Программа наставничества на предприятиях: как помочь молодежи войти в профессию без пауз

Профессиональное образование играет ключевую роль в подготовке кадров для производства — особенно в условиях восстановления и модернизации экономики. Но на практике предприятия часто сталкиваются с тем, что молодые работники оставляют работу уже в первые две недели. Одной из причин является отсутствие системной адаптации. Введение наставничества — это возможность изменить ситуацию. В Украине уже реализуется пилотный проект в рамках инициативы EdUP, к которому присоединились украинские компании и швейцарский производитель стекла Glas Trösch. Швейцарский опыт в подготовке специалистов особенно интересен, так как более 70% выпускников школ страны выбирают профессиональное образование, а в образовательной системе действует даже отдельный университет профессионального образования.

Наставничество как ответ на текучесть кадров

Украинская компания по монтажу и обслуживанию инженерных систем «ИВИК» — одна из компаний, которая вместе с проектом EdUP наработала пилотную Программу развития наставничества на предприятиях. Ее руководитель Павел Машина рассказывает, что в штате — около 100 человек, и работы больше, чем тех, кто может ее выполнить. К тому же есть еще одна проблема: молодежь часто не представляет, чем придется заниматься, поэтому увольняется через две-три недели.

«Я мог бы делегировать кого-то другого для участия в программе наставничества, но решил пройти ее сам, — говорит Павел. — Меня как руководителя больше всего волнует, будут ли приходить люди к нам и кто будет их обучать».

В украинских компаниях, особенно на производстве, не хватает людей, которые системно вводят новичков в профессию. Заведения профобразования тоже редко готовят к работе непосредственно на предприятии. Поэтому программа наставничества на предприятии должна стать эффективным инструментом адаптации новых работников, их профессионального развития и уменьшения текучести кадров.

В пилотном проекте приняли участие семь компаний, работающих в различных отраслях производства. Программа состоит из трех последовательных модулей. Сначала — «база» наставничества: роль наставника, обучение взрослых, логика профессионального образования. Этот блок для первых участников провел Эмануэль Вютрих — старший преподаватель Швейцарского университета профессионального образования. Для слушателей работа с ним стала толчком к собственным инсайтам. «Университет профессионального образования — это уже определенный разрыв шаблона, — делится впечатлениями Павел Машина. — Но это свидетельствует о том, сколько внимания страна уделяет профобразованию, поскольку в Швейцарии 70% выпускников поступают в заведения этого направления. Спикер помог нам увидеть, как мы можем объединить образование, науку и экономику в одну систему, а не разделять их».

Второй модуль — украинский контекст: юридические особенности, организация процесса, индивидуальные планы, документация. И завершающий, третий, — подготовка будущих тренеров, чтобы модель можно было масштабировать внутри компаний. Чтобы она не зависела от внешних экспертов, проект EdUP сделал ставку на формирование сообщества практиков внутри бизнеса. Участники, прошедшие обучение, не только овладели методикой, но также стали тренерами и теперь могут делиться знаниями: проводить курсы для наставников в компаниях, адаптировать материалы под отрасль и конкретные задачи бизнеса. Фактически экосистема состоит из трех опор: программы, пособия и сети тренеров. Следующий шаг — запуск онлайн-курса.

«Молодежь другая»: как адаптировать культуру компаний к новым работникам

До пилота у компании Павла Машины был лицензированный учебный центр, но не хватало преподавателей и стабильного потока учеников. Поэтому начали более тесно сотрудничать с профессиональными колледжами: уже в этом учебном году студенты будут проходить короткие пробные смены на предприятии — это не полный наем, а возможность почувствовать процесс и понять требования работы на конкретном рабочем месте. Это помогает сразу увидеть, какие знания понадобятся на практике.

«Если двигаться по традиционной схеме образования, это годы и годы. А взаимодействие бизнеса и учебных заведений позволяет быстрее почувствовать профессию уже в ходе обучения и понять, что понадобится на работе», — добавляет Павел.

В качестве примера предприниматель приводит Швейцарию: там обучение строят вокруг реальных производственных ситуаций. Сначала получатель образования видит, как идут процессы на предприятии, формирует вопросы, а уже потом возвращается к теории — и в результате усваивает ее значительно эффективнее. «Не нужно изобретать велосипед, — подытоживает он, — надо взять рабочие модели и адаптировать их к нашим условиям».

Павел Машина утверждает, что самым важным аспектом программы для него стало лучшее понимание психологии и мотивации новых работников. «Эта молодежь другая — не лучше и не хуже, просто другая, и с ней нужны другие инструменты коммуникации. Поэтому я изменил подход к наставникам: запустил рабочие чаты, а перед встречами со стажерами мы отдельно готовимся — проговариваем формат, ожидания, как выстроить разговор. Кроме того, я буду приходить в заведения и рассказывать, чем в этой профессии можно овладеть и что почувствовать, дам ориентиры, которые могут привлечь. Я — руководитель, который прошел все ступени: начинал снизу — был монтажником кондиционеров, наладчиком, впоследствии возглавил сервисный центр, а затем стал генеральным директором. Я, можно сказать, — «история успеха». Взаимоотношения со студентами строю следующим образом: делюсь историей, которую они тоже могут повторить; мне нравится то, чем занимаюсь, — так было всегда. Формат разговора прост: что бы я посоветовал себе восемнадцатилетнему? В таком ключе мы и общаемся».

После одного из таких разговоров, говорит Павел, трое ребят пришли на «пробные» смены, один из них остался. Эффект от программы наставничества не мгновенный и стопроцентный, часть кандидатов отсеивается уже на старте, но процесс становится прогнозируемым и связанным с реальным опытом на рабочем месте, а не с абстрактными представлениями. А еще, отмечает предприниматель, приходится перераспределять загрузку ключевых работников компании: наставничество отнимает часть их времени, и это надо учитывать. Для руководства это означает дополнительные расходы еще до того, как новый специалист начнет приносить прибыль.

«Готовить под себя»: как создать новые стандарты для профессиональных колледжей

Руководитель HR-направления компании Glas Trösch в Украине Лариса Штефан рассказывает, что до недавнего времени у компании не было законных оснований брать студентов на практику, поскольку профколледжи не обеспечивали специалистов по производству и обработке листового стекла. «Поэтому мы вынуждены были опираться на внутренние возможности и готовить под себя квалифицированных работников, — говорит она. — Разработали собственный проект профессионально-технического стандарта необходимых специализаций и подали его через МОН и Национальное агентство квалификаций — хотим, чтобы он стал государственным». В компании также создали программу обучения и уже готовят преподавателей профобразования, которые будут работать по этим материалам.

Следующий шаг — оценивание квалификаций на базе производств: в компании открыли квалификационные центры на пяти заводах в разных регионах. Запустят их после утверждения стандартов. Центры ориентированы не только на студентов. Они помогут пройти переквалификацию или подтвердить компетенции и опытным работникам, в том числе внутренне перемещенным лицам, которые потеряли документы об образовании, — отмечает Лариса.

Отдельный акцент — на партнерстве с государственными институтами и инициативе бизнеса. «Мы тесно работаем с Нацагентством квалификаций. Многие работодатели не знают, что могут быть инициаторами изменений, а не ждать решения сверху», — добавляет специалист.

Для Ларисы Штефан наставничество — это в первую очередь взаимодействие в команде и постепенные изменения в ежедневной работе: «Мы между собой общаемся, находим решения, получаем новый опыт друг от друга». В то же время, по ее мнению, опыт сам по себе не гарантирует, что человек может быть наставником. «Не каждый, кто 25 лет работал на заводе, может стать хорошим ментором. Наставник должен идти по пути подопечного, но идти рядом, не тянуть за собой и не вмешиваться», — добавляет она. Из этого естественно следует еще один барьер — доверие. По ее словам, сопротивление бывает с обеих сторон: «Многие боятся наставников. Это процесс, который требует доверия и открытости».

Чтобы этот подход не держался только на энтузиазме отдельных людей, его необходимо закрепить в правилах и процедурах. «Программу надо перевести из ручного режима в стандартизированную систему: четкие этапы, продолжительность, роли, что именно передает наставник — ценности, технические и нетехнические навыки», — говорит Лариса Штефан. К этому добавляются документация и измерение эффективности, регулярный фидбек, мини-курсы и тренинги для самих наставников. Ну, а будет работать это все, только если менторство новичков будут считать не дополнительным бременем, а важной задачей, которая будет подкрепляться благодарностями и материальным поощрением.

Не только энтузиазм, но и системность

Оба собеседника соглашаются: наставничество эффективно в том случае, если оно не основывается только на энтузиазме отдельных людей. Необходима система — со стандартами ролей, этапов, продолжительности, понятной документацией и регулярным обновлением компетенций наставников.

Поэтому проект EdUP готовит универсальную программу подготовки наставников и пособие с практическими инструментами внедрения, чтобы модель можно было воспроизводить в любой отрасли.

Сейчас бизнес в основном запускает наставничество как собственную инициативу. Вместе с тем практика других стран, например Германии, позволяет предприятию получать компенсацию от государства за участие в дуальном образовании. Если такой механизм закрепить на законодательном уровне, наставничество быстро выйдет за рамки «инициативы отдельных компаний». А выгоду от этого формата уже получают не только бизнес и правительство, но прежде всего студенты. Ведь это позволяет не выбирать профессию вслепую и прийти на первую работу подготовленным.