и именно на основе этих аттестаций Командование человеческих ресурсов армии США назначало солдат на должности. Если эти аттестации не соответствовали реальным способностям солдата, он мог получить задачу, не соответствующую его потенциалу.

"Сейчас кадровый резерв фактически испорчен из-за того, что лидеры самого низкого уровня не смогли как следует оценить результаты работы своих солдат", - пишет Трент. "В то же время настоящим лидерам отказывают в продвижении из-за того, что их аттестации были написаны сержантами некачественно или неточно отражали их работу".

Это несоответствие имело ощутимые последствия для армейского руководства. Как пишет подполковник Роб Макнеллис, "лучшие исполнители не имеют стимулов для достижения успеха, а исполнители низкого уровня имеют мало мотивации для перемен; потому что все равно каждый получит шанс стать лидером независимо от результатов работы".

Опять же гражданские бизнес-лидеры очень хорошо понимают, как продвижение тех людей, которые не достигают высоких результатов, может повлиять на моральный дух и культуру компании. То же самое происходило и в армии.

Вместе с тем солдаты иногда оказывались в тупике в своей карьере. Старая система создавала жесткие карьерные траектории, и в некоторых случаях талантливых солдат увольняли со службы вместо того, чтобы предоставить им возможность реализовать собственные амбиции, пишет капитан Бреннан Рэндел из Института современной войны в Вест-Пойнте.

(видео "От систем управления персоналом к подходу, основанному на талантах", в опциях можно выбрать автоматический перевод субтитров на украинский язык)

Решение: Лучше понять каждого солдата

Основным недостатком этой старой системы продвижения по службе и содержания было то, насколько мало при этом принимающие решения знали и считались с тем, что Трент описывает как "начальный талант солдата".

В последнее десятилетие многие компании признали именно этот недостаток в своих практиках управления талантами, а потому искали инструменты, которые давали бы им детальное представление о своих сотрудниках. На этом же настаивали аналитики в армии.

В 2015 году майор Брайан С. Кук опубликовал свою магистерскую работу, посвященную тому, что нужно сделать для модернизации управления талантами в армии. Ключевой составляющей предложенной перестройки являлось программное обеспечение, которое могло бы создавать индивидуальные профили талантов, подчеркивающие "специализированные навыки, опыт, способности, цели и стремление солдата".

Диаграмма знаний, умений и черт поведения, которые сейчас оценивают в военных США для выявления талантов. Это трехуровневая структура, состоящая из 7 секторов талантов (по внутреннему кругу), 43 связанных с ними талантов (по внешнему кругу) и 195 измеряемых знаний, умений и черт поведения (в перечне). Источник.

(видео "Программа аттестации командиров батальонов", в опциях можно выбрать автоматический перевод субтитров на украинский язык)

Такие данные, если их сделать понятными ключевым заинтересованным сторонам, могут помочь любой организации намного лучше понять собственные кадровые ресурсы, а руководителям – принимать лучшие кадровые решения. Мы видим это на примере клиентов "Восьмеркового ИИ", и Кук тоже признал это в своем исследовании управления талантами в армии.

Конечно, эти сведения только настолько качественными, насколько качественно собраны данные. К счастью, большинство вооруженных сил мира имеют огромные ресурсы для сбора данных, пишут исследователи Питер Гелюк, Мэтью Шлютер, Трой Томас и Сильвио Эркенс.

"Расширенный анализ данных поможет военным лидерам понять текущее состояние рынка труда и демографические изменения, а также выявить новые кадровые пробелы и пробелы в навыках", – пишут они. "Аналитические инструменты могут прогнозировать влияние конкретных инициатив, сравнивать их с настоящими результатами и со временем повышать их точность".

Многие люди в армейском руководстве понимали, что для реформирования системы управления талантами нужны решения, основанные на данных. Следующей частью ламиголовки было обеспечить поддержание изменений на самом высоком уровне.

Создание и внедрение нового подхода к управлению талантами

"Люди не хотят, чтобы к ним относились как к взаимозаменяемым деталям времен индустриальной эпохи, – говорит генерал Джеймс МакКонвилл, ставший начальником штаба армии в 2019 году. "Они хотят, чтобы их признавали их уникальными талантами".

Именно такая поддержка на самом высоком уровне необходима для того, чтобы стимулировать изменения в управлении талантами.

Когда генерал МакКонвилл занял высшую руководящую должность в сухопутных войсках, он быстро разработал оперативную программу действий, которая ставила людей – солдат и их семьи – на первое место. Эта программа предусматривает прекращение сексуальных приступов и сексуальных притязаний; предоставление семьям доступа к качественному жилью, здравоохранению и уходу за детьми; борьбу с самоубийствами; увеличение продолжительности командировок для солдат с семьями; а также пересмотр системы управления талантами.

Именно этот пересмотр и дал возможность разработать и воплотить новый метод соотнесения армейских талантов.

(видео "Метод соотнесения армейских талантов", в опциях можно выбрать автоматический перевод субтитров на украинский язык)

Вышеупомянутый Бреннан Рэндел из Института современной войны хорошо подытоживает то, какие широкие изменения ввел “Метод соотнесения армейских талантов”:

Этот метод образовал ярмарку талантов, в которой участвуют офицеры и подразделения, чтобы установить связь. И те, и другие могут подавать свои пожелания (т.е. офицеры могут назвать подразделения, в которые они хотели бы быть назначены, а подразделения могут найти новых офицеров на ярмарке талантов), а алгоритм отбирает лучшие кандидатуры.

Восстановление присвоения временных воинских званий помогло заполнить должности, не заполняемые участниками ярмарки из-за нехватки желающих. Таким образом, гарантируется, что при назначении на должность будет учтен человеческий фактор.

Этот метод защищает офицеров от того, чтобы их назначали на выездные задачи только потому, что они долго были на основной базе, или назначали на задачи по ключевому развитию (KD) по собственному усмотрению руководства, без их желания.

Это не позволяет генералам истребовать офицеров поименно. Таким образом, выравниваются возможности, и никакие кандидаты не имеют привилегий.

(видео "Алгоритм соотнесения армейских талантов", в опциях можно выбрать автоматический перевод субтитров на украинский язык)

Эти изменения направлены на то, чтобы назначать должностных людей на должное и обеспечить офицерам больше свободы в выборе своего карьерного пути.

Пока первые результаты являются положительными. Во время пилотного запуска "Метода соотнесения армейских талантов" около 15 000 офицеров получили назначение, пишет военный репортер Лорен К. Уильямс. Более половины из этих офицеров получили назначение в подразделения, которые они избрали первыми, а 80 процентов офицеров получили назначение в 10 процентах наиболее желаемых для них подразделений, сообщает Уильямс, ссылаясь на генерал-майора Джозефа Каллоуэя, командующего Командованием человеческих ресурсов армии США.

Иными словами, более мотивированные кандидаты получают задачи, отвечающие их стремлениям. В управлении талантами это великая победа.

Другие виды вооруженных сил также перестраивают систему управления талантами

Армия не одинока в своем стремлении к управлению талантами на основе данных. Фактически, инвестиции в управление талантами были основным пунктом обсуждения во время конференции вооруженных сил США (сухопутные войска, морская пехота, военно-морские силы, военно-воздушные силы и береговая охрана) в марте 2020 года, на которую ежеквартально собираются представители всех видов вооруженных сил, сообщает команда Целовой группы по управлению талантами армии США.

Воздушные силы, непременно, инвестируют значимые средства в такового рода технологии. Гвен де Филиппи, помощник заместителя начальника штаба ВВС США по кадрам, персоналу и службам, рассказала Федеральной сети новостей, что ее ведомство создало собственную платформу для поиска талантов для офицеров, и сейчас она распространяется на военнослужащих срочной службы. По словам де Филиппи, ключевым вызовом сейчас является перенос данных из 120 различных отдельных систем на пять-шесть более универсальных площадок.

Военно-морские силы находятся в процессе создания собственной ярмарки талантов, как отмечено в их программе "Моряк 2025". Текущие инициативы сосредоточены на признании и продвижении талантливейших моряков ВМС. Разрабатываются более надежные, основанные на данных системы, базирующиеся на индивидуальных профилях моряков.

В морской пехоте все еще есть определенные системные предубеждения, которые нужно преодолеть. Как пишет майор Лев Спейдер, на высшие командные должности обычно назначают пехотных офицеров и морских авиаторов. "Без расширения поиска талантов за пределы этой когорты, служба будет продолжать искусственно ограничивать потенциальный резерв генералов, не привлекая к нему людей, имеющих исключительную квалификацию для службы в условиях растущей ответственности и полномочий", - пишет Спейдер.

Береговая охрана имеет свои собственные специфические проблемы по отношению к служащим среднего возраста, многие из которых переманивают в частный сектор, – с пенсионными льготами, – после восьми или девяти лет службы, рассказал комендант Береговой охраны Карл Шульц в интервью Федеральной сети новостей. В настоящее время Береговая охрана работает над программами, которые предоставят этим людям новые внутренние карьерные пути.

Бизнес может учиться на примере Вооруженных сил США

Организации частного сектора сталкиваются со многими теми же проблемами, с которыми сталкиваются американские военные, и то, что происходит в армии, флоте или воздушных силах, может быть показательным и для бизнеса.

Как военные, так и частные компании идут схожим путем к реформированию системы управления талантами. Этот путь выглядит примерно так:

Стратегическое соотнесение. Армия отметила, что ей приходится переориентироваться с миссии, основанной на борьбе с повстанцами, на миссию, основанную на противостоянии с крупными геополитическими государствами. Таким образом, ему необходимо продвигать новые навыки и идеи вверх и вниз по командной вертикали.

Комплексная модель управления талантами. Все организации должны оценивать, как они нанимают, развивают, продвигают и удерживают свои лучшие таланты. Использование данных остается лучшим способом сделать это. Благодаря этому, организации могут выявить свои слабые места по сравнению с тем, чего требуют их стратегии, и концептуализировать необходимые решения.

Обеспечение поддержки. Всем организациям нужен генерал МакКонвилл, человек с видением, признающий, что талант всегда будет вашим величайшим активом. Этот человек может помочь подвигнуть внутренние изменения, необходимые для отражения важности таланта.

Инвестиции в правильное ПО. Те виды вооруженных сил, которые продвинулись в реформировании системы управления талантами, признают необходимость детального понимания каждого человека в организации. Наиболее эффективное управление талантами происходит тогда, когда эти организации понимают полный набор навыков, стремлений, мотиваций и контекстов, делающих отдельных людей пригодными для выполнения новых ролей.