/https%3A%2F%2Fs3.eu-central-1.amazonaws.com%2Fmedia.my.ua%2Ffeed%2F64%2F5f6e948416f27c311f34d52bd22b3a99.jpg)
Як український Freeze Lead вирішує проблему 50% плинності кадрів на рибних заводах Аляски
Андрій Калініченко починав на Алясці сортувальником риби, а за кілька сезонів став керівником морозильного цеху Silver Bay Seafoods. Він запропонував зміни, які допомогли зменшити плинність кадрів, скоротити втрати часу й стабілізувати роботу одного з найскладніших відділів виробництва.За кілька сезонів українець пройшов шлях від сортувальника замороженого філе до керівника морозильного цеху. Але головне в цій історії — не лише кар'єрне зростання. На одній із найскладніших ділянок виробництва Андрій змінив систему роботи: зменшив навантаження на працівників, скоротив втрати часу між процесами й допоміг цеху стабільно витримувати пікові обсяги сезону.На острові Кадьяк сезон дикого лосося триває лише кілька інтенсивних місяців. У цей період рибний завод працює у високому темпі: сировина надходить безперервно, кожна затримка впливає на весь виробничий процес, а помилки швидко перетворюються на втрати.Вперше Андрій приїхав на Аляску у червні 2021 року. Починав у Накнеку сортувальником замороженого філе. Згодом його перевели спочатку в Крейг, а потім у Кадьяк — на посаду завантажувача в морозильному цеху.Після завершення сезону Андрій повернувся в Україну. Але вже у січні 2022 року на запрошення HR-менеджера знову прилетів до Кадьяка. У 2023-му отримав підвищення і став керівником морозильного цеху.Коли Андрій прийшов у відділ, ситуація була складною. Морозильний цех — одна з ключових ділянок виробництва. Саме тут продукція проходить швидке заморожування перед подальшим зберіганням і відправленням.У відділі було 15 камер, кожна з яких розрахована приблизно на 2,5 тонни сировини. У пік сезону через цех проходило до 85 тонн продукції за 12-годинну зміну. Але основне фізичне навантаження трималося лише на двох завантажувачах.Кожен із них за добу міг переносити десятки тонн продукції, підіймаючи 17-кілограмові коробки на багаторівневі полиці. Зміни тривали по 12–16 годин, майже без вихідних, упродовж півтора-двох місяців."Люди просто фізично не витримували, — згадує Андрій. — Були травми спини, розтягнення, сильне виснаження. Плинність кадрів сягала 50% за сезон. Це був класичний хаос, коли робота цілого заводу залежала від двох виснажених людей".Перше, що зробив Андрій, — почав фіксувати слабкі місця в роботі цеху. Він не прийшов до керівництва зі скаргами. Натомість підготував чіткий план: що саме гальмує процес, де виникає найбільше навантаження і як це можна змінити.Одним із перших рішень стало збільшення кількості завантажувачів до чотирьох. Але цим Андрій не обмежився. Він запропонував ротацію персоналу кожні шість годин: працівники з ділянки пакування, де фізичне навантаження було нижчим, частково змінювали завантажувачів морозильного цеху.Після цього Андрій узявся за самі процеси. Раніше рибу сортували лише за видом. Він запропонував додатково сортувати її за розміром. Для окремих позицій, які було складніше вкладати в коробки, домігся перегляду нормативної ваги.Це дало змогу зменшити обсяг ручної роботи й скоротити час завантаження однієї камери на 15–20%.Ще однією проблемою були паузи між етапами роботи. Час втрачався не лише в камерах, а й між ними — під час переходу від вивантаження до нового завантаження. Через це весь процес сповільнювався.У 2023 році Андрій почав вибудовувати чіткішу взаємодію між морозильним цехом, пакуванням, прийманням сировини та технічною службою. Запровадили короткі робочі наради, зрозумілі правила комунікації та швидке сповіщення інженерів, якщо в роботі обладнання виникали відхилення.Результат став помітним уже на початку сезону. Якщо раніше цех виходив на повну потужність приблизно за два тижні, то після змін цей процес скоротився до трьох-чотирьох днів. Навіть за оновлення частини персоналу продуктивність не просідала.У пік сезону цех стабільно видавав до 85 тонн продукції за зміну.Окрему увагу Андрій приділяє зменшенню втрат сировини. Для нього це не модний виробничий принцип, а практична необхідність."Дикий лосось Аляски — обмежений і цінний ресурс. Кожна тонна, яку можна втратити через затримки або неправильне зберігання, — це і фінансові збитки, і шкода для довкілля. Коли цикл роботи швидкий і зрозумілий, втрат стає менше, а якість продукції вища", — пояснює він.Зараз Андрій працює в компанії вже п'ятий сезон. Далі планує отримати інженерну освіту й перейти до технічного напряму — обслуговування промислових морозильних установок.Його наступна мета — автоматизація рибопереробки з урахуванням складних умов Аляски: вологості, солі та екстремального холоду."Хочу працювати над системами машинного зору та роботизованими рішеннями, які витримають умови аляскинського цеху. Це може зменшити проблему нестачі кадрів і вивести галузь на новий рівень", — каже Андрій.Історія Андрія Калініченка показує, як системний підхід може змінити навіть найважчі виробничі процеси. Він починав із фізичної роботи в цеху, але зміг побачити проблему ширше: не лише як нестачу людей, а як збій у процесах, навантаженні та комунікації між відділами.Його кейс — приклад того, як уважність до деталей, дисципліна й готовність пропонувати зміни можуть давати конкретний результат: менше виснаження працівників, стабільніший темп роботи й вищу ефективність виробництва.
Поділитися сюжетом
Джерело матеріала