Офіцери за 50 – група ризику. Чим загрожує епідемія ейджизму?

«Зі ста людей в армії
десятеро взагалі не повинні там бути.
Вісімдесят – це просто мішені.
Дев’ятеро – справжні бійці, і ми раді, що вони є,
адже саме вони ведуть битву.
Але один…
один – це воїн, і саме він поверне решту назад».
Афоризм, який традиційно приписують Геракліту

Готовність молодого покоління захищати державу значною мірою залежить від того, як ця держава ставиться до тих, хто вже пройшов війну. Адже ставлення до ветеранів сьогодні формує мотивацію майбутніх захисників завтра.

Два Батлери

У 1969 році американський геронтолог Роберт Батлер запропонував термін «ейджизм» – дискримінація людини за віком, за аналогією до расизму та сексизму. Майже за сто років до нього інший Батлер, британський генерал і військовий мислитель Вільям Френсіс Батлер, написав фразу, яку варто було б вирізьбити над входом до кожного відомства: «Нація, яка наполягає на тому, щоб проводити чітку межу між людиною, що воює, і людиною, що мислить, ризикує отримати армію, якою командують дурні, і думку, яку формують боягузи».

Один Батлер назвав хворобу. Другий – описав її наслідки.

Сьогодні в Україні ці два спостереження зійшлися в одній точці. «Ейджизм» – явище, яке ми звикли обговорювати в контексті відмов кадровиків сорокарічним кандидаткам, перетворився на системний чинник у чотирьох сферах, від яких безпосередньо залежить
здатність держави вистояти: оборона, наука, освіта, державне управління. І в усіх чотирьох він працює однаково: вимиває носіїв досвіду й замінює їх людьми, чия головна кваліфікація – молодість і впевненість у собі.

Варто одразу зняти непорозуміння. Ейджизм – це не лише упередження проти старших. Існує і зворотний ейджизм – проти молодих. Проблема не в тому, що хтось молодий чи хтось старий. Проблема в тому, що вік підмінив собою критерій. Коли рік народження в анкеті важить більше, ніж те, що людина вміє, тобто держава вже ухвалює рішення наосліп.

Чому це вибухнуло саме зараз?

До 2022 року наука, освіта й оборонна сфера не були полем конкуренції. Молодь туди не йшла, і причини були очевидні: низька зарплата, важка праця, звужені порівняно з рештою суспільства свободи. Ці галузі роками тримали люди середнього й старшого віку – не тому, що витіснили молодих, а тому, що молодих там просто не було.

Війна змінила рівняння за лічені місяці. Професії, які ще вчора вважалися непрестижними, раптом стали затребуваними, бо перетворилися на механізм отримання відстрочки, бо опинилися під захистом держави. У сфери, де десятиліттями був кадровий голод, ринув потік людей, для яких ці сфери ніколи не були покликанням.

І тут спрацював другий чинник – дефіцит людського ресурсу. Коли кадровий голод стає гострим, система починає закривати очі на вимоги до посад. Спочатку як виняток. Потім як практику. Потім – як норму.

Кар’єрна драбина, яку розібрали на дрова

Тут потрібно пояснити те, що поза цими сферами звучить як бюрократичний формалізм, а насправді є несучою конструкцією.

У науці, щоб обійняти посаду, треба пройти послідовність щаблів, і кожен наступний має власні вимоги – до стажу, до освітніх та наукових регалій. В освіті певний рівень оплати прив’язаний до педагогічних звань, а вони здобуваються роками практики. У державному управлінні та обороні – те саме: кожна посада має систему вимог, і ключовісеред них – це досвід, вислуга, кваліфікація.

Усе це – не поклоніння сивині. Це спосіб, у який інституція гарантує, що людина на посаді вже робила помилки на нижчому рівні, де їхня ціна була прийнятною. Драбина – це не привілей старших. Це страховка суспільства.

Сьогодні ж поширилася інша логіка: драбина – це перешкода. Хочеться всього й одразу, а заважають ті, хто йшов плавно, щабель за щаблем. Люди з досвідом роблять зауваження, намагаються навчити, але вчитися ніхто не хоче. Це інше покоління, для якого навіть батьки не були авторитетом; складно очікувати, що авторитетом стане хтось значно старший і при цьому чужий.

Далі механізм відтворює сам себе. Людина, яка отримала посаду достроково, через кадровий голод або протекцію, тягне за собою таких самих. Тих, хто був до неї, вона описує вже готовим словником: «діди», «совок», «пережитки». І найгірше: обійнявши посаду в обхід усіх вимог, вона залишає після себе людину ще менш компетентну – бо на її тлі виглядатиме не гірше.

«Оцивілення» військової служби…

Оборона не стала винятком – вона стала найуразливішою ділянкою.

Керівні посади різних рівнів заповнюють так звані «менеджери», які часто не розуміють предмета, яким керують. Начальниками військових кафедр при цивільних та військових закладах стають люди, які жодного разу не стояли перед аудиторією, ніколи не перебували в середовищі військової служби, не проходили шляху курсанта й молодшого офіцера в частині з підлеглими. Усе життя – цивільні, і головна компетенція – уміння заробляти гроші.

Прийнявши посаду як подарунок долі, така людина формує власну молоду команду й починає з того, що руйнує те, що працювало. Досвід не поважається. Традиції втрачаються. Розуміння обов’язку перед Україною й перед її народом стає порожнім звуком, бо це просто тимчасовий щабель. Чи цікавить її установа, з якої вона прийшла? Ні. Чи цікавлять люди, з якими працювала? Ні.

Але бізнес і армія стоять на різних основах. Там – гроші. Тут – честь і обов’язок. Для кадрового військового, від курсанта до генерала, служба – це шлях: відданість Батьківщині, честь щодо власного вибору й товаришів по службі, готовність до самопожертви. Це не менеджмент. Це інша природа діяльності, і вона не конвертується.

Курт фон Гаммерштайн-Екворд, який очолював рейхсвер і відмовився служити Гітлеру, поділив офіцерів на чотири типи: розумні та ліниві – придатні до вищого командування; розумні й працьовиті – до штабної роботи; дурні й ліниві – до рутинних завдань; а от дурних і водночас енергійних, попереджав він, слід усувати негайно, бо вони здатні заподіяти шкоду.

Проблема не в тому, що в оборону прийшли молоді. Проблема в тому, що до четвертої категорії ми останнім часом ставимося надто поблажливо.

Окремо – про найболючіше. Найбільша біда навіть не в самих призначенцях, а в тому, хто їх призначає. Старші за віком керівники самі ставлять таких «менеджерів» на посади, нехтуючи вимогами, які викувані досвідом і формувалися роками. Мотив простий і невисловлений: на тлі молодої команди не хочеться виглядати немолодим. Це спосіб протриматися ще трохи на власній посаді. Надовго чи ні – невідомо, бо наступний упевнений у собі молодий професіонал уже стоїть за спиною.

Синдром упевненості

Сучасне покоління блискуче володіє правилами комунікації та щиро вважає: якщо ти не можеш висловити думку швидко – хай із помилками, але швидко й відкрито, тоді ти не професіонал. Але це не так.

Великі вчені, визначні полководці, серйозні керівники – це здебільшого люди, які сумніваються. Вони бояться помилитися, бо для них помилка – це репутація, фах, іноді трагедія. Для нового покоління помилка не коштує нічого: серед десятка спроб десь трапиться і правильне рішення. Але кожна помилка на державній посаді – це чиїсь долі, це стійкість підпорядкованих установ, це стан держави загалом.

За роки роботи я багатьом керівникам казав одну й ту саму річ. Якщо людина заходить на співбесіду й каже: «Я з усім впораюся, я універсал, я можу все, просто дайте мені цю посаду» – прощайтеся з нею одразу. Але якщо людина каже: «Мені треба подумати, я не впевнений, що є фахівцем у цій галузі, але готовий спробувати на випробувальний термін» – беріть. Вона вчитиметься, боротиметься, розвиватиметься сама й розвиватиме
інших, передаючи досвід.

Ми ж робимо навпаки – через знайомства, через нерозуміння, через втрачену культуру оцінювання. Непрофесіонал ніколи не візьме професіонала: він візьме того, хто слабший і розумом, і енергією. Бо боїться. І не вміє вчитися.

Сунь-Цзи ще у трактаті «Мистецтво війни» перелічив п’ять чеснот полководця: мудрість, щирість, людяність, мужність і суворість. У цьому переліку немає ні швидкості мовлення, ні вміння презентувати себе.

Професіонал у Збройних силах України – це не той, хто миттєво висловлює думку. Це той, хто здатен думати й обрати оптимальне рішення у складній ситуації, взявши на себе всю відповідальність. Це не той, хто уникає відповідальності. Це той, хто сумнівається, і все одно бере її. Хто не сумнівається – той не знає нічого: він не розуміє наслідків свого рішення, не має гіркого досвіду служби, не усвідомлює, що відповідає за людські долі.

Повагу, звертання, посаду в армії треба заслужити, вистраждати й дочекатися. Їх не отримують у подарунок – ні як члена команди, ні як символ «нової хвилі оновлення армії».

Контраргумент, який треба визнати чесно

Було б нечесно вдавати, що аргументів на користь оновлення не існує. Макс Планк у «Науковій автобіографії» сформулював те, що згодом назвали принципом Планка: «Нова наукова істина торжествує не тому, що вдається переконати опонентів і змусити їх прозріти, а радше тому, що опоненти зрештою помирають, а виростає нове покоління, для якого ця істина є звичною».

Планк мав рацію: інституції справді здатні закам’яніти, а досвід іноді перетворюється на аргумент проти змін. Той, хто 30 років робив щось одним способом, щиро не вірить, що можливий інший. Ця хвороба реальна, і вдавати, що її немає, означало б підтвердити найгірші підозри опонентів.

Але з принципу Планка не випливає кадрова політика за роком народження. З нього випливає потреба в конкуренції результатів – у прозорих правилах, за якими нова ідея може перемогти стару відкрито. Різниця між оновленням і ейджизмом проста: оновлення прибирає тих, хто не дає результату; ейджизм прибирає тих, хто народився надто рано. Перше робить систему сильнішою. Друге – просто змінює покоління носіїв тих самих вад, додаючи до них втрату пам’яті.

І тут доречно згадати Ньютона, який у листі до Роберта Гука 1675 року пояснив механіку будь-якого прогресу: «Якщо я бачив далі за інших, то лише тому, що стояв на плечах гігантів».

Проблема сучасних «менеджерів» не в тому, що вони хочуть бачити далі. А в тому, що вони спершу вирішили зіштовхнути гігантів з-під ніг, і щиро дивуються, чому огляд не покращився.

Офіцери 50+: група ризику без запасного аеродрому

Тепер про те, у чому полягає безвихідь, і що держава зобов’язана виправити.

Офіцери після 50 сьогодні – група ризику. Багато з них віддали службі Україні понад 30, а то й 40 років. Вони досягли піку свого кар’єрного зростання. Але через епідемію ейджизму вони опинилися під загрозою стирання: вони не потрібні новим керівникам, бо в тих є своя команда.

І ось ключове. Держава не передбачила для таких людей шляху відступу.

Нагадаю юридичну реальність: за умов воєнного стану перелік підстав для звільнення з військової служби різко звужений. Вислуга років – навіть 30 и 35, самостійною підставою для звільнення не є. Людина, яка віддала службі все життя й чий досвід нова команда відверто не бажає використовувати, не має жодного законного способу піти гідно. Її або тримають на декоративній посаді, або поступово виштовхують, або вона доживає до граничного віку в статусі зайвої.

Такі офіцери розуміють просту річ: держава їх використала. Щоб досягти чогось у службі, у науці, в освіті, вони віддали найкращі роки, пожертвувавши всіма привілеями вільного цивільного життя. А тепер ті, кого вони вчили, прийшли зі своїми командами, і їм не
потрібен ні цей досвід, ні традиції, ні почуття обов’язку перед країною. Їм потрібні посади й гроші.

Цих офіцерів не можна прирівнювати до мобілізованих, бо у них принципово інша історія стосунків із державою. Якщо їхній досвід державі не потрібен – дайте їм свободу. Це не поступка. Це елементарна порядність.

Ціна питання

Тепер про те, що буде далі, і це головна причина, чому цю колонку взагалі варто було писати.

Нинішній стиль роботи молодих «менеджерів» – це стиль виживання під час війни. Війна закінчиться. І значна частина цих людей залишить оборонну сферу, науку й освіту, бо там не буде грошей, зате будуть проблеми. Це не їхній стиль життя. Там, на їхню думку, мають залишатися «дурні», які йдуть шляхом самопожертви заради справи й країни.

Питання просте: хто залишиться? Тих, хто мав передати досвід, на той момент уже виштовхнуть. Тих, хто міг би його прийняти, ніхто не вчитиме, бо вчити буде нікому. Ми отримаємо не оновлену систему, а порожню.

І ще один наслідок, найменш помітний і найбільш руйнівний. Нехтування принципами формує наступне, ще більш травмоване покоління, яке бачить і робить висновок: можна досягти всього, не виконуючи послідовності й нехтуючи вимогами до посад. Цей висновок, засвоєний у 25 років, визначатиме поведінку людини наступні сорок.

А покоління «терпил» терпить або йде – ламаючи власні принципи й зникаючи з професійного горизонту назавжди. З надією, що покличуть. Що згадають. Що досвід, знання й сила ще стануть у пригоді державі.

Скоріш за все, не покличуть…

Висновки: що конкретно має зробити Україна

Ейджизм – це той самий булінг, тільки не в шкільному класі, а у сферах, від яких залежить існування держави. Якщо ми не зупинимо його вчасно, наслідки будуть непередбачуваними. Має бути спадкоємність поколінь. Якщо її не буде – буде провал і глухий кут. Він мине, але для цього знадобиться час: рівно стільки, скільки потрібно, щоб нинішні молоді досягли віку тих, кого вони свого часу витіснили.

Що треба зробити?

Спільне для всіх чотирьох сфер

• 1. Повернути кваліфікаційним вимогам силу норми. Вимоги до посад існують не для церемоніалу. Кожне призначення в обхід вимог має бути письмово обґрунтованим, тимчасовим і публічним – із зазначенням, ким саме і на яких підставах ухвалено рішення.
• 2. Замінити критерій віку критерієм результату. Ні молодість, ні вислуга не є кваліфікацією. Кваліфікація – це підтверджений результат. Запровадити прозоре періодичне оцінювання за показниками, однаковими для сорокарічного й шістдесятирічного.
• 3. Зробити наставництво службовим обов’язком, а не доброю волею. Керівник, який за строк повноважень не підготував наступника, не може вважатися успішним керівником – незалежно від решти показників.
• 4. Заборонити «зачистку команди» як управлінську практику. Прихід нового керівника не може автоматично означати заміну кадрового складу. Кожне звільнення має мати індивідуальну підставу, пов’язану з результатом роботи конкретної людини.

Оборонна сфера

• 5. Керівні посади у військовій освіті – лише для тих, хто пройшов службу. Начальником військової кафедри не може бути людина, яка не була курсантом і не служила хоча б декілька років в військовій частині. Це не корпоративний снобізм – це питання того, чи розуміє керівник предмет, якому навчає.
• 6. Створити законний і гідний шлях виходу для офіцерів із вислугою понад 25 – 30 років. Якщо держава не має застосування для їхнього досвіду, вона зобов’язана надати: право на звільнення за вислугою років; виплати, нараховані з найвищої досягнутої посади – вершини кар’єрного шляху; відстрочку на адаптаційний період, щоб людина могла облаштувати життя після служби. Не викинути, а відпустити з подякою.
• 7. Створити реальний механізм використання цього досвіду – до звільнення. Резерв інструкторів, наставників, експертів, викладачів. Офіцер із 30-річною вислугою, якого «немає куди подіти» – це діагноз системі управління, а не людині.

Наука

• 8. Керівник наукової установи повинен мати науковий ступінь. Не «управлінський досвід замість ступеня», а ступінь. Людина, яка не проходила процедури захисту, не розуміє зсередини, як влаштована наукова відповідальність.
• 9. Розділити адміністрування й наукове керівництво. Господарськими питаннями може займатися менеджер. Науковим напрямом – ні. Це дві різні посади з різними вимогами.

Освіта

• 10. Керувати освітнім закладом може лише той, хто працював викладачем. Василь Сухомлинський казав: «До хорошого уроку вчитель готується все життя». Той, хто не провів жодного уроку, не здатен оцінити роботу тих, хто проводить їх щодня.
• 11. Захистити педагогічні та наукові звання від знецінення. Якщо регалії перестають впливати на призначення, зникає сенс їх здобувати, а разом із ним зникає й мотивація до професійного зростання як такого.

Державне управління

• 12. Запровадити обов’язковий аудит призначень на посади з кваліфікаційними вимогами. Щорічна публічна статистика: скільки призначень здійснено з дотриманням вимог, скільки – у порядку винятку, і чим ці винятки обґрунтовані. Те, що не вимірюється, не виправляється.
• 13. Визнати вікову дискримінацію окремим предметом кадрової політики. Не декларацією про «повагу до досвіду», а нормою з процедурою оскарження.

Держава не має вибирати між молодістю й досвідом. Вона має вибирати між компетентністю й некомпетентністю, а це зовсім інша вісь координат.

Повернімося до генерала Батлера. Нація, яка розділяє тих, хто воює, і тих, хто мислить, отримує дурнів у бою й боягузів у мисленні. Нація, яка розділяє тих, хто молодий, і тих, хто досвідчений, отримує те саме – тільки з відстрочкою на одне покоління.

У нас цієї відстрочки немає…

Продовження читайте далі: Досвід ейджизму в провідних країнах та компаніях світу, його передумови та наслідки. Система запобіжників замість покладання на добру волю керівника і державний захист кадрових категорій, без якого ланцюгова реакція лише нарощуватиме масштаби.