Зима близько, а «Нафтогаз» — без керманича. Як знайти очільника держкомпанії

CEO «Нафтогазу» Сергія Корецького призначено прем'єр-міністром України, тож одна з найбільших державних компаній країни залишилася без керівника.

НАК «Нафтогаз України» є стратегічним елементом енергетичної системи країни. Напередодні складної зими від його роботи буквально залежить, чи буде в українців тепло.

Чи реально швидко знайти заміну керівнику такої компанії?

Так, коли йдеться про тимчасове управлінське рішення. Але якщо мета полягає в пошуку сильного CEO, здатного керувати компанією багато років, поспіх зазвичай дорого коштує. Адже керівник «Нафтогазу» має працювати одночасно в кількох складних площинах: забезпечувати бізнес-результат, взаємодіяти з державою, відповідати очікуванням міжнародних партнерів і ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності.

Для CEO такого рівня повноцінний пошук зазвичай триває від трьох до шести місяців. Якщо йдеться про міжнародний пошук або дуже вузький ринок, процес може бути довшим.

Людей, готових очолити державну компанію, небагато. Я називаю їх діамантами: вони вже досягли успіху в своїй сфері, тому десять разів зважують, перш ніж погодитися на таку роль. Тут високий рівень відповідальності поєднується з політичним тиском, обмеженими можливостями реалізувати власне бачення та значними репутаційними ризиками.

У кризовий період компанія обирає не лише генерального директора, а й стиль управління, принципи формування команди та корпоративну культуру на роки наперед. Саме тому оцінювати кандидата потрібно не лише за професійним досвідом, а й за здатністю працювати в невизначеності, швидко навчатися, ухвалювати складні рішення під тиском і зберігати довіру людей.

Як шукають CEO для великих державних компаній

Пошук починається не з кандидатів, а з відповіді на запитання, які виклики стоятимуть перед компанією найближчими роками. Саме вони визначають профіль майбутнього CEO. Потім формується довгий список кандидатів, проводяться глибинні інтерв’ю, оцінка лідерських компетенцій, перевірка репутації, рекомендацій і результатів роботи.

Чи існує лава запасних? І так, і ні. На ринку є люди, яких регулярно розглядають на позиції CEO великих компаній. Але це не означає, що вони підійдуть саме для «Нафтогазу»: кожен бізнес перебуває на різному етапі розвитку, тому важливо знайти не найкращу людину на ринку, а найкращу саме для конкретного контексту.

Компетенції, які мають значення

Очільник великої державної компанії має володіти низкою ключових компетенцій.

Досвід роботи в кризових умовах. Потрібна людина, яка вже проходила через масштабні трансформації. Це величезне емоційне та фізичне навантаження, тому краще, щоб такий досвід уже був, а не здобувався саме на цій посаді.

Стратегічне мислення разом зі швидкістю ухвалення рішень. Є керівники, які можуть довго аналізувати ситуацію, перш ніж діяти. Для багатьох ролей це працює. Але компанія масштабу «Нафтогазу» потребує швидких рішень без втрати стратегічного фокусу. З мого досвіду, проблеми починаються саме тоді, коли генеральний директор перестає діяти згідно з довгостроковими цілями бізнесу.

Здатність формувати сильну команду. Жоден керівник не здатен реалізувати трансформацію значного масштабу самотужки.

Емоційна стійкість. Постійний тиск, публічна критика, політичні виклики та війна потребують високого рівня саморегуляції. Без неї керівник починає ухвалювати реактивні рішення, що створює прямі ризики для бізнесу.

Репутація та довіра. У державних компаніях довіра є одним із головних управлінських ресурсів. Її вибудовують роками, а втратити можна за день.

Чи потрібен галузевий досвід

Галузевий досвід, безумовно, важливий. Проте сильний керівник може прийти і з іншої індустрії. Значно важливіше, чи здатен він швидко навчатися, працювати з експертами, сильнішими за нього в окремих напрямах, і ухвалювати якісні рішення на основі нової інформації.

Приміром, ми часто чуємо від партнерів з оборонного сектора: «Нам потрібна людина виключно з MilTech». Але варто дивитися ширше. Насправді сильний керівник з іншої галузі часто за три-чотири місяці занурюється у специфіку та вибудовує систему управління ефективніше, ніж людина з галузевим бекграундом, але без управлінської експертизи.

Якщо говорити про ідеальний бекграунд CEO великої державної компанії, універсального рішення не існує. Але найкраще працює поєднання трьох складових: досвіду у великому бізнесі, державному секторі та антикризовому управлінні.

Чого не варто робити

Головна помилка під час таких призначень — оцінювати кандидата лише за минулими досягненнями. Бездоганний послужний список не гарантує успіху на новій посаді. Не менш важливо зрозуміти, чи відповідає людина майбутнім викликам, оцінити її мотивацію, управлінські компетенції, характер і репутацію.

Ще одна поширена помилка — ухвалювати рішення занадто швидко, без глибокої оцінки управлінських компетенцій, мотивації та репутації. Або, навпаки, переоцінювати професійний досвід і недооцінювати лідерські якості та особистісні характеристики кандидата.

Замість висновку

За двадцять років роботи в executive search я дедалі більше переконуюся: сильні лідери вирізняються не тим, що знають усі відповіді, а тим, що ставлять правильні запитання.

У четвертому сезоні True Detective героїня Джоді Фостер майже постійно повторює фразу: Wrong question. Тобто часто справа не в неправильній відповіді, а в неправильно поставленому запитанні.

У бізнесі цей принцип працює так само. Сильний CEO не намагається знати все. Він формулює правильні запитання, залучає сильніших за себе людей і не втрачає якості рішень навіть під тиском війни, політики та постійної турбулентності. Саме такі лідери сьогодні потрібні стратегічним державним компаніям України.