Комунікаційниця Олена Лобова: «Тиша — найгірша тактика, адже вакуум завжди заповнюється негативом»

«Детектор медіа» обговорив з тренеркою зі стратегічних комунікацій Оленою Лобовою, чому вітчизняні органи держуправління найчастіше комунікують непослідовно та непрозоро, яких реформ потребують стратегічні комунікації на рівні держави, а також якою тут є роль громадянського суспільства.

— Олено, я б хотіла почати розмову з нещодавнього звільнення Міністерством культури та стратегічних комунікацій директорів двох національних заповідників, Лаври та Софії. Міністерство спершу не комунікувало проведення в обох заповідниках перевірок і загалом почало коментувати свої дії, лише коли розгорівся скандал. Про що, на вашу думку, свідчить подібний підхід до антикризових комунікацій?

— Маючи досвід співпраці з Кабміном і різними міністерствами, я розумію, що причин невдалої комунікації тут може бути безліч. Але, якщо аналізувати обидва згадані випадки, з боку МКСК справді бракувало не лише послідовної прозорої комунікації та відкритості, але й one voice policy. Адже різні представники міністерства в різні моменти говорили абсолютно різні речі, і такий стиль комунікації не лише не допомагав розібратися у подіях, але й створював відчуття, що щось, можливо, приховують від громадськості.

Друге, чого дуже бракувало — пояснення контексту та загальної картини з боку МКСК. Якщо перевірки в обох заповідниках на момент виходу ситуації в публічну площину вже були проведені, їхніми результатами варто було поділитися; якщо ексгендиректора Лаври Максима Остапенка було звільнено з формулюванням «за порушення норм контракту», варто було пояснити, про які саме порушення йдеться. У подібних ситуаціях важливо пам’ятати, що тиша — найгірша тактика, адже вакуум завжди заповнюється негативом.

Що ще можна було зробити для покращення ситуації та відновлення балансу суспільної довіри вже постфактум? Як мінімум скласти усі факти цієї історії докупи та зрозуміло пояснити, що насправді відбулося та який за цим контекст. І чесно визнати: «Так, ми, на жаль, недокомунікували. І ми розуміємо, що вкупі з суспільною важливістю питання це могло викликати недовіру і відчуття, що щось приховується. Ми усвідомили помилку і готові розповісти, що насправді сталося». На жаль, представникам державної влади дуже часто неймовірно важко визнати помилку публічно. І з цим треба працювати. Адже відкрита комунікація та визнання власних помилок аж ніяк не принижує жодного посадовця чи інституцію — навпаки, це спосіб побудувати відкритий діалог і створити довіру, особливо якщо доти з цим були проблеми.

І тут мені здається дуже важливою також роль громадянського суспільства. Кожен із нас виконує свою функцію: є співробітники міністерств, яких ми найняли за свої податки адмініструвати роботу держави, і є ми як громадянське суспільство, яке спонукає у їхній роботі чинити так, як нам видається справедливим і ціннісним. І я дуже тішуся, що ми виросли як суспільство і нині готові повноцінно брати на себе цю функцію. Особливо зараз, під час повномасштабної війни, коли нам важливо захистити країну, її інституції та верховенства права.

— Комунікацій органів державної влади це також стосується — адже війна точиться також і в інформаційному полі. Питання — чи завжди це розуміють органи держуправління?

— Боюся, «виміряти» це ми не зможемо, адже не маємо чітких метрик для цього. Проте громадянське суспільство та професійні спільноти справді роблять свою роботу: щоразу, коли якесь із міністерств робить крок не в той бік, ми починаємо про це гучно говорити. І часом нас справді чують, дослухаються до нашої думки — й органи державної влади змушені з нами рахуватися. Це для мене є ознакою, що українське суспільство розвивається саме за тим демократичним вектором, заради якого ми всі виходили на Майдан 11 років тому.

Комунікації — це справді надзвичайно важлива управлінська функція, і її не можна недооцінювати, й дуже важливо звертати увагу та аналізувати кожен подібний випадок.

Звісно, це великою мірою і питання практичного досвіду. Бо коли ти маєш вдосталь досвіду, частину роботи з кризовими комунікаціями ти робиш просто «на автопілоті». І я розумію, що команди міністерств, того ж згаданого нами МКСК, неймовірно перевантажені. Це робота в шаленому темпі, і за таких обставин легко можна щось недокомунікувати чи не помітити вчасно, що це переростає у проблему. І буває так, що ти просто не маєш часу і ресурсу в це заглиблюватись і давати раду з наслідками, адже тебе накриває лавина з інших задач.

Досвід почасти допомагає з цим впоратись. Але, на мій погляд, починати треба все ж з усвідомлення того, що прозорі відкриті комунікації — це надзвичайно важливо. І саме тому я дуже сподіваюся, що все сказане про цей випадок у МКСК буде почуто, а висновки будуть зроблені.

– Як би ви загалом схарактеризували поточний підхід МКСК до стратегічних комунікацій?

— Я б тут почала, власне, з поняття стратегічних комунікацій. У своїй практиці я весь час бачу, що навіть люди, що фахово працюють з цим поняттям, часом тлумачать його по-різному. За визначенням НАТО, стратегічні комунікації — це всі види та форми комунікацій, спрямовані на досягнення державою її стратегічних геополітичних цілей. Проте це не виключає того, що в кожній конкретній ситуації має бути чітка стратегія та тактика.

— У такому разі, чи виглядає на те, що вже згадане нами Міністерство культури та стратегічних комунікацій наразі має чітку комунікаційну стратегію?

— Комунікації не існують самі по собі, вони завжди обслуговують певні дії. Якщо є план дій, фахівці з комунікацій можуть побудувати навколо цього комунікаційну стратегію. Відтак, комунікаційна стратегія на рівні держави чи окремого міністерства має базуватися на загальнонаціональній (чи галузевій) стратегії. Без стратегії жодні комунікації вас не врятують.

— Стратегію розвитку культурної сфери МКСК врешті (і вперше на державному рівні) ухвалилов кінці березня.

— Так, і це дуже важливий крок. Повертаючись до антикризових комунікацій. У людини є два типи мислення: перший — аналітичний, коли ми здатні напрацьовувати якісь підходи та рішення, і другий — коли ми мусимо дуже швидко приймати рішення. І ці два типи мислення, на жаль, не поєднуються — в конкретний момент працює або один, або інший. Якщо ми живемо у стані постійного стресу та необхідності швидко ухвалювати рішення, то наш мозок просто не зможе генерувати нові ідеї. Він братиме вже перевірені рішення та підходи або з власного досвіду, або з практик колег навколо. Винаходити ж якісні антикризові рішення в стані постійного стресу надзвичайно складно.

Саме тому до комунікаційних криз важливо готуватися заздалегідь. Як це зробити? Перший крок — створити перелік кризових ситуацій, що можуть трапитися. Спершу здається, що цей перелік буде нескінчений, насправді ж це не так. По-перше, частина буде схожа, а плани їхнього розв’язання почасти збігатимуться. По-друге, більша частина того, до чого ви підготовлені, не перетвориться на комунікаційну кризу, навіть якщо проблемна ситуація станеться.

Але все це звучить легко лише в теорії. На практиці ж інституційним командам (особливо в державному секторі) буває надзвичайно складно усвідомити важливість такої «антикризової» підготовки та знайти на неї час і ресурс. Колись у 2015 році ми з колегами робили аудит комунікацій майже всіх міністерств, і зокрема перевіряли наявність пропрацьованих сценаріїв антикризових комунікацій — майже ні в кого їх не було. Сподіваюся, за ці роки ситуація змінилася на краще. Органи місцевої влади, зокрема ОВА, нині приділяють цьому питанню більше уваги. Але хотілося б, аби це стало загальною практикою в усіх органах державної влади. Тут можна багато чому повчитися і в бізнес-компаній, і в інституцій третього сектору.

— Органи державної влади мали б тут бути зразком для всіх решти сфер, адже прозорі комунікації — це про практики good governance.

— Так, і разом із тим ми бачимо, що їм найчастіше надзвичайно складно спрямувати ресурси на реалізацію простих кроків до комунікаційної ефективності.

Окрім того, для подібних змін потрібен час. По суті, розбудова фахового підходу до комунікацій у держсектор почалася вже після Революції гідності. І всі ці роки ми живемо в постійному стресі, у стані війни та гонитви на виживання.

Також для фундаментальних змін у сфері стратегічних комунікацій у держсекторі важлива наявність політичної волі. Аби люди, що ухвалюють рішення, були готові нести за них відповідальність. Як ці зміни гіпотетично можуть відбутися? Наприклад, через спілкування з кимось, кому ці люди довіряють — і йдеться не про кулуарні розмови, а про експертну думку. Проте наразі мені не видається, що до експертної думки у нас в політичному ландшафті настільки дослухаються. Наприклад, я входжу до складуЕкспертної ради Міністерства культури та стратегічних комунікацій, і часом у мене є відчуття, що нас, експертів, на засіданнях ради слухають, проте не завжди дослухаються. Дуже важливо, аби цей рух назустріч був двостороннім.

Ще одна причина, через яку у нас часто кульгають стратегічні комунікації у держсекторі — це неготовність до публічної уваги, тиску та хейту. Проте, йдучи працювати на подібну посаду, треба усвідомлювати, що все це є частиною посадових обов’язків.

— Не спрощує ситуацію і те, що у нас люблять закривати, «зливати» та «розливати» неефективні чи проблемні міністерства, часом позбавляючи їх решток інституційної тяглості. Які ще небезпеки містить у контексті стратегічних комунікацій подібний підхід?

— Подібні дії справді унеможливлюють витворення інституційної тяглості та інституційної пам’яті, і загалом шкодять будь-якій організації. І через це кожній новій команді, що туди приходить, доводиться починати спочатку.

Якщо ми говоримо про постійні «злиття» та «розлиття» міністерств у контексті страткому, логічно запитати себе, де мало б бути місце стратегічних комунікацій у цій системі? На мій погляд, у посадовця, що відповідає на державному рівні за стратегічні комунікації, повинен бути мандат вимагати чогось в інших міністрів — тобто це не може бути просто один із решти міністрів, горизонтальна взаємодія тут, на жаль, не спрацює.

Саме тому я переконана, що стратегічні комунікації важливо підіймати на рівень вище. Такий підхід був закладений у реформу урядових комунікацій ще десять років тому, і ми досі не зробили цього, хоча потреба у цьому залишається.

— І коли міністр МКСК не може впливати на інші міністерства у тоні та спрямуванні їхніх комунікацій від імені держави, на них впливає Офіс президента. При цьому one voice policy в держсекторі все одно бракує. Як тут знайти золоту середину й уникнути ризиків?

— Звісно, one voice policy на рівні органів державного управління — це дуже важливо. Проте це мусить бути саме узгодженість і системність роботи, а не авторитаризм чи ручне управління.

Сьогодні — ви цілком праві — ми бачимо, як Офіс президента ситуативно взяв тут на себе ключову роль.

— Питання, чи це справді відбулося ситуативно, чи було частиною підходу ОП.

— Принаймні, наразі ми можемо констатувати ключову роль ОП в цих процесах як факт. Можливо, під час повномасштабної війни такий підхід є виправданий. Інше питання, як ми будемо виходити з цієї ситуації після завершення війни? Але наразі до цього спершу треба дожити.

— Наративи на рівні держави нині витворює багато інституцій, і часом вони оперують радше гаслами, аніж продуманими повідомленнями. До прикладу, МКСК нині активно експлуатує тезу, що культура є чинником національної безпеки, проте не може її розшифрувати. Яким, на вашу думку, наразі є підхід органів державної влади до роботи з наративами?

— Тут ми знову повертаємося до того, що за відсутності централізації стратегічних комунікацій на рівні держсектору складно очікувати ані узгодженості в діях, ані якісних результатів.

З іншого боку, якщо подивитися на 11 постмайданних років, мені видається, що ми пройшли великий шлях у контексті комунікацій на рівні держави. Зокрема до держсектору за цей час прийшло досить багато людей із потужним експертним досвідом, доброю освітою та цінностями — і навіть, якщо вони пропрацювали на державу недовго, їхній внесок складно переоцінити.

— Ви брали участь у розробці концепції реформи урядових комунікацій, яку робив МІП 2015 року. Що відтоді вдалося змінити на краще, а що, на жаль, досі не працює та чому?

— На мою думку, принципи, закладені при розробці цієї реформи 10 років тому, залишаються актуальними й досі. Це, по-перше, зміна статусу комунікацій на рівні сектору держуправління, по-друге — розмежування державних і політичних комунікацій. Такий підхід забезпечує не лише прозорість і неупередженість, але і сталість — за комунікації на рівні держави повинні відповідати люди, що забезпечують тяглість державних політик. Проте для цього дуже важливо, аби державницька позиція керівництва країни домінувала над політичними інтересами.

Що змінилося на краще за ці 10 років? Як я вже згадувала, в комунікаціях у держсекторі за цей час з’явилося багато фахових експертів-практиків, і це дало свої результати. Також почали створювати більше якісних інформаційних кампаній; покращилося і розуміння важливості достатніх бюджетів для їхнього успішного просування. Значно більше уваги стали приділяти дослідженням, а от довгостроковому стратегічному плануванню комунікацій нам і досі треба вчитися.

Які ще зміни наразі потрібні в комунікаціях в секторі держуправління? Перше — виведення цього напрямку на рівень вище, в окреме міністерство чи під юрисдикцію профільного віцепрем’єр-міністра. Друге — розділення урядових і політичних комунікацій. Третє — ліквідація задвоєнь, коли різні міністерства дублюють функції одне одного в контексті комунікацій і наративів. У нас немає державного моніторингу в цій сфері. І для його появи також потрібна політична воля.

— Які поради ви могли б дати органам державної влади щодо розбудови антикризових комунікацій?

— Найперше — приділити час плануванню. Проаналізувати можливі ризики та сформувати протоколи реагування. Друге — якщо криза все ж сталася, комунікувати відкрито та не боятися визнавати власні помилки. Третє — внутрішня комунікація завжди має випереджати зовнішню.

Якщо повертатися до прикладів із Лаврою та Софією — людина, яку відсторонили чи звільнили, не має дізнаватися про це з медіа чи пресрелізу. Якщо подібне рішення ухвалено, до виходу в публічну площину мусить бути спокійна розмова, в процесі якої можна узгодити умови, на яких людина піде, та спільні повідомлення. І говорити треба доти, доки домовленості не будуть досягнуті, інакше комунікаційної кризи не уникнути.

Необхідно також готувати інформаційне поле, пояснюючи перебіг подій. Наприклад, якби МКСК вчасно комунікувало результати перевірок у Лаврі та Софії, було б значно простіше пояснити, чому когось було вирішено звільнити. Навіть у складних ситуаціях прозора комунікація знімає щонайменше половину негативу, а ще здатна зміцнити чи побудувати довіру. І про це я б радила пам’ятати всім державним інституціям.

Фото: фейсбук-сторінка Олени Лобової