Програма наставництва на підприємствах: як допомогти молоді увійти в професію без пауз

Професійна освіта відіграє ключову роль у підготовці кадрів для виробництва — особливо в умовах відбудови та модернізації економіки. Але на практиці підприємства часто стикаються з тим, що молоді працівники залишають роботу вже у перші два тижні. Однією з причин є відсутність системної адаптації. Запровадження наставництва — це можливість змінити ситуацію. В Україні вже реалізується пілотний проєкт у межах ініціативи EdUP, до якого долучилися українські компанії та швейцарський виробник скла Glas Trösch. Швейцарський досвід у підготовці фахівців особливо цікавий, адже понад 70% випускників шкіл країни обирають професійну освіту, а в освітній системі діє навіть окремий університет професійної освіти.

Наставництво як відповідь на плинність кадрів

Українська компанія з монтажу та обслуговування інженерних систем «ІВІК» — одна з компаній, яка разом із проєктом EdUP напрацювала пілотну Програму розвитку наставництва на підприємствах. Її керівник Павло Машина розповідає, що в штаті — близько 100 людей, і роботи більше, ніж тих, хто може її виконати. До того ж є ще одна проблема: молодь часто не уявляє, чим доведеться займатися, тому звільняється за два-три тижні.

«Я міг би делегувати когось іншого для участі в програмі наставництва, але вирішив пройти її сам, — каже Павло. — Мене як керівника найбільше турбує, чи приходитимуть люди до нас і хто їх навчатиме».

В українських компаніях, особливо на виробництві, бракує людей, які системно вводять новачків у професію. Заклади профосвіти теж рідко готують до роботи безпосередньо на підприємстві. Тож програма наставництва на підприємстві має стати ефективним інструментом адаптації нових працівників, їхнього професійного розвитку та зменшення плинності кадрів.

У пілотному проєкті взяли участь сім компаній, які працюють у різних галузях виробництва. Програма складається з трьох послідовних модулів. Спочатку — «база» наставництва: роль наставника, навчання дорослих, логіка професійної освіти. Цей блок для перших учасників провів Емануель Вютріх — старший викладач Швейцарського університету професійної освіти. Для слухачів робота з ним стала поштовхом до власних інсайтів. «Університет професійної освіти — це вже певний розрив шаблону, — ділиться враженнями Павло Машина. — Але це свідчить про те, скільки уваги країна надає профосвіті, адже у Швейцарії 70% випускників вступають у заклади цього напряму. Спікер допоміг нам побачити, як ми можемо поєднати освіту, науку та економіку в одну систему, а не розділяти їх».

Другий модуль — український контекст: юридичні особливості, організація процесу, індивідуальні плани, документація. І завершальний, третій, — підготовка майбутніх тренерів, щоб модель можна було масштабувати всередині компаній. Щоб вона не залежала від зовнішніх експертів, проєкт EdUP зробив ставку на формування спільноти практиків усередині бізнесу. Учасники, які пройшли навчання, не лише опанували методику, а й також стали тренерами і тепер можуть ділитися знаннями: проводити курси для наставників у компаніях, адаптувати матеріали під галузь і конкретні завдання бізнесу. Фактично екосистема складається з трьох опор: програми, посібника та мережі тренерів. Наступний крок — запуск онлайн-курсу.

«Молодь інша»: як адаптувати культуру компаній до нових працівників

До пілоту в компанії Павла Машини був ліцензований навчальний центр, але бракувало викладачів і стабільного потоку учнів. Тому почали тісніше співпрацювати із професійними коледжами: вже цього навчального року студенти проходитимуть короткі пробні зміни на підприємстві — це не повний найм, а можливість відчути процес і зрозуміти вимоги праці на конкретному робочому місці. Це допомагає відразу побачити, які знання знадобляться на практиці.

«Якщо рухатися традиційною схемою освіти — це роки й роки. А взаємодія бізнесу та закладів освіти дає змогу швидше відчути професію вже під час навчання і зрозуміти, що знадобиться на роботі», — додає Павло.

Як приклад підприємець наводить Швейцарію: там навчання будують навколо реальних виробничих ситуацій. Спочатку здобувач освіти бачить, як ідуть процеси на підприємстві, формує запитання, а вже потім повертається до теорії — і в результаті засвоює її значно ефективніше. «Не потрібно вигадувати велосипед, — підсумовує він. — Варто взяти робочі моделі й адаптувати їх до наших умов».

Павло Машина стверджує, що найважливішим аспектом програми для нього стало краще розуміння психології та мотивації нових працівників. «Ця молодь інша — не краща й не гірша, просто інакша, і з нею потрібні інші інструменти комунікації. Тому я змінив підхід до наставників: запустив робочі чати, а перед зустрічами зі стажерами ми окремо готуємося — проговорюємо формат, очікування, як вибудувати розмову. Крім того, я приходитиму до закладів і розповідатиму, що в цій професії можна здобути й відчути, дам орієнтири, які можуть привабити. Я — керівник, який пройшов усі щаблі: починав знизу — був монтажником кондиціонерів, налагоджувальником, згодом очолив сервісний центр, а потім став генеральним директором. Я, можна сказати, — «історія успіху». Взаємини зі студентами будую так: ділюся історією, яку вони теж можуть повторити; мені подобається те, чим займаюся, — так було завжди. Формат розмови простий: що б я порадив собі вісімнадцятирічному? У такому ключі ми й спілкуємося».

Після однієї з таких розмов, каже Павло, троє хлопців прийшли на «пробні» зміни, один з них залишився. Ефект від програми наставництва не є миттєвим і стовідсотковим, частина кандидатів відсіюється вже на старті, але процес стає прогнозованим і пов’язаним із реальним досвідом на робочому місці, а не з абстрактними уявленнями. А ще, зауважує підприємець, доводиться перерозподіляти завантаження ключових працівників компанії: наставництво забирає частину їхнього часу, й це треба враховувати. Для керівництва це означає додаткові витрати ще до того, як новий фахівець почне приносити прибуток.

«Готувати під себе»: як створити нові стандарти для професійних коледжів

Очільниця HR-напряму компанії Glas Trösch в Україні Лариса Штефан розповідає, що донедавна в компанії не було законних підстав брати студентів на практику, оскільки профколеджі не забезпечували фахівців із виробництва та обробки листового скла. «Тому ми змушені були спиратися на внутрішні можливості та готувати під себе кваліфікованих працівників, — каже вона. — Розробили власний проєкт професійно-технічного стандарту потрібних спеціалізацій і подали його через МОН та Національне агентство кваліфікацій — хочемо, щоб він став державним». У компанії також створили програму навчання й уже готують викладачів профосвіти, які працюватимуть за цими матеріалами.

Наступний крок — оцінювання кваліфікацій на базі виробництв: у компанії відкрили кваліфікаційні центри на п’ятьох заводах у різних регіонах. Запустять їх після затвердження стандартів. Центри орієнтовані не лише на студентів. Вони допоможуть пройти перекваліфікацію або підтвердити компетенції й досвідченим працівникам, зокрема внутрішньо переміщеним особам, які втратили документи про освіту, — зауважує Лариса.

Окремий акцент — на партнерстві з державними інституціями та ініціативі бізнесу. «Ми тісно працюємо з Нацагентством кваліфікацій. Багато роботодавців не знають, що можуть бути ініціаторами змін, а не чекати на рішення згори», — додає фахівчиня.

Для Лариси Штефан наставництво — це насамперед взаємодія в команді й поступові зміни у щоденній роботі: «Ми між собою спілкуємося, знаходимо рішення, отримуємо новий досвід один від одного». Водночас, на її думку, досвід сам собою не гарантує, що людина може бути наставником. «Не кожен, хто 25 років працював на заводі, може стати хорошим ментором. Наставник має йти шляхом підопічного, але йти поряд, не тягнути за собою і не втручатися», — додає вона. Із цього природно випливає наступний бар’єр — довіра. За її словами, опір буває з обох боків: «Багато хто боїться наставників. Це процес, який потребує довіри та відкритості».

Щоби цей підхід не тримався лише на ентузіазмі окремих людей, його варто закріпити в правилах і процедурах. «Програму треба перевести з ручного режиму в стандартизовану систему: чіткі етапи, тривалість, ролі, що саме передає наставник — цінності, технічні й нетехнічні навички», — каже Лариса Штефан. До цього додаються документація та вимірювання ефективності, регулярний фідбек, мінікурси й тренінги для самих наставників. Ну, а працюватиме це все, лише якщо менторство новачків вважатимуть не додатковим тягарем, а важливим завданням, яке підкріплюватиметься подяками та матеріальним заохоченням.

Не лише ентузіазм, а й системність

Обидва співрозмовники погоджуються: наставництво ефективне тоді, коли воно не ґрунтується лише на ентузіазмі окремих людей. Потрібна система — зі стандартами ролей, етапів, тривалості, зрозумілою документацією та регулярним оновленням компетенцій наставників.

Тож проєкт EdUP готує універсальну програму підготовки наставників і посібник із практичними інструментами впровадження, щоб модель можна було відтворювати у будь-якій галузі.

Нині бізнес здебільшого запускає наставництво як власну ініціативу. Водночас практика інших країн, наприклад Німеччини, дає змогу підприємству отримувати компенсацію від держави за участь у дуальній освіті. Якщо такий механізм закріпити на законодавчому рівні, наставництво швидко вийде за межі «ініціативи окремих компаній». А вигоду від цього формату вже отримують не лише бізнес та уряд, а насамперед студенти. Адже це дає змогу не обирати професію наосліп і прийти на першу роботу підготовленим.