Людина важливіша за автомат: як працює сучасний "горизонтальний" бізнес

Горизонтальне лідерство: Через автоматизацію рутинних управлінських функцій компанії переходять до меншої кількості керівників та більш горизонтальної структури.

Автоматизація забирає рутину в керівників. Компанії скорочують рівні управління. Але хто тоді веде людей і як? Зазвичай менеджер середньої ланки збирає звіти від підлеглих, передає їх вище, отримує рішення від керівництва, доносить їх до команди, контролює дедлайни, веде наради, навіть вирішує конфлікти. Але світ змінюється, змінюється й те, що тепер частину роботи менеджера веде програма.

Згідно з дослідженням McKinsey, 60% управлінських завдань піддаються автоматизації, та завдяки автоматизації рішення ухвалюються удвічі швидше, без зайвого узгодження.

Щоб зрозуміти, куди ми рухаємося, варто зрозуміти, звідки прийшла вертикальна структура. Мені здається, що це відбулося насамперед через дефіцит інформації. У великих компаніях 1970-х років дані рухалися повільно. Тільки керівник відділу знав, що відбувається у його підрозділі, директор бачив картину по всій компанії. Хто стояв вище, той бачив більше і тому ухвалював рішення, в такому випадку ієрархія була логічним рішенням для свого часу. Сьогодні вже більша кількість співробітників може бачити ту саму аналітику, що і CEO. Завдання розподіляються автоматично. Звіти можливо генерувати без участі людини. Інформаційний привілей зник, і водночас зникає головне обґрунтування для зайвих рівнів управління.

Наприклад, китайський виробник побутової техніки HAIER скоротив 10 000 менеджерів середньої ланки і розбив компанію на 4 000 мікропідприємств по 10–15 осіб. Кожен підрозділ сам ставить цілі, наймає людей і напряму відповідає перед ринком. Результатом такого рішення стало те, що виручка зросла, а швидкість реакції на зміни різко збільшилась.

Варто зрозуміти, що на практиці це означає менше рівнів між рядовим співробітником і ключовим рішенням, замість чіткої піраміди — мережа відносно самостійних команд.

Для прикладу такої взаємодії можна взяти Spotify, де компанія побудована на "squads" — це невеликі команди з повною відповідальністю за свій продукт. Над ними немає класичного менеджера. Є chapter leads, люди, які відповідають за розвиток спеціалістів, але не керують їхньою щоденною роботою. Рішення ухвалюються там, де є компетентність.

У Valve все ще цікавіше, розробник відеоігор повністю відмовився від менеджерів. Будь-який співробітник може долучитися до будь-якого проєкту. Столи в офісі стоять на колесах, що символізує гнучкість. Звучить як хаос, але компанія стабільно прибуткова і вважається одним із найбільш продуктивних місць роботи в індустрії.

Важливо Повторити успiх Netflix: як нерiшучiсть у бiзнесi може бути проблемою або можливiстю

Найголовніший момент виникає, коли ми задумуємося про те, як в цьому проявляється лідерство і чому це складніше, ніж здається.

У вертикальній структурі лідер мав чітку опору, а саме — позицію в ієрархії. Його слухали, тому що він начальник. У горизонтальній структурі ця опора зникає, натомість залишається тільки реальний авторитет.

Дослідження Google "Project Aristotle" вивчило 180 команд і виявило, що найефективніші команди — це ті, де люди відчувають психологічну безпеку. Тобто можуть висловлювати ідеї, визнавати помилки і не боятися виглядати некомпетентно.

Є ще один важливий наслідок горизонтальних структур — зміна самої мотивації в компанії. У вертикальній піраміді кар'єра мала лише напрямок вгору. Виникала токсична конкуренція, бо люди боролися не за те, щоб робити кращу роботу, а за те, щоб зайняти наступну сходинку. Горизонтальна модель ламає цю логіку. Коли немає піраміди, за яку треба битися, люди починають рухатися углиб своєї справи.

А дослідження Deloitte показало, що це ефективно, бо 73% міленіалів і представників покоління Z вважають можливість виконувати роботу, яка має сенс, важливішою за кар'єрне просування, тому горизонтальні структури — це відповідь на цей запит. Для бізнесу це теж вигідно, людина, яка займається тим, що їй дійсно близьке, працює краще і залишається в компанії довше.

Неформальні лідери набирають більше впливу, ніж офіційні керівники, і залишаються без будь-якої підзвітності. Команди без чітких правил починають конкурувати між собою замість того, щоб співпрацювати. Саме тому компанії, які успішно перейшли до горизонтальної моделі, не просто прибирають менеджерів, вони замінюють їх новими механізмами координації. Чіткі ролі замість посад, прозорі процеси ухвалення рішень замість кабінетних домовленостей, культура прямої відповідальності замість колективного "ми вирішили". Форма змінюється, але потреба в структурі нікуди не зникає.

Якщо функцію менеджера автоматизовано, то залишається здатність бачити реальну картину без самообману і говорити про неї прямо, навіть коли це неприємно. Вміння створити середовище, де люди працюють добре через сенс. Розвиток інших стає не контролем, а передаванням компетентності і, нарешті, ухвалення рішень там, де дані закінчуються і починається людське судження.

Це вимагає іншого типу людини, ніж класичний адміністратор, таких людей складно знайти, ще складніше виростити. Критерії оцінки змінюються, бо раніше питали, скільки людей підпорядковано і чи виконаний план, а тепер — чи стала команда сильнішою через його присутність і скільки людей хочуть з ним працювати.

Горизонтальне лідерство — це відповідь на конкретну зміну: коли алгоритм бере на себе функцію, залишається тільки особистість. І виявляється, що саме вона є найважливішим ресурсом сучасної організації, тим, який не автоматизується.

Автор висловлює особисту думку, яка може не співпадати із позицією редакції. Відповідальність за опубліковані дані в рубриці "Думки" несе автор.

Важливо Втома від змін: як виникає цей поширений сучасний синдром і що з ним робити